الثلاثاء، ١ يونيو ٢٠١٠

الادارة الاستراتيجيه 3

الفصل الثالث
تحليل البيئة الخارجية

3/1 مقدمة:
بعد أن تعرفنا على رسالة المنظمة وكيف يمكن تحديدها بكفاءة وفاعلية ومعايير كتابتها وتقويمها، فإن على رجل الاستراتيجية أن يلقى نظرة تحليلة فاحصة ولمراجعة البيئة الخارجية التى تحيط به.
وفى هذا الفصل سوف نحاول بإذن الله تعالى أن ندرس الأدوات والمفاهيم التى نحتاج إليها لإتمام مراجعة الإدارة الاستراتيجية الخارجية. وتتضمن المراجعة الخارجية هذه تجميع وتحليل لكافة المعلومات المتعلقة بالنواحى السياسية، والاقتصادية والاجتماعية والثقافية، والتكنولوجية والقانونية والجغرافية والتنافسية، وذلك بغرض التعرف على أهم الفرص والتهديدات التى تواجه المنظمة.
ففى هذا الفصل سوف نعرض لإطار عملى يوضح كيف يمكن الحصول على المعلومات البيئية، وتنظيمها وتحليلها.
3/2 إطار لمراجعة البيئة الخارجية:
إن التطور الذى يحدث فى البيئة الخارجية لأية شركة لم يعد فقط أمراً بالف التعقيد، وإنما صار أيضا شديد التغير والديناميكية. فلم تعد أية شركة تأمن غدها فى مثل هذه البيئة دائمة التغير والتطور لا يظل أى شيء فى حالة ثبات أو استقرار. الشيء الوحيد الثابت هو أن كل شيء يتغير ..! ولذلك فإن الذى يتجاهل هذه البيئة، لن نقول إنه سوف يظل ثابتا فى مكانه، ولكنه إن لم يطرد من الحلبة تماما، فإنه يصاب بصدمات وضربات موجهة تجعله يفقد توازنه، وقد يحتاج إلى وقت طويل من الجهد والعمل الشاق لاستعادة زمام المبادرة إن أمكنه ذلك.
لقد أصبحت المنافسة الاقتصادية فى عالم اليوم على قدم وساق، فالدول المختلفة والشركات الخارجية، الكل متلهف لتحسين ظروفه الاقتصادية ولديه الرغبة فى التعلم، والتكيف والابتكار، والاختراع لينافس بنجاح فى السوق.
إن الشركات الأمريكية نفسها أصبحت تعانى من منافسة الشركات الأجنبية، ولم يعد من السهل عليها أن تهزمها.
ومن الأمثلة الجيدة على ذلك صناعة الموتوسيكل، حيث قهرت الشركات اليابانية من أمثال هوندا، وياماها، وسوزوكى، الشركات الأمريكية فى عقر دارها.
ومن الأمثلة ذات الدلالة البالغة على أهمية التنبؤ الجيد بالاتجاهات البيئية ما حدث لصناعة السيارات الأمريكية التى كانت بلا منازع أو منافس حقيقي حتى بداية السبعينيات، حيث ترتب على فشلها بالتغير فى أذواق وتفضيلات المستهلكين للسيارة الأصغر حجما والأوفر وقودا، أن حققت خسائر فى 1980 بلغت 4.2 بليون دولار. ولقد حدث ذلك رغم وجود تحذيرات متكررة مثل:
(1) نفا ذ 20% من السيارات الجديدة إلى سوق الولايات المتحدة من الخارج فى عام 1971.
(2) أزمة حظر البترول التى صاحبت حرب العاشر من رمضان الموافق 6 أكتوبر 1973.
(3) الارتفاع المتصاعد والسريع فى أسعار البترول أثناء السبعينيات.
(4) زيادة عدم التأكد بالنسبة لإمدادات البترول الخام مستقبلا.
(5) انخفاض الربحية خلال السبعينيات.
ومع ذلك فشل منتجو السيارات فى الولايات المتحدة الأمريكية أن يغيروا استراتيجتيهم المتعلقة بإنتاج السيارات الكبيرة، ومن ثم ترتب على ذلك أن أصبحت شركات عملاقة مثل جنرال موتورز، وفردت، وكريزلر، وغيرها تنافضل من أجل البقاء فى الثمانينيات، وحتى الآن لم تتمكن من استعادة النصيب الذى فقدته فى السوق.
والمدهش حقا أن تعرف أن نصيب الشركات الأمريكية لصناعة السيارات فى الولايات المتحدة لم يتعد 2% فى 1985 بينما وصل نصيب الشركات اليابانية فى السوق الأمريكية عن نفس العام 30% ...!!!
ويمكن تكرار نفس الكلام عن صناعة الساعات، والإلكترونيات التى استطاعت اليابان أن تتفوق فيها وتتقدم على محتكريها وأصحابها التقليديين الذين لم يخطر ببالهم أن يزاحمهم فيها أحد أبدا.
والأيام دول، كما يقول الله تعالى "وتلك الأيام نداولها بين الناس"، فما حدث لأمريكا وأوروبا على يد اليابان يمكن أن يحدث لليابان نفسها ولأمريكا وأوروبا معها على يد دول جنوب شرق أسيا الصاعدة "النمور الخمسة" وربما تصل إلى ستة أو أكثر، حيث أصبحت الخطر الذى يخشاه الجميع ويعملون لف حساب، فمتى نتحرك نحن فى هذا العالم بالعمل الجاد المخلص لننتزع لنا مكانا متميزاً.
نحن أصحاب حضارة 7000 عام كما يقولون ويكررون تسبقنا أمم لم تكن منذ عقود أو عقدين أو ثلاثة من الزمان، لم تكن شيئا مذكورا ...!
ويتكون الإطار المقترح لإتمام عملية المراجعة الخارجية بفعالية من خمس خطوات هى:
1- اختيار المتغيرات البيئية الرئيسية.
2- اختيار المصادر الرئيسية للمعلومات البيئية.
3- استخدام أدوات وأساليب التنبؤ.
4- تكوين مصفوفة الأرباح التنافسية.
5- تكوين مصفوفة تقويم العوامل الخارجية.
3/3 المتغيرات البيئية الرئيسية:
إن المراجعة الخارجية لابد وأن تبدأ أولا باختيار المتغيرات الرئيسية امؤثرة فى بيئة المنظمة.
وهذه المتغيرات يمكن أن تختلف بدرجة كبيرة من منظمة لأخرى، ومن وقت لأخر لنفس حسب موقف وظروف الشركة والصناعة التى تنتمى إليها.
ويمكن تقسيم المتيغرات البيئية إلى خمس فئات أساسية هى:
(1) القوى الاقتصادية.
(2) القوى الاجتماعية والثقافية، والديموجرافية والجغرافية.
(3) القوى السياسية، والحكومية، والقانونية.
(4) القوى التكنولوجية.
(5) القوى التنافسية.
ويوضح شكل 3/1 العلاقة بين هذه القوى البيئية الرئيسية.













شكل 3/1
العلاقة بين القوى البيئية الرئيسية والشركة
3/4 المصادر الأساسية للمعلومات البيئية:
بعد تحديد المتغيرات الرئيسية، يقوم المدير الاستراتيجي بتحديد مصادر المعلومات التى يمكن من خلالها الحصول على المعلومات والحقائق والحقائق اللازمة لعمل مراجعة دقيقة وفعالة للمتغيرات البيئية المختلفة.
وكما سبق أن أشرنا فإنه يمكن الحصول على ثروة ضخمة من مثل هذه المعلومات من خلال المصادر المنشورة وغير المنشورة وهو ما يسمى بالمصادر الأولية، والمصادر الثانوية.
(أ) المصادر الأولية للمعلومات البيئية:
ومن أمثلة مصادر المعلومات البيئية ما يتم مسح لآراء المستهلكين والعملاء، وبحوث التسويق والاجتماعات المهنية، والمحادثات، والمقابلات مع الأطراف المعينة المختلفة، والمؤتمرات العلمية المتخصصة.
(ب) المصادر الثانوية المنشورة للبيانات والمعلومات البيئية:
ومن أمثلة هذه المصادر الدوريات المتخصصة، وكذلك الصحف، والتقارير، والوثائق الحكومية، والخلاصات، والكتب، والفهارس والدليل المتخصص، وكنتيجة للتطور التكنولوجي الكبير واستخدام الكمبيوتر واستخدام الكمبيوتر فإن هناك الكثير من هذه المعلومات مخزنه فى برامج جاهزة (Databases) تعتبر مهمة لكل من يعمل فى مجال التجارة أو الصناعة أو البحوث، حيث تحتوى على بيانات شتى عن جميع دول العالم وأنشطتها، ويمكن الحصول منها على أية معلومة فى ثوان معدودة عن أى مكان فى العالم، كما أنها مصنفة تصنيفا جيدا يسهل من عملية الحصول على المعلومات سواء من حيث، الموضوع، أو الصناعة، أو الشركة، أو مجال النشاط، أو الموقع، المؤلف، إلى غير ذلك من التصنيفات.
ومن أمثلة المصادر التى يمكن الحصول منها على الكثير من البيانات المهمة لرجل الاستراتيجية ما يأتى:
 تقارير الوزارات المختلفة ونشراتها الدورية.
 تقارير الهيئات والمجالس المختلفة وأهمها تقارير المجالس القومية.
 تقارير الجهاز المركزى للتعبئة العامة والإحصاء.
 مركز معلومات مجلس الوزراء.
 تقارير البنك المركزى، والبنوك المختلفة.
 تقارير ومطبوعات الغرف التجارية.
 هيئة الاستثمار، وهيئة سوق المال.
 بنك تنمية الصادرات.
 الجامعات والمراكز البحثية المتخصصة.
 تقارير مجلسي الشعب والشورى.
 دليل الأهرام للشركات والنشاط الاقتصادى.
 تقارير السفارات المختلفة وخاصة السفارة الأمريكية فى القاهرة.
 البيانات المنشورة عن الشركات المختلفة.
وبصفة عامة فإن الاتجاه الآن نحو المزيد من إعداد وتنظيم مراكز متقدمة ومتخصصة فى توفير كافة المعلومات التى يحتاج إليها المخطط الاستراتيجي باستخدام أحدث وسائل التكنولوجيا الحديثة حتى يمكن رسم استراتيجية فعالة للأعمال.
3/5 تحليل البيئة وتوصيفها ومحاولة التنبؤ بها:
بعد تحديد المتغيرات البيئية المؤثرة فى صنع الاستراتيجية وتحديد مصادر المعلومات التى تحصل منها الحقائق والمعلومات الضرورية لعملية التحليل فإن الخطورة التالية هى محاولة التنبؤ بالمتغيرات البيئية الرئيسية واتجاهاتها المستقبلية وأثرها على نشاط الشركة وذلك لتحديد الاستراتيجية المناسبة.
وبصفة عامة يمكن القول بأن عملية التنبؤ هذه تعتبر من أصعب عمليات التنبؤ وذلك لزيادة عدد المتغيرات البيئية المختلفة من ناحية، وتداخلها وتفاعلها مع بعضها البعض من ناحية أخرى، وتقلبها وعدم ثباتها بصورة دائمة من ناحية ثالثة، وهذه العوامل مجتمعة تزيد من درجة الغموض أو عدم التأكد البيئي التى تحد من كفاءة عملية التنبؤ.
ولذلك كان على أى تخطيط استراتيجي قبل أن يقوم بعملية التحليل والتنبؤ، أن يوصف البيئة التنظيمية التى تعيش فيها منظمته حتى يمكنه أن يحدد درجة عدم التأكد التى تكتنف قراراته وتخطيطه.
3/5/1 تحليل البيئة المحيطة وتوصيفها:
إن فهم وتحليل البيئة التنظيمية التى تعمل فيها إدارة معينة يعتبر أمراً مهما للتصرف الإدارى الفعال والمناسب.
ولكن: كيف يمكن توصيف بيئة تنظيمية معينة؟
يمكن تحديد الخصائص التى تميز أى بيئة تنظيمية معينة من خلال بعدين أساسيين وهما درجة التغير، ودرجة التعقد (شكل 3/2).












شكل 3/2
درجة التغير والتعقد البيئي
فإذا أردنا نصنف بيئة تنظيمية معينة فى وقت معين لمنظمة معينة، فإن ذلك يتم من خلال ترجمة جميع المتغيرات البيئية السابق الإشارة إليها فى بعدين (سكل 3/2) ومن خلال التفاعل بينهما يمكن أن نميز بين أربعة ملامح متدرجة للبيئة التنظيمية التى يمكن أن تواجهها إدارة معينة (3/3).
ويلاحظ أن لكل ملمح من هذه الملامح انعكاسه على درجة التأكد أو عدم التأكد التى تواجهها الإدارة للبيئة التى تواججها.
درجة التعقد البيئي
بسيطة بسيطة
ثابتة (1)
عدم تأكد بيئي منخفض (2)
عدم تأكد بيئي محدود
ديناميكية (3)
عدم تأكد بيئي (4)
عدم تأكد بيئي كبير جدا
شكل 3/3
الملامح البيئية المختلفة فى ضوء بعدى التعقد والاستقرار
ومن الشكل (3/3) يتضح لنا أن هناك أربعة ملامح أساسية لبيئة أية منظمة وهى:
1 – بيئية بسيطة/ ثابتة:
وهى تلك التى تتميز بوجود درجة عالية من التأكد نتيجة لخصائصها المحددة، حيث نجد أنها، من حيث درجة التعقد:
 تواجه متغيرا واحدا أو أكثر قليلا.
 وجود تشابه كبير بين المتغيرات فى حالة تعددها.
ومن حيث درجة الثبات:
 نجد أن هذه المتغيرات البيئية لا تواجه تذبذبات ولا تغيرات واضحة وتتميز بدرجة عالية من الاستقرار والثبات.
ومن تفاعل هذه البعدين، البساطة مع الاستقرار ينتج بيئة يسهل التنبؤ بها ومن ثم التعامل معها لأن درجة عدم التأكد التى تكتنفها تعتبر فى هذه الحالة أقل ما يمكن.
ومن أمثلة المنظمات التى تتعامل مع مثل هذه البيئة منظمات الغزل وصناعة العلب والإطارات.
2 – بيئية بسيطة/ متغيرة:
وهذه البيئة هى تلك التى تتميز بالبساطة حيث إن عدد متغيراتها قليل ومتشابه ولكنها تتصف بعدم الثبات، فهذه المتغيرات، حتى وإن كانت متغيرا واحدا يصعب التنبؤ بها وذلك ليس فقط لأنها متغيرة وإنما أيضا لأن هذا التغير ليس على وتيرة واحدة فهى تواجه حالة من التغيرات الديناميكية التى تزيد من درجة عدم التأكد، ومن ثم يصعب التنبؤ بها فى هذه الحالة، ولذلك فإن التصرف الإدارى هنا يحتاج إلى المرونة والسرعة فى التصرف واتخاذ القرار.
3 – بيئة تنظيمية معقدة وثابتة:
ومثل هذه البيئة تواجه عددا كبيرا جدا من المتغيرات البيئية كما أن هذه المتغيرات غالبا ما تكون مختلفة وغير متشابهة، ولكن يمكن- رغم ذلك- القول بأنها تتميز بنوع من الثبات والاستقرار، ولذلك فهى معقدة ومستقرة فى نفس الوقت.
ومن هنا فإن إمكانية التنبؤ بها أكبر من السابقة وإن كانت أقل من الأولى، فهى تعانى من درجة عدم تأكد بيئي أقل.
ولذلك فإن التصرف الإدارى المناسب فى هذه الحالة يعتمد على درجة المهارات الإدارية المتنوعة المناسبة وضرورة الاعتماد على التفويض واللامركزية لمواجهة المواقف المختلفة بما يناسبها.

4 – بيئة تنظيمية معقدة وديناميكية:
وهذه الحالة تعتبر عكس الحالة الأولى تماما. فهى فى طرف والأولى فى الطرف الأخر المقابل. وتعتبر هذه الحالة البيئية (هى أصعب حالة يمكن أن تواجهها الإدارة). فهى تعانى من وجود متغيرات بيئية كثيرة ومتنوعة، كما أنها غير متشابهة، ليس هذا فحسب بل إنها تعتير ديناميكية متغيرة وهذا مما يزيد الأمر صعوبة.
ولذلك فإن الإدارة فى هذه الحالة تواجه درجة عالية جدا من عدم التأكد البيئي الذى يؤثر على قدرتها على التنبؤ بالظروف البيئية المختلفة.
ومن هنا فهى، أى الإدارة، تحتاج إلى أعلى من المرونة فى العمل وفى الوسائل المختلفة التى يمكن أن تواجهها هذه الحالة. فهى تحتاج إلى:
 هيكل تنظيمي مرن.
 أفراد ذوى مهارات متنوعة.
 درجة عالية من اللامركزية.
ومذل هذه الظروف البيئية يمكن أن نلاحظها فى صناعات مثل الإلكترونيات والكيماويات والأجهزة البحثية بصفة عامة.
3/5/2 ملاحظات مهمة حول انعكاس البيئة وخصائصها على العمل الإدارى:
1- أن بيئة كل منظمة تختلف عن غيرها من المنظمات فى جانب أو فى أخر.
2- أن المنظمة الواحدة لا تواجه نفس البيئة فى جميع الأوقات. ولكن تختلف الملامح البيئية لها من وقت لأخر.
3- ليس هذا فحسب، بل إن كل وحدة تنظيمية داخل المنظمة الواحدة يمكن أن تواجه بيئة تختلف عن غيرها، وهذا هو الواقع فعلا.
 فهناك بيئة التسويق.
 وهناك بيئة الإنتاج.
 وهناك بيئة البحوث والتطوير.
وتختلف كل منها بصورة كبيرة عن الأخرى.
4- إن كل ما سبق يؤكد على ضرورة أن تكون الإدارة:
 واعية ومدركة الإدراك الصحيح للبيئة التى تتفاعل معها وتعيش فيها.
 وأن تتصرف التصرف المناسب والرشيد الذى تستوجبه خصائص البيئة التى تواجهها فى الوقت الذى يمر بها. (شكل 3/4).
5- إن ما سبق يوضح لنا أى درجة من المغالطة ترتكب حينما تعامل جميع المنظمات والمنشآت معاملة نمطية واحدة دون تفرقة ولا تتغير لا بين أجزائها الداخلية ولا بين بعضها والبعض الأخر ولا بين ووقت أخر مختلف، كما يؤدى فى كثير من الأحيان إلى وجود تنظيمات إدارية وهياكل تنظيمية وتصرفات إدارية لا تتمشى مع طبيعة ما يواجهها من ظروف متجددة ومتغيرة.
إن البيئة التى تحيط بالإدارة تمثل دائما موقفا محدد الأبعاد والملامح ويتجمع فيه دائما جانبان وهما: (شكل 3/4):
‌أ- الفرص المتاحة للعمل الإدارى والإمكانات والموارد التى يمكن للإدارة استخدامها فى وقت معين.
‌ب- القيود والضغوط والموانع أو العقبات التى تعترض مسيرة الإدارة.










شكل (3/4)
البيئة كمصدر دائم للفرص والقيود التى يجب أن تتعامل معها الإدارة
3/6/1 مصفوفة الملامح التنافسية: CPM
تعتبر القوى التنافسية من أهم العوامل البيئية المؤثرة على الوضع الاستراتيجي لأية منشأة. ولذلك فإن الخطوة التالية لإتمام المراجعة للظروف الاستراتيجية تتمثل فى تطوير وبناء مصفوفة الملامح التنافسية للشركة.
وتستخدم هذه الأداة التحليلية فى التعرف على المنافسين وتحديد أين تكمن نواحى القوة والضعف لديهم بالضبط.
ومع ملاحظة أن النتائج التى يتم الحصول عليها من هذا التحليل تعتبر مبنية على تقدير وأحكام شخصية سواء فى اختيار عوامل المقارنة، أو وضع أوزان لها، وترتيبها، ولذلك فإنه يجب أن تؤخذ بحذر وعناية كأداة مساعدة فى اتخاذ القرار- وليست نهائية.
خطوات وإجراءات إعداد مصفوفة الملامح التنافسية:
(أ) اختيار عوامل النجاح الرئيسية فى أداء الخدمة الصحية:
وهى العناصر الأكثر تأثيراً فى نجاح المنظمة، ويمكن اختيارها بالدراسة، أو التفاوض بين مجموعة من المديرين للوصول إلى تفاهم حولها. وتختلف هذه العناصر من صناعة إلى أخرى، ومن وقت لأخر لنفس الصناعة.
ومن أهم هذه العوامل وأكثرها شيوعا:
 الحصة السوقية.
 عمق خط المنتجات أو الخدمات.
 التحالفات الخارجية.
 السعر التنافسي.
 فعالية الترويج والإعلان.
 تسهيلات الموقع وحداثته.
 الطاقة، والإنتاجية.
 الموقع على منحنى الخبرة.
 جودة الخامات والمنتجات.
 موقع ومزايا البحوث والتطوير.
(ب) تحديد الوزن النسبي:
حيث يتم تحديد وزن لكل عنصر من العناصر المختارة ليشير إلى أهميته النسبية لتحقيق النجاح فى هذه الصناعة.
ويمكن تحديد أوزان تقريبية من خلال المقارنة بين المنافسين الناجحين، وغير الناجحين.
وتندرج هذه الأوزان لأى عنصر ما بين صفر (غير مهم)، وواحد صحيح (مهم جدا) ، ويجد أن يكون مجموع العمود لأوزان جميع العناصر يساوى واحدا صحيحا دون زيادة أو نفقصان.
(جـ) الترتيب من حيث القوة والضعف:
حيث يقوم المدير الاستراتيجي فى هذه الخطوة وبصورة موضوعية بوضع ترتيب لكل عامل من عوامل النجاح السابقة أمام كل منافس يحدد ما إذا كان يمثل له عنصر قوة أم عنصر ضعف.
ترتيب عوامل النجاح الرئيسية من حيث نقاط القوة والضعف.
(د) تحديد الدرجة المرجحة:
= (الوزن النسبى لكل عنصر × ترتيبه)
وذلك لتحديد الدرجة المرجحة لكل عنصر من عناصر نجاح الصناعة لكل شركة من الشركات المنافسة. وتشير هذه الدرجة إلى درجة القوة أو الضعف النسبية لكل منافس بالنسبة لكل عنصر من العناصر الأساسية لنجاح الصناعة.
(هـ) تحديد الدرجة النهائية للقوة التنافسية:
وذلك بالحصول على مجموع العمود الأخير الذى تم الحصول عليه فى الخطوة السابقة (الدرجات المرجحة) ويمثل الناتج الدرجة المرجحة الكلية لكل منشأة والتى توضح القوة التنافسية النسبية لشركة ما مقارنة بأهم منافسيها. وكلما زادت هذه الدرجة كان معنى ذلك زيادة درجة القوة بالنسبة للمنافسين والعكس صحيح.
وتتراوح الدرجة المرجحة الكلية من واحد صحيح إلى أربعة.
مثال رقمى لمصفوفة الملامح التنافسية:تمرين
يوضح جدول (3/2) مثالا يوضح الملامح التنافسية لإحدى المستشفيات بالمقارنة مع اثنين من منافسيها.
جدول 3/2
مصفوفة افتراضية للملامح التنافسية
عوامل النجاح الرئيسية الوزن النسبي المستشفي المختارة المنافس الأول المنافس الثانى
الترتيب الدرجة المرجحة الترتيب الدرجة المرجحة الترتيب الدرجة المرجحة
الحصة السوقية 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
السعر التنافسي 0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2
المركز المالي 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
جودة الخدمة 0.10 4 0.4 3 0.4 3 0.3
درجة ولاء العميل 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
الدرجة المرجحة الكلية 2.3 2.2 2.8
ويلاحظ من جدول 3/2 ما يأتى:
 أن أهم عنصر للنجاح فى هذه الصناعة هو الوضع المالى حيث يحصل وحدة على أكبر وزن نسبي وهو 0.4.
 أن المنافس الثانى هو الذى يتمتع بأكبر ميزة تنافسية بالنسبة لهذا العنصر حيث يحصل عنده على درجة 4.
 أن أفضل المنافسين على الإطلاق هو المنافس الثانى حيث يحصل على أكبر درجة كلية مرجحة وهى 2.8 بينما يليها الشركة المختارة 2.3، وأقلهم هو المنافس الأول حيث يحصل على 2.3 فقط من مجموع الدرجة المرجحة الكلية.
3/6/2 مصفوفة تقويم العوامل الخارجية The External Factor Evaluation Matrix
وهذه الخطوة الأخيرة فى مراجعة ودراسة البيئة الخارجية. فبعد تحديد واختيار المتغيرات البيئية (خطوة 1) ثم تحديد مصادر المعلومات البيئية الأساسية (خطوة 2) ثم تحليل وتوصيف الملامح البيئية ومحاولة التنبؤ بها (خطوة 3)، ثم بناء مصفوفة الملامح التنافسية (خطوة 4).
فإن الخطوة التالية والأخيرة حينئذ هى:
مصفوفة تقويم العوامل الخارجية حيث تتيح للمدير الاستراتيجي أن يقوم بعملية تلخيص وتقويم لكافة المعلومات السابقة.
وهذه الإدارة كسابقتها تعتمد اعتمادا كبيرا على مجرد الحكم والتقدير الشخصي، لذا فإن نتائجها يجب أن تؤخذ بحذر، فهى ليست إلا أداة حكما تقريبا يساعد فى عملية صياغة الاستراتيجية، ولا تعتبر ذات دلالة نهائية.
خطوات إعدادها:
تتلخص خطوات إعداد مصفوفة تقويم العوامل الخارجية فى خمس خطوات أيضا وهى:
1- تحديد أهم الفرص والتهديدات التى تواجه الشركة.
2- تقدير وزن لكل منها يتراوح ما بين صفر (غير مهم على الإطلاق) وواحد صحيح (مهم جدا).
ويشير هذا الوزن إلى أهمية العنصر النسبية لنجاح الصناعة، ولا يجب أن يزيد مجموع أوزان جميع العناصر عن واحد صحيح.
3- تقدير ترتيب لكل عنصر من 1 إلى 4 حيث يمثل ترتيب (1) تهديدا كبيرا جدا، بينما ترتيب 2 تهديد ثانوى، بينما يمثل ترتيب 3 فرصة ثانوية، بينما يمثل ترتيب 4 فرصة مهمة جدا.
4- الحصول على الدرجة المرجحة لكل عنصر وذلك بضرب الوزن النسبي × الترتيب الخاص بكل عنصر.
5- الحصول على الدرجة المرجحة الكلية للمنظمة وذلك بجمع العمود الأخير (الدرجات المرجحة لجميع العناصر).
وبصرف النظر عن عدد الفرص أو التهديدات فإن المجموع النهائي للدرجة المرجحة الكلية لا ينبغى أن يزيد عن 4 ولا يقل عن واحد صحيح. والدرجة المتوسطة هى 2.5 وتشير درجة 4 إلى أن الشركة تنافس فى صناعة جذابة وأمامها العديد من الفرص الخارجية.
بينما تشير الدرجة المرجحة الكلية "واحد" إلى أن المنظمة تنافس فى صناعة غير جذابة وأمامها العديد من التهديدات الخارجية.
وبصفة عامة فإن عدد العوامل الأساسية للفرص والتهديدات التى يجب أخذها فى الاعتبار، لإعداد هذه المصفوفة يتراوح ما بين خمسة إلى عشرين عنصرا.
ويمكن لنا أن نوضح مثالا لهذه المصفوفة كما هو مبين فى جدول 3/3.
مثال افتراضي لمصفوفة تقويم العوامل الخارجية
جدول 3/3
مصفوفة تقويم العوامل الخارجية
العوامل الخارجية الرئيسية الوزن النسبي الترتيب الدرجة المرجحة
- ارتفاع مستوى المعيشة 0.20 1 0.20
- تقلب الأوضاع السياسية 0.10 4 0.40
- تنوع العمالة الخارجية وكثرتها 0.30 2 0.60
- استراتيجية التوسع للمنافس الرئيسي 0.20 2 0.40
- نظم المعلومات الإلكترونية 0.20 4 0.80
المجموع 1.00 2.40
ويلاحظ على جدول 3/3 ما يأتى:
 أهم العوامل الخارجية الأساسية هى تنوع العمالة الخارجية وكثرتها فى هذه الحالة حيث تمثل أكبر وزن نسبي يبلغ (0.3) وأقلها أهمية هو تقلب الأوضاع السياسية.
 أن التهديد الرئيسي الذى يواجه هذه الصناعة يتمثل فى ارتفاع معدلات الفائدة.
 بينما تمثل ارتفاع مستوى المعيشة، ونظم المعلومات الإلكترونية أهم ميزتين لهذه الصناعة.
 يشير المجموع الكلى للدرجة المرجحة 2.4 إلى أن الشركة تنافس فى صناعة أقل قليلا من المتوسط من حيث درجة الجاذبية الكلية.

ليست هناك تعليقات:

إرسال تعليق