الفصل الأول
مدخل إلى الإدارة الاستراتيجية
ما هو المقصود بإدارة الاستراتيجية؟
وما هى مهمتها الأساسية؟
وهل هى علم أم فن؟
وما هى المصطلحات الأساسية فيها؟
وما هى أهم مراحل وأنشطة عملية إدارة الاستراتيجية؟
وما هى العلاقة بين مستويات الاستراتيجية ومراحلها؟
وما هو النموذج العام الذى يحكم العملية الاستراتيجية ككل؟
1/1 المقدمة:
إن إدارة الاستراتيجية هى التى تجعل منظمة ما تأخذ زمام المبادرة والمبادأة بدلا من أن تكون فى حالة من مجرد رد الفعل فى تشكيل مستقبلها.
وفى هذا الفصل سوف نحاول بإذن الله تعالى أن نتعرف معا على نموذج إدارة الاستراتيجية وكيف يمكن تطبيقه فى أنواع المنظمات المختلف، وأهم المصطلحات والتعريفات التى تتعلق بموضوع دراسة وتطبيق الاستراتيجية.
1/2 ماهى إدارة الاستراتيجية؟
مما لاشك فيه أن الوصول إلى تعريف واحد ومتفق عليه لمعنى الاستراتيجية يعتبر أمرا صعب المنال فكما هو الحال- تقريبا- فى سائر العلوم الاجتماعية بصفة عامة والإدارية بصفة خاصة، لذا نجد كل من حاول الكتابة فى هذا المجال له مفهومه وتعريفه الخاص به فهناك من ينظر إليها باعتبارها:
"مجموعة التصرفات والقرارات التى تعمل على إيجاد استراتيجيات فعالة لتحقيق أهداف المنظمة".
ورغم أن هذا التعريف يميل أكثر إلى العمومية والتوصيف لطبيعة العمل الاستراتيجي الإدارى، فإن هناك من عرف إدارة الاستراتيجية من منطلق الأدوار والمراحل الضرورية لإتمامها ومن هؤلاء (Fred R. David) فريد داوود الذى عرفها:
"صياغة، وتطبيق، وتقويم التصرفات والأعمال التى من شأنها أن تمكن المنظمة من وضع أهدافها موضع التنفيذ".
ومع ذلك يتضح أن هناك ثلاث مراحل أساسية لإتمام عملية إدارة الاستراتيجية وهى:
أ – صياغة الاستراتيجية: (Strategy Formulation)
وتتضمن هذه المرحلة:
وضع رسالة المنظمة "MISSION" ورؤيتها "VISION".
تحليل إمكانات المنظمة الداخلية، والوقوف على ما بها من نقاط القوة، ونقاط الضعف.
تحليل الظروف المحيطة وما فيها من فرص أو تهديدات.
وضع الأهداف الرئيسية "OBJECTIVES".
تحديد الاستراتيجيات البديلة لتحقيق هذه الأهداف.
تحليل وتقويم هذه البدائل والمفاضلة بينهما.
اتخاذ القرار بالبديل الأفضل والتى يمكن تنفيذها.
ب – تطبيق الاستراتيجية: s. Implementation
فبعد أن يتم اختيار البديل الاستراتيجي الأفضل كما هو موضح باعتبارها العمل الأخير فى المرحلة السابقة (مرحلة صياغة الاستراتيجية) فإنه لا يكون لذلك أية قيمة ما لم تحسن الإدارة وضعها موضع التنفيذ وهذه المرحلة تتطلب:
1- أن تحدد المنظمة أهدافها التفصيلية (Goals).
2- وضع السياسات.
3- دفع العاملين وتحفيزهم للتنفيذ.
4- تخصيص الموارد بطريقة تضمن تنفيذ الاستراتيجيات التى تم صياغتها بنجاح.
جـ - تقويم الاستراتيجية: S. Evaluation
فليس هناك عمل إدارى يعتبر كاملا دون أن تقويمه بعد تنفيذه، وذلك للوقوف على نتائج المرحلتين السابقتين، صياغة، وتطبيقا للاستراتيجية حيث يمكن الوقوف على جوانب التجويد أو التقصير فى هاتين المرحلتين من خلال عملية التقويم الجيدة والمستمرة، لما تم تخطيطه وتنفيذه، وهذا بدوره يزود رجل إدارة الاستراتيجية بتدفق مستمر من البيانات والمعلومات الواقعية التى تمثل رصيدا لا يستهان به فى بناء خبرة وتعلم متراكم يجعل من عملية التخطيط والتنفيذ بعد ذلك عملية أكثر واقعية واتقانا.
1/3 المهمة الأساسية لإدارة الاستراتيجية:
يؤكد بيتر دركر (Peter Drucker) على أن المهمة الأساسية للإدارة الاستراتيجية: هى: التفكير فى رسالة المنظمة. حيث يقول تحديدا: "ما هو عملنا؟ وماذا يجب أن يكون؟" .
وهذا يقود إلى وضع الأهداف وبناء الاستراتيجيات والخطط، وصنع القرارات اليوم لتحقيق نتائج الغد.
وهذا لا يتم إلا من خلال جزء من إدارة المنظمة، وهذا هو المستوى الإدارى الذى يمكنه أن ينظر إلى العمل نظرة كلية، فيمكنه أن يصنع القرارات التى تؤثر على سائر الأعمال، ذلك المستوى الإدارى الذى يمكنه أن يوائم بين أهداف واحتياجات اليوم واحتياجات الغد، والذى يستطيع أن يخصص الموارد المالية والبشرية لتحقيق النتائج الأساسية".
1/4 هل إدارة الاستراتيجية علم أم فن؟
يمكن أن ننظر إلى عملية إدارة الاستراتيجية باعتبارها "مدخلا هادفا ومنتظما لصنع القرارات الرئيسية فى منظمة ما".
ولكن لا يمكن اعتبار إدارة الاستراتيجية علم مجرد يؤدى فى حد ذاته إلى تحقيق استراتيجيات دقيقة وصحيحة من خلال اتباع ذلك المنهج ذى الخطوات الثلاث السابق شرحها.
ولكنها تعتبر- فى الحقيقة- محاولة لتنظيم مجموعة من المعلومات الوصفية والكمية بطريقة من شأنها أن تسمح بالتوصل إلى قرارات استراتيجية فعالة تحت ظروف عدم التأكد التى غالبا ما تواجه أية منظمة من المنظمات.
ومن هنا فإن القرارات الاستراتيجية مقارنة بالقرارات غير الاستراتيجية التى تعتمد تماما على الحدس والتخمين تقوم أساسا على معايير موضوعية وتحليل علمى، وليس على مجرد خبرة الشخص الماضية، وحكمه، ومشاعره وأحاسيسه.
ومع ذلك فإننا سوف نجد أن هناك بعض المديرين وأصحاب الأعمال ممكن يملكون موهبة غير عادية فى بناء وتنفيذ استراتيجيات فذة تقوم على الحدس والإلهام. ومن أمثلة هؤلاء فى العصر الحديث ويل ديورانت (Will Durant) الذى أنشا ونظم مؤسسة جنرال موتورز، والسيد "كوتوسوكى ماتسو شيتا" والذى أسس شركة "موتسوشيتا" التى تنتج الاسم التجارى المشهور عالميا فى مجال الأجهزة الكهربية "نوشيونال، وباناسونيك وتكنيكس". وقديما خالد بن الوليد، وعمرو بن العاص، وغيرهم، وغيرهم. وعلى حد قول الفريد سلون (A.Sloan) فإن أحد هؤلاء إذا سألته سوف يرد عليك قائلا:
"إننى فى كثير من المرات أشعر أننى على حق ولكننى قد لا أعرف السبب، ولا أستطيع أن أسوق مبررات منطقية لذلك. فالإلهام أكثر أهمية من المعرفة، فالمعرفة محدودة بينما الإلهام والخيال لا حدود له فإنه يستطيع أن يملك الدنيا بأسرها ويحتويها".
لذا قد نرى بعض المنظمات حولنا تبقى وتزدهر لأنها تملك مديرين ذوى حدس وإلهام عبقرى، ولكن ليست كل المنظمات من هذا النوع. لذا فإن الغالبية العظمى من المنظمات يمكنها أن تستفيد من مدخل إدارة الاستراتيجية فى اتخاذ القرارات.
ومما يزيد من صعوبة الاعتماد الكامل على الحدس والتخمين ذلك المعدل المتسارع للتغيير فى عالم يموج بالمتغيرات الكبيرة والمتلاحقة، وإذا كان مدخل الخبرة والحدس يصلح فى المنشآت الصغيرة فإنه لا يصلح لصنع القرارات الاستراتيجية فى منشآت الأعمال التى أضخحت تميز عالم الأعمال اليوم.
ولكن هل معنى ذلك أننا نضع الحدس فى مواجهة المدخل الاستراتيجي فى صنع القرارات؟
إن التفكير بهذه الطريقة يعتبر فى الحقيقة خاطئا. فالمديرون فى جميع المستويات يجب أن يستلهموا إلهامهم وما لديها من حدس، وإحساس جنبا إلى جنب مع ممارسة عملية إدارة الاستراتيجية. فالتفكير والتفكير الملهم Intuitive يمكن بل يجب أن يكمل كل منهما الأخر. فمدخل إدارة الاستراتيجية يسمح للمدير بوقت أطول للتفكير الخلاق الملهم، وكذلك فإن التفكير الإلهامى يكشف فى كثير من الأحيان عوامل شخصية مهمة يجب أن تؤخذ فى الاعتبار رغم أنه قد يكون من الصعب حسابها أو التعبير عنها بلغة الأرقام والكلمات. فجوهر عملية إدارة الاستراتيجية- إذن- ما هو أنها محاولة لمضاعفة وتعميق الاستفادة بما يجزى فى عقل المخطط الاستراتيجي الملهم من خبرة وتجربة وبصيرة وإلهام، ومن علم ومبادئ وأصول منهجية وللحقيقة فإن المرء أصبح أكثر إيمانا- من خلال ما نراه فى الواقع- بأهمية الموهبة والروح القيادية الملهمة التى تميز الإدارة الناجحة، فإن عدمت هذه الأمور فلا يمكن أن تعوضها كل علوم الأرض. فكثير ما نجد مديرين فى مواقع شتى درسوا الإدارة وعلومها وأصولها، بل وربما كانوا من القائمين على تدريسها لغيرهم ولكنهم صاروا من أفشل الناس لما أسند إليهم مهمة إدارة موقع من المواقع، لذا فإننى أكاد أقول بأن الإدارة عموما وإدارة الاستراتيجية على وجه الخصوص فن وموهبة وبصيرة قبل أن تكون مجرد علم له أصول وقواعد، وإن كان هذا لا ينفى ما للعلم من أهمية وضرورة، ولكن الذى يكون أكثر انتفاعا بالعلم هو الأكثر موهبة واستعدادا، فالناس كالأرض لا تستفيد بنفس الدرجة من الغيث وإنما يكون استفادة كل منها حسب نوعية التربة ودرجة خصوبتها.
ولعل ذلك يتضح لنا إذا نظرنا إلى هذا الحديث لرسول الله صلى الله عليه وسلم، عن أبى موسى، عن النبى صلى الله عليه وسلم، قال: "مثل ما بعثنى الله به من الهدف والعلم، كمثل الغيث الكثير، أصاب أرضا، فكان منها نقية قبلت الماء فأنبتت الكلا والعشب الكثير. وكان منها أجادب أمسكت الماء فنفع الله بها الناس فشربوا وسقوا وزرعوا، وأصابت منها طائفة أخرى إنما هى قيعان لا تمسك ماء، ولا تنبت كلا، فذلك مثل من فقه فى دين الله ونفعه ما بعثنى الله به، فعلم وعلم، ومثل من لم يرفع بذلك رأسا ومن لم يقبل هدى الله الذى أرسلت به" وفى رواية: "وكان منها طائفة قبلت الماء".
وهذا هو القول الفصل فى هذه القضية الشائكة التى لا ينتهى الحديث فيها، فالعلم ضرورى ولكنه يحتاج إلى شرط للانتفاع به وهو المحل المقابل، أو الفطرة السليمة والموهبة والبصيرة، وعلى قدر توفر تلك الشروط سيكون الانتفاع بالعلم وخاصة الذى نحن بصدده وهو إدارة الاستراتيجية انتفاعا عظيما، فالعلاقة بينهما إذا علاقة شرطية فلا خير فى العلم ما لم يصادف أرضا خصبة، أو موهبة وفطرة سليمة.
ومن الجدير بالذكر أن هذا هو الاتجاه الذى ينادى به الآن كبار علماء الإدارة فى كتاباتهم الحديثة، حيث يذكر بعضهم: "إننا نؤكد أيضا على فكرة الفن فى كل من الإدارة والقيادة، فالإغراق فى المنطق، والجانب الفنى للمنظمات قد أسهم كثيرا فى أفولها وفشلها، فالفنان يستلهم خبرته ويعبر عنها فى شكل خيالى وتصورى مرض. فالفن يسمح بالعواطف، والغموض والمهارة. فالفنان يعيد تشكيل العالم ليعطينا فهمها أعمق به، وبما يجب أن يكون عليه "ولعل هذا الاتجاه واضح فى عنوان المؤلف نفسه".
1/5 مصطلحات أساسية فى إدارة الاستراتيجية:
قبل أن نخوض فى تفاصيل إدارة الاستراتيجية نود أن نشير بإيجاز إلى المقصود من أهم المصطلحات التى سوف تتردد كثيرا فى هذا المؤلف ومن أهمها:
1/5/1- الرسالة Mission Statements
إنها "جملة أو عدمة جمل توضح غرض منشأة ما والذى يميزها عن منشأة أخرى متشابهة".
إنها تحدد مجال عمليات المنشأة فى ضوء شروط المنتج والسوق.
كما أنها تتضمن فلسفة الإدارة الاستراتيجية للمنشأة.
إنها توضح مفهوم المنظمة عن نفسها، ومنتجها أو خدمتها الرئيسية، واحتياجات العميل الأساسية التى تحاول المنشأة إشباعها.
وبإيجاز فإن الرسالة الواضحة والمفيدة تصف قيم وأولويات المنظمة.
1/5/2- نقاط القوة الداخلية Internal Strengths
وهذا يعتبر أيضا من المصطلحات الأساسية فى الإدارة الاستراتيجية والذى سوف يتردد كثيرا فى هذا المؤلف. ويشير إلى تلك الأنشطة التى تدار داخل المنظمة بطريقة جيدة، مثل: الإدارة، التسويق، التمويل، الإنتاج، البحوث والتطوير.
وهى وظائف يجب مراجعتها بصورة دورية وفحصها للتعرف على نقاط القوة الداخلية الأساسية.
والمنظمات الناجحة هى التى تختار الاستراتيجيات التى تفيد من نقاط القوة الداخلية التى تتميز بها.
وهذا يهم كافة أنواع المنظمات سواء كانت كبيرة أو صغيرة، تهدف للربح أو لا تهدف له.
1/5/3- نقاط الضعف الداخلية Internal Weaknesses
وهى الوجه الأخر لتحليل البيئة الداخلية لأية منظمة فإما أن تكون نقاط قوة أو نقاط ضعف، والتى تشير إلى نفس العناصر السابقة: الإدارة، التسويق، التمويل، الإنتاج، البحوث والتطوير.
والتى تحد من النجاح الكلى للمنظمة.
وعلى إدارة الاستراتيجية للشركة أن تتعرف بدقة وموضوعية على نقاط ضعفها وتناضل بقوة لوضع استراتيجيات مناسبة لعلاجها.
1/5/4- الفرص الخارجية External Opportunities
وهذا جانب أخر مهم لأى محلل استراتيجي ويتعلق بتحليل البيئة الخارجية المحيطة والتى يترتب عليه، معرفة ما بها من فرص أو تهديدات. وذلك من حيث: الجوانب الاقتصادية أو السياسية أو الثقافية والاجتماعية أو التكنولوجية وغيرها مما قد تستفيد منها المنظمة فى المستقبل.
وفى الحقيقة يجب على صانعى الاستراتيجية أن يوجهوا استراتيجيتهم للاستفادة من الفرص المتوقعة وحسن استغلالها جيدا. وهذا يتطلب حسن توقع ورأى سديد وبصيرة نافذة وعزيمة قوية للتعرف على الفرص قبل أن تأتى والاستعداد لها واقتناصها بمجرد ظهور وإلا ضاعت. يقول الشاعر:
وعاجزا الرأى مضياع لفرصته إذا فأته عاتب القدرا
والتردد فى مثل الأمور من أعظم المفاسد لذا:
إذا كنت ذا رأى فكن ذا عزيمة فإن فساد الرأى أنه تترددا
1/5/5- التهديدات الخارجية External Threats
وهذه التهديدات قد تكون فى: النواحى الاقتصادية أو السياسية أو القانونية والتشريعية أو التكنولوجية أو الاجتماعية والتى من المتوقع أن تضر بالمركز التنافسي للمنشأة فى الحاضر أو فى المستقبل.
ومن الأمور المهمة فى هذا الصدد أن نتذكر دائما أن دوام الحال من المحال، فإن فرصة سابقة يمكن أن تتحول إلى تهديد فى لحظة، كما أن إدارة الاستراتيجية الواعية والملهمة يمكنها أن تحول التهديد إلى فرصة وتعمل على استثمارها، "مثال ما حدث تماما فى حرب الخليج بواسطة أمريكا" والمنظمات الناجحة هى التى تصوغ استراتيجيات ناجحة لتتجنب أثر التهديدات الخارجية.
ومن هنا كان على الإدارة الناجحة أن تحاول باستمرار التعرف على نقاط القوة لديها ونقاط الضعف وتعمل على تعميق القوة ومواجهة الضعف، وذلك لتتمكن من تحليل ومعرفة الفرص والتهديدات المحيطة واستغلالها أو تجنبها، وهذا ما سوف نتناوله بالتفصيل فى جزء لاحق من هذا المؤلف.
1/5/6- الأهداف الطويلة Objectives
وهى النتائج طويلة المدى التى تحاول المنظمة إنجازها فى إطار رسالتها الأساسية. ومدتها تتعدى العام.
وتعتبر الأهداف مصيرية لنجاح المنظمة لأنها تحدد لها: الاتجاه، وأساس التقويم، والأولويات، وتسمح بالتنسيق، كما أنها ضرورية للتخطيط الفعال، والتنظيم، والدفع والتحفيز، وأنشطة الرقابة.
ومن المواصفات الضرورية للأهداف الجيدة أن تكون:
- محددة. - متحدية. - قابلة للقياس.
- ممكنة. - متوافقة ومتناسقة. - معقولة.
- وواضحة.
ويجب أن يتم صياغة هذه الأهداف على مستوى المنظمة ككل وعلى مستوى كل قسم رئيسي بها.
1/5/7- الاستراتيجيات: Strategies
ويقصد بها: وسائل تحقيق الأهداف.
ومن أمثلة البدائل الاستراتيجية للشركات: التوسع الجغرافى، التنويع، الاستيلاء على المنافسين، التكامل الرأسي للأمام أو للخلف، المشاركة، النفاذ للسوق.
وسوف نتناول مثل هذه الاستراتيجيات وغيرها بالتفصيل فى موضع لاحق من هذا المؤلف بإذن الله.
1/5/8- الأهداف التشغيلية Goals
ويقصد بها: الأهداف قصيرة الأجل التى يجب على المنظمة أن تنجزها للوصل إلى الأهداف طويلة الأجل Objectives.
ويجب أن تتصف بكل صفات الأهداف الجيدة السابق الإشارة إليها.
كما أنه يجب أن تصاغ على كل من مستوى المنشأة، والأقسام، والوظائف فى المنظمات الكبيرة.
1/5/9- السياسات Policies
وهى بمثابة: توجيهات أو إرشادات عامة يتم وضعها للمساعدة فى تحقيق الأهداف التشغيلية الموضوعة.
ومن ثم فهى:
مرشد لصنع القرارات.
تقلل من تكرار المواقف والأعمال.
تساعد على تحقيق التكامل والتنسيق فى الجهود بين الأقسام والأفراد المختلفين.
توفر جهد ووقت الإدارة العليا بعيدا عن الاستغراق فى التفاصيل.
وغالبا ما يتم صياغتها فى المستوى الإدارى الأعلى ليلتزم بها المستوى أو المستويات التى تليه.
وتعتبر كل من الأهداف التشغيلية والسياسات من العناصر المهمة فى تنفيذ الاستراتيجية لأنهما يلخصان توقع المنظمة عن أفرادها.
1/5/10- البرامج:
البرنامج هو: مجموعة من النشاطات أو الخطوات اللازمة لتحقيق خطة ذات غرض محدد. إنه يجعل الاستراتيجية ذات صبغة عملية.
1/5/11- الميزانيات التقديرية:
وهى: ترجمة لبرامج المنشأة على شكل قيم مالية، حيث تتضمن وضع قوائم للتكلفة التفصيلية لكل برنامج لأغراض لتخطيط والرقابة.
فمثلا تحدد ميزانية للإعلان، وميزانية للعلاقات العامة، وميزانية للمكافآت وهكذا.
1/5/12- الإجراءات:
عبارة عن نظام أو خطوات متتابعة تصف بالتفصيل كيفية أداء مهمة محددة.
وهى تصف فى الغالب النشاطات التفصيلية المختلفة المطلوبة لإنجاز برنامج معين.
1/6 مراحل وأنشطة عملية إدارة الاستراتيجية:
يمكن لنا أن نلخص مراحل عملية إدارة الاستراتيجية والأنشطة المطلوبة فى كل مرحلة بصورة متسلسلة كما يوضحها شكل (1/1).
شكل (1/1)
مراحل وأنشطة عملية إدارة الاستراتيجية
Fred R. David Op. Cit., P. 18
1/7 العلاقة بين مستويات الاستراتيجية ومراحلها:
إذا اتفقنا على أن هناك ثلاث مراحل لإدارة الاستراتيجية، فعلينا أن نحدد مستوياتها فى المنشآت، وخاصة الكبيرة سوف نجد أن هناك أيضا ثلاثة مستويات رئيسية وهى:
• مستوى المنشأة.
• مستوى الأقسام.
• والمستوى الوظيفي.
ولاشك أن هناك علاقة بين كل من هذه المستويات والمراحل الاستراتيجية كما وضحها شكل (1/2).
شكل (1/2) العلاقة بين مستويات إدارة الاستراتيجية ومراحلها
1/8 نموذج إدارة الاستراتيجية:
إن إدارة الاستراتيجية تركز على المنشأة ككل.
فهى تخرج من أسر العمليات اليومية، والمشاكل والأزمات المتكررة وتركز على التطوير والنمو الكلى للمنظمة.
فهى تهتم بطبيعة الغابة ككل وليس الأشجار!
ولذلك فإن مهمة صنع القرارات الاستراتيجية تكون من مسئولية صاحب المنشأة أو المدير العام لها.
ومثل هذه القرارات الاستراتيجية تحدد:
• ما هى الأعمال الجديدة التى سوف ترتادها المنشأة؟
• وما هى الأعمال التى سوف تتخلى عنها؟
• كيف يجب أن تخصص مواردها؟
• وهل سوف توسع فى عملياتها أو تنوع فيها؟
• وهل سوف تدخل أسواق جديدة؟
• وما إذا كانت سوف تندمج أو تكون نشاطا مشتركا مع شركة أخرى؟
وحتى يمكن لنا أن نحسن من دراسة وتطبيق إدارة الاستراتيجية فإننا سوف نقترح نموذجا يمثل إطارا عاما وشاملا ومترابطا لعملية إدارة الاستراتيجية (شكل 1/3) ليكون بمثابة مرشدا لنا فى دراسة أو تطبيق الاستراتيجية مع التذكير بأننا سوف نتناول جزئياته المختلفة بالدراسة التفصيلية على مدى هذا المؤلف.
النموذج الأول
المهام الخمسة الرئيسية فى الإدارة الاستراتيجية
النموذج الثانى
المنظومة الرباعية للإدارة الاستراتيجية
النموذج الثالث
عناصر الإدارة الاستراتيجية
النموذج الرابع
عملية الاستراتيجية
Strategic Management Process
شكل 1/3
نموذج الإدارة الاستراتيجية الخامس
Fred R David, Op. Cit., P.19: Source
مدخل إلى الإدارة الاستراتيجية
ما هو المقصود بإدارة الاستراتيجية؟
وما هى مهمتها الأساسية؟
وهل هى علم أم فن؟
وما هى المصطلحات الأساسية فيها؟
وما هى أهم مراحل وأنشطة عملية إدارة الاستراتيجية؟
وما هى العلاقة بين مستويات الاستراتيجية ومراحلها؟
وما هو النموذج العام الذى يحكم العملية الاستراتيجية ككل؟
1/1 المقدمة:
إن إدارة الاستراتيجية هى التى تجعل منظمة ما تأخذ زمام المبادرة والمبادأة بدلا من أن تكون فى حالة من مجرد رد الفعل فى تشكيل مستقبلها.
وفى هذا الفصل سوف نحاول بإذن الله تعالى أن نتعرف معا على نموذج إدارة الاستراتيجية وكيف يمكن تطبيقه فى أنواع المنظمات المختلف، وأهم المصطلحات والتعريفات التى تتعلق بموضوع دراسة وتطبيق الاستراتيجية.
1/2 ماهى إدارة الاستراتيجية؟
مما لاشك فيه أن الوصول إلى تعريف واحد ومتفق عليه لمعنى الاستراتيجية يعتبر أمرا صعب المنال فكما هو الحال- تقريبا- فى سائر العلوم الاجتماعية بصفة عامة والإدارية بصفة خاصة، لذا نجد كل من حاول الكتابة فى هذا المجال له مفهومه وتعريفه الخاص به فهناك من ينظر إليها باعتبارها:
"مجموعة التصرفات والقرارات التى تعمل على إيجاد استراتيجيات فعالة لتحقيق أهداف المنظمة".
ورغم أن هذا التعريف يميل أكثر إلى العمومية والتوصيف لطبيعة العمل الاستراتيجي الإدارى، فإن هناك من عرف إدارة الاستراتيجية من منطلق الأدوار والمراحل الضرورية لإتمامها ومن هؤلاء (Fred R. David) فريد داوود الذى عرفها:
"صياغة، وتطبيق، وتقويم التصرفات والأعمال التى من شأنها أن تمكن المنظمة من وضع أهدافها موضع التنفيذ".
ومع ذلك يتضح أن هناك ثلاث مراحل أساسية لإتمام عملية إدارة الاستراتيجية وهى:
أ – صياغة الاستراتيجية: (Strategy Formulation)
وتتضمن هذه المرحلة:
وضع رسالة المنظمة "MISSION" ورؤيتها "VISION".
تحليل إمكانات المنظمة الداخلية، والوقوف على ما بها من نقاط القوة، ونقاط الضعف.
تحليل الظروف المحيطة وما فيها من فرص أو تهديدات.
وضع الأهداف الرئيسية "OBJECTIVES".
تحديد الاستراتيجيات البديلة لتحقيق هذه الأهداف.
تحليل وتقويم هذه البدائل والمفاضلة بينهما.
اتخاذ القرار بالبديل الأفضل والتى يمكن تنفيذها.
ب – تطبيق الاستراتيجية: s. Implementation
فبعد أن يتم اختيار البديل الاستراتيجي الأفضل كما هو موضح باعتبارها العمل الأخير فى المرحلة السابقة (مرحلة صياغة الاستراتيجية) فإنه لا يكون لذلك أية قيمة ما لم تحسن الإدارة وضعها موضع التنفيذ وهذه المرحلة تتطلب:
1- أن تحدد المنظمة أهدافها التفصيلية (Goals).
2- وضع السياسات.
3- دفع العاملين وتحفيزهم للتنفيذ.
4- تخصيص الموارد بطريقة تضمن تنفيذ الاستراتيجيات التى تم صياغتها بنجاح.
جـ - تقويم الاستراتيجية: S. Evaluation
فليس هناك عمل إدارى يعتبر كاملا دون أن تقويمه بعد تنفيذه، وذلك للوقوف على نتائج المرحلتين السابقتين، صياغة، وتطبيقا للاستراتيجية حيث يمكن الوقوف على جوانب التجويد أو التقصير فى هاتين المرحلتين من خلال عملية التقويم الجيدة والمستمرة، لما تم تخطيطه وتنفيذه، وهذا بدوره يزود رجل إدارة الاستراتيجية بتدفق مستمر من البيانات والمعلومات الواقعية التى تمثل رصيدا لا يستهان به فى بناء خبرة وتعلم متراكم يجعل من عملية التخطيط والتنفيذ بعد ذلك عملية أكثر واقعية واتقانا.
1/3 المهمة الأساسية لإدارة الاستراتيجية:
يؤكد بيتر دركر (Peter Drucker) على أن المهمة الأساسية للإدارة الاستراتيجية: هى: التفكير فى رسالة المنظمة. حيث يقول تحديدا: "ما هو عملنا؟ وماذا يجب أن يكون؟" .
وهذا يقود إلى وضع الأهداف وبناء الاستراتيجيات والخطط، وصنع القرارات اليوم لتحقيق نتائج الغد.
وهذا لا يتم إلا من خلال جزء من إدارة المنظمة، وهذا هو المستوى الإدارى الذى يمكنه أن ينظر إلى العمل نظرة كلية، فيمكنه أن يصنع القرارات التى تؤثر على سائر الأعمال، ذلك المستوى الإدارى الذى يمكنه أن يوائم بين أهداف واحتياجات اليوم واحتياجات الغد، والذى يستطيع أن يخصص الموارد المالية والبشرية لتحقيق النتائج الأساسية".
1/4 هل إدارة الاستراتيجية علم أم فن؟
يمكن أن ننظر إلى عملية إدارة الاستراتيجية باعتبارها "مدخلا هادفا ومنتظما لصنع القرارات الرئيسية فى منظمة ما".
ولكن لا يمكن اعتبار إدارة الاستراتيجية علم مجرد يؤدى فى حد ذاته إلى تحقيق استراتيجيات دقيقة وصحيحة من خلال اتباع ذلك المنهج ذى الخطوات الثلاث السابق شرحها.
ولكنها تعتبر- فى الحقيقة- محاولة لتنظيم مجموعة من المعلومات الوصفية والكمية بطريقة من شأنها أن تسمح بالتوصل إلى قرارات استراتيجية فعالة تحت ظروف عدم التأكد التى غالبا ما تواجه أية منظمة من المنظمات.
ومن هنا فإن القرارات الاستراتيجية مقارنة بالقرارات غير الاستراتيجية التى تعتمد تماما على الحدس والتخمين تقوم أساسا على معايير موضوعية وتحليل علمى، وليس على مجرد خبرة الشخص الماضية، وحكمه، ومشاعره وأحاسيسه.
ومع ذلك فإننا سوف نجد أن هناك بعض المديرين وأصحاب الأعمال ممكن يملكون موهبة غير عادية فى بناء وتنفيذ استراتيجيات فذة تقوم على الحدس والإلهام. ومن أمثلة هؤلاء فى العصر الحديث ويل ديورانت (Will Durant) الذى أنشا ونظم مؤسسة جنرال موتورز، والسيد "كوتوسوكى ماتسو شيتا" والذى أسس شركة "موتسوشيتا" التى تنتج الاسم التجارى المشهور عالميا فى مجال الأجهزة الكهربية "نوشيونال، وباناسونيك وتكنيكس". وقديما خالد بن الوليد، وعمرو بن العاص، وغيرهم، وغيرهم. وعلى حد قول الفريد سلون (A.Sloan) فإن أحد هؤلاء إذا سألته سوف يرد عليك قائلا:
"إننى فى كثير من المرات أشعر أننى على حق ولكننى قد لا أعرف السبب، ولا أستطيع أن أسوق مبررات منطقية لذلك. فالإلهام أكثر أهمية من المعرفة، فالمعرفة محدودة بينما الإلهام والخيال لا حدود له فإنه يستطيع أن يملك الدنيا بأسرها ويحتويها".
لذا قد نرى بعض المنظمات حولنا تبقى وتزدهر لأنها تملك مديرين ذوى حدس وإلهام عبقرى، ولكن ليست كل المنظمات من هذا النوع. لذا فإن الغالبية العظمى من المنظمات يمكنها أن تستفيد من مدخل إدارة الاستراتيجية فى اتخاذ القرارات.
ومما يزيد من صعوبة الاعتماد الكامل على الحدس والتخمين ذلك المعدل المتسارع للتغيير فى عالم يموج بالمتغيرات الكبيرة والمتلاحقة، وإذا كان مدخل الخبرة والحدس يصلح فى المنشآت الصغيرة فإنه لا يصلح لصنع القرارات الاستراتيجية فى منشآت الأعمال التى أضخحت تميز عالم الأعمال اليوم.
ولكن هل معنى ذلك أننا نضع الحدس فى مواجهة المدخل الاستراتيجي فى صنع القرارات؟
إن التفكير بهذه الطريقة يعتبر فى الحقيقة خاطئا. فالمديرون فى جميع المستويات يجب أن يستلهموا إلهامهم وما لديها من حدس، وإحساس جنبا إلى جنب مع ممارسة عملية إدارة الاستراتيجية. فالتفكير والتفكير الملهم Intuitive يمكن بل يجب أن يكمل كل منهما الأخر. فمدخل إدارة الاستراتيجية يسمح للمدير بوقت أطول للتفكير الخلاق الملهم، وكذلك فإن التفكير الإلهامى يكشف فى كثير من الأحيان عوامل شخصية مهمة يجب أن تؤخذ فى الاعتبار رغم أنه قد يكون من الصعب حسابها أو التعبير عنها بلغة الأرقام والكلمات. فجوهر عملية إدارة الاستراتيجية- إذن- ما هو أنها محاولة لمضاعفة وتعميق الاستفادة بما يجزى فى عقل المخطط الاستراتيجي الملهم من خبرة وتجربة وبصيرة وإلهام، ومن علم ومبادئ وأصول منهجية وللحقيقة فإن المرء أصبح أكثر إيمانا- من خلال ما نراه فى الواقع- بأهمية الموهبة والروح القيادية الملهمة التى تميز الإدارة الناجحة، فإن عدمت هذه الأمور فلا يمكن أن تعوضها كل علوم الأرض. فكثير ما نجد مديرين فى مواقع شتى درسوا الإدارة وعلومها وأصولها، بل وربما كانوا من القائمين على تدريسها لغيرهم ولكنهم صاروا من أفشل الناس لما أسند إليهم مهمة إدارة موقع من المواقع، لذا فإننى أكاد أقول بأن الإدارة عموما وإدارة الاستراتيجية على وجه الخصوص فن وموهبة وبصيرة قبل أن تكون مجرد علم له أصول وقواعد، وإن كان هذا لا ينفى ما للعلم من أهمية وضرورة، ولكن الذى يكون أكثر انتفاعا بالعلم هو الأكثر موهبة واستعدادا، فالناس كالأرض لا تستفيد بنفس الدرجة من الغيث وإنما يكون استفادة كل منها حسب نوعية التربة ودرجة خصوبتها.
ولعل ذلك يتضح لنا إذا نظرنا إلى هذا الحديث لرسول الله صلى الله عليه وسلم، عن أبى موسى، عن النبى صلى الله عليه وسلم، قال: "مثل ما بعثنى الله به من الهدف والعلم، كمثل الغيث الكثير، أصاب أرضا، فكان منها نقية قبلت الماء فأنبتت الكلا والعشب الكثير. وكان منها أجادب أمسكت الماء فنفع الله بها الناس فشربوا وسقوا وزرعوا، وأصابت منها طائفة أخرى إنما هى قيعان لا تمسك ماء، ولا تنبت كلا، فذلك مثل من فقه فى دين الله ونفعه ما بعثنى الله به، فعلم وعلم، ومثل من لم يرفع بذلك رأسا ومن لم يقبل هدى الله الذى أرسلت به" وفى رواية: "وكان منها طائفة قبلت الماء".
وهذا هو القول الفصل فى هذه القضية الشائكة التى لا ينتهى الحديث فيها، فالعلم ضرورى ولكنه يحتاج إلى شرط للانتفاع به وهو المحل المقابل، أو الفطرة السليمة والموهبة والبصيرة، وعلى قدر توفر تلك الشروط سيكون الانتفاع بالعلم وخاصة الذى نحن بصدده وهو إدارة الاستراتيجية انتفاعا عظيما، فالعلاقة بينهما إذا علاقة شرطية فلا خير فى العلم ما لم يصادف أرضا خصبة، أو موهبة وفطرة سليمة.
ومن الجدير بالذكر أن هذا هو الاتجاه الذى ينادى به الآن كبار علماء الإدارة فى كتاباتهم الحديثة، حيث يذكر بعضهم: "إننا نؤكد أيضا على فكرة الفن فى كل من الإدارة والقيادة، فالإغراق فى المنطق، والجانب الفنى للمنظمات قد أسهم كثيرا فى أفولها وفشلها، فالفنان يستلهم خبرته ويعبر عنها فى شكل خيالى وتصورى مرض. فالفن يسمح بالعواطف، والغموض والمهارة. فالفنان يعيد تشكيل العالم ليعطينا فهمها أعمق به، وبما يجب أن يكون عليه "ولعل هذا الاتجاه واضح فى عنوان المؤلف نفسه".
1/5 مصطلحات أساسية فى إدارة الاستراتيجية:
قبل أن نخوض فى تفاصيل إدارة الاستراتيجية نود أن نشير بإيجاز إلى المقصود من أهم المصطلحات التى سوف تتردد كثيرا فى هذا المؤلف ومن أهمها:
1/5/1- الرسالة Mission Statements
إنها "جملة أو عدمة جمل توضح غرض منشأة ما والذى يميزها عن منشأة أخرى متشابهة".
إنها تحدد مجال عمليات المنشأة فى ضوء شروط المنتج والسوق.
كما أنها تتضمن فلسفة الإدارة الاستراتيجية للمنشأة.
إنها توضح مفهوم المنظمة عن نفسها، ومنتجها أو خدمتها الرئيسية، واحتياجات العميل الأساسية التى تحاول المنشأة إشباعها.
وبإيجاز فإن الرسالة الواضحة والمفيدة تصف قيم وأولويات المنظمة.
1/5/2- نقاط القوة الداخلية Internal Strengths
وهذا يعتبر أيضا من المصطلحات الأساسية فى الإدارة الاستراتيجية والذى سوف يتردد كثيرا فى هذا المؤلف. ويشير إلى تلك الأنشطة التى تدار داخل المنظمة بطريقة جيدة، مثل: الإدارة، التسويق، التمويل، الإنتاج، البحوث والتطوير.
وهى وظائف يجب مراجعتها بصورة دورية وفحصها للتعرف على نقاط القوة الداخلية الأساسية.
والمنظمات الناجحة هى التى تختار الاستراتيجيات التى تفيد من نقاط القوة الداخلية التى تتميز بها.
وهذا يهم كافة أنواع المنظمات سواء كانت كبيرة أو صغيرة، تهدف للربح أو لا تهدف له.
1/5/3- نقاط الضعف الداخلية Internal Weaknesses
وهى الوجه الأخر لتحليل البيئة الداخلية لأية منظمة فإما أن تكون نقاط قوة أو نقاط ضعف، والتى تشير إلى نفس العناصر السابقة: الإدارة، التسويق، التمويل، الإنتاج، البحوث والتطوير.
والتى تحد من النجاح الكلى للمنظمة.
وعلى إدارة الاستراتيجية للشركة أن تتعرف بدقة وموضوعية على نقاط ضعفها وتناضل بقوة لوضع استراتيجيات مناسبة لعلاجها.
1/5/4- الفرص الخارجية External Opportunities
وهذا جانب أخر مهم لأى محلل استراتيجي ويتعلق بتحليل البيئة الخارجية المحيطة والتى يترتب عليه، معرفة ما بها من فرص أو تهديدات. وذلك من حيث: الجوانب الاقتصادية أو السياسية أو الثقافية والاجتماعية أو التكنولوجية وغيرها مما قد تستفيد منها المنظمة فى المستقبل.
وفى الحقيقة يجب على صانعى الاستراتيجية أن يوجهوا استراتيجيتهم للاستفادة من الفرص المتوقعة وحسن استغلالها جيدا. وهذا يتطلب حسن توقع ورأى سديد وبصيرة نافذة وعزيمة قوية للتعرف على الفرص قبل أن تأتى والاستعداد لها واقتناصها بمجرد ظهور وإلا ضاعت. يقول الشاعر:
وعاجزا الرأى مضياع لفرصته إذا فأته عاتب القدرا
والتردد فى مثل الأمور من أعظم المفاسد لذا:
إذا كنت ذا رأى فكن ذا عزيمة فإن فساد الرأى أنه تترددا
1/5/5- التهديدات الخارجية External Threats
وهذه التهديدات قد تكون فى: النواحى الاقتصادية أو السياسية أو القانونية والتشريعية أو التكنولوجية أو الاجتماعية والتى من المتوقع أن تضر بالمركز التنافسي للمنشأة فى الحاضر أو فى المستقبل.
ومن الأمور المهمة فى هذا الصدد أن نتذكر دائما أن دوام الحال من المحال، فإن فرصة سابقة يمكن أن تتحول إلى تهديد فى لحظة، كما أن إدارة الاستراتيجية الواعية والملهمة يمكنها أن تحول التهديد إلى فرصة وتعمل على استثمارها، "مثال ما حدث تماما فى حرب الخليج بواسطة أمريكا" والمنظمات الناجحة هى التى تصوغ استراتيجيات ناجحة لتتجنب أثر التهديدات الخارجية.
ومن هنا كان على الإدارة الناجحة أن تحاول باستمرار التعرف على نقاط القوة لديها ونقاط الضعف وتعمل على تعميق القوة ومواجهة الضعف، وذلك لتتمكن من تحليل ومعرفة الفرص والتهديدات المحيطة واستغلالها أو تجنبها، وهذا ما سوف نتناوله بالتفصيل فى جزء لاحق من هذا المؤلف.
1/5/6- الأهداف الطويلة Objectives
وهى النتائج طويلة المدى التى تحاول المنظمة إنجازها فى إطار رسالتها الأساسية. ومدتها تتعدى العام.
وتعتبر الأهداف مصيرية لنجاح المنظمة لأنها تحدد لها: الاتجاه، وأساس التقويم، والأولويات، وتسمح بالتنسيق، كما أنها ضرورية للتخطيط الفعال، والتنظيم، والدفع والتحفيز، وأنشطة الرقابة.
ومن المواصفات الضرورية للأهداف الجيدة أن تكون:
- محددة. - متحدية. - قابلة للقياس.
- ممكنة. - متوافقة ومتناسقة. - معقولة.
- وواضحة.
ويجب أن يتم صياغة هذه الأهداف على مستوى المنظمة ككل وعلى مستوى كل قسم رئيسي بها.
1/5/7- الاستراتيجيات: Strategies
ويقصد بها: وسائل تحقيق الأهداف.
ومن أمثلة البدائل الاستراتيجية للشركات: التوسع الجغرافى، التنويع، الاستيلاء على المنافسين، التكامل الرأسي للأمام أو للخلف، المشاركة، النفاذ للسوق.
وسوف نتناول مثل هذه الاستراتيجيات وغيرها بالتفصيل فى موضع لاحق من هذا المؤلف بإذن الله.
1/5/8- الأهداف التشغيلية Goals
ويقصد بها: الأهداف قصيرة الأجل التى يجب على المنظمة أن تنجزها للوصل إلى الأهداف طويلة الأجل Objectives.
ويجب أن تتصف بكل صفات الأهداف الجيدة السابق الإشارة إليها.
كما أنه يجب أن تصاغ على كل من مستوى المنشأة، والأقسام، والوظائف فى المنظمات الكبيرة.
1/5/9- السياسات Policies
وهى بمثابة: توجيهات أو إرشادات عامة يتم وضعها للمساعدة فى تحقيق الأهداف التشغيلية الموضوعة.
ومن ثم فهى:
مرشد لصنع القرارات.
تقلل من تكرار المواقف والأعمال.
تساعد على تحقيق التكامل والتنسيق فى الجهود بين الأقسام والأفراد المختلفين.
توفر جهد ووقت الإدارة العليا بعيدا عن الاستغراق فى التفاصيل.
وغالبا ما يتم صياغتها فى المستوى الإدارى الأعلى ليلتزم بها المستوى أو المستويات التى تليه.
وتعتبر كل من الأهداف التشغيلية والسياسات من العناصر المهمة فى تنفيذ الاستراتيجية لأنهما يلخصان توقع المنظمة عن أفرادها.
1/5/10- البرامج:
البرنامج هو: مجموعة من النشاطات أو الخطوات اللازمة لتحقيق خطة ذات غرض محدد. إنه يجعل الاستراتيجية ذات صبغة عملية.
1/5/11- الميزانيات التقديرية:
وهى: ترجمة لبرامج المنشأة على شكل قيم مالية، حيث تتضمن وضع قوائم للتكلفة التفصيلية لكل برنامج لأغراض لتخطيط والرقابة.
فمثلا تحدد ميزانية للإعلان، وميزانية للعلاقات العامة، وميزانية للمكافآت وهكذا.
1/5/12- الإجراءات:
عبارة عن نظام أو خطوات متتابعة تصف بالتفصيل كيفية أداء مهمة محددة.
وهى تصف فى الغالب النشاطات التفصيلية المختلفة المطلوبة لإنجاز برنامج معين.
1/6 مراحل وأنشطة عملية إدارة الاستراتيجية:
يمكن لنا أن نلخص مراحل عملية إدارة الاستراتيجية والأنشطة المطلوبة فى كل مرحلة بصورة متسلسلة كما يوضحها شكل (1/1).
شكل (1/1)
مراحل وأنشطة عملية إدارة الاستراتيجية
Fred R. David Op. Cit., P. 18
1/7 العلاقة بين مستويات الاستراتيجية ومراحلها:
إذا اتفقنا على أن هناك ثلاث مراحل لإدارة الاستراتيجية، فعلينا أن نحدد مستوياتها فى المنشآت، وخاصة الكبيرة سوف نجد أن هناك أيضا ثلاثة مستويات رئيسية وهى:
• مستوى المنشأة.
• مستوى الأقسام.
• والمستوى الوظيفي.
ولاشك أن هناك علاقة بين كل من هذه المستويات والمراحل الاستراتيجية كما وضحها شكل (1/2).
شكل (1/2) العلاقة بين مستويات إدارة الاستراتيجية ومراحلها
1/8 نموذج إدارة الاستراتيجية:
إن إدارة الاستراتيجية تركز على المنشأة ككل.
فهى تخرج من أسر العمليات اليومية، والمشاكل والأزمات المتكررة وتركز على التطوير والنمو الكلى للمنظمة.
فهى تهتم بطبيعة الغابة ككل وليس الأشجار!
ولذلك فإن مهمة صنع القرارات الاستراتيجية تكون من مسئولية صاحب المنشأة أو المدير العام لها.
ومثل هذه القرارات الاستراتيجية تحدد:
• ما هى الأعمال الجديدة التى سوف ترتادها المنشأة؟
• وما هى الأعمال التى سوف تتخلى عنها؟
• كيف يجب أن تخصص مواردها؟
• وهل سوف توسع فى عملياتها أو تنوع فيها؟
• وهل سوف تدخل أسواق جديدة؟
• وما إذا كانت سوف تندمج أو تكون نشاطا مشتركا مع شركة أخرى؟
وحتى يمكن لنا أن نحسن من دراسة وتطبيق إدارة الاستراتيجية فإننا سوف نقترح نموذجا يمثل إطارا عاما وشاملا ومترابطا لعملية إدارة الاستراتيجية (شكل 1/3) ليكون بمثابة مرشدا لنا فى دراسة أو تطبيق الاستراتيجية مع التذكير بأننا سوف نتناول جزئياته المختلفة بالدراسة التفصيلية على مدى هذا المؤلف.
النموذج الأول
المهام الخمسة الرئيسية فى الإدارة الاستراتيجية
النموذج الثانى
المنظومة الرباعية للإدارة الاستراتيجية
النموذج الثالث
عناصر الإدارة الاستراتيجية
النموذج الرابع
عملية الاستراتيجية
Strategic Management Process
شكل 1/3
نموذج الإدارة الاستراتيجية الخامس
Fred R David, Op. Cit., P.19: Source
رجاء تعريفنا بمن الكاتب
ردحذف