الفصل التاسع
الاتجاهات المستقبلية لفكرة الجودة
6 سيجما
ما المقصود ب 6 سيجما (Six Sigma):
ماذا يعني أسلوب 6 سيجما بالضبط؟
يحتاج وصف أسلوب 6 سيجما بشكل كامل إلى إفراد كتباً لها. في واقع الأمر، يوجد الكثير من الكتب التي تم طرحها في الأسواق حالياً والتي تركز على تناول تطبيق 6 سيجما. ويمكن وصف أسلوب 6 سيجما بشكل مبسط على أنه "تحسين عملية الإنتاج مع التأكيد على الهدف العام لتحقيق أداء العمليات عن طريق تطبيق 6 سيجما واستخدام التقنيات الكمية لقياس الأداء الفعلي للأعمال التجارية. ويمكن تعريف "العملية" Process بشكل مبسط أيضاً على أنها "سلسلة من الأنشطة التي تأخذ في تحويل المدخلات إلى مخرجات في داخل نطاق العمل التجاري"، ومن المفترض أن تضيف العملية قيمة إلى المدخلات حتى يمكن الحصول على مخرجات. يمكن أن يتم تقسيم كل عمل تجاري إلى مجموعة من العمليات الفرعية. في واقع الأمر، فإن العملية هي "وحدة أساسية من العمل التجاري التي تحتاج إلى التوجيه والإدارة، حيث إنها تصف كيفية قيام العمل التجاري بخلق قيمة".
يتبع أسلوب 6 سيجما اتجاه أنك يجب أن تقوم بتحليل عملياتك أولاً لتحديد كيفية إدارة العمل بشكل جيد. ويتم قياس أداء العمليات عن طريق قياس عدد عيوب المنتجات في المليون. يهدف تطبيق أداء 6 سيجما إلى تقليل نسبة العيوب لكل مليون. ويتم ذلك عندما يتناسب تنوع العمليات الخاصة ب 6 سيجما مع المواصفات المسموح بها أو متطلبات الجودة للمنتج، وبالتالي ترتفع نسبة الأداء من 99% إلى 99.9997% من الكمال والخلو من العيوب. وبمجرد أن تتسع قدرة سيجما Sigma Capability في العمليات يمكن تحديد مستوى التطوير الضروري.
لا يمكن تطوير كل أنواع العمليات بشكل جيد. ولكن كلما اقتربت الشركة من تطبيق 6 سيجما كلما قلت العيوب وقلت تكلفة الإنتاج. وهذا هو مبدأ ديمنج لتحسين الجودة التي تؤدى إلى زيادة حجم الإنتاجية والتي بدورها تؤدى إلى تقليل التكلفة. والهدف من إجراء هذه العملية هو الحصول على كفاءة أعلى وادخار أفضل في الوقت والنقود والجهد وإرضاء العميل بشكل أفضل.
وكل ذلك يبدو معقولا. بالرغم من ذلك، فإن الأعمال التجارية في الأغلبية تكون ضيقة الأفق ومحدودة وتنظر فقط إلى الأرقام الخاصة بالربع المقبل من العام، حيث يسود الاعتقاد بأنه يمكن تحسين نتائج الأرقام على المدى القصير بشكل أسرع وأسهل عن طريق خفض المصروفات أكثر من تحسين الجودة وزيادة الإنتاجية لتقليل التكاليف والنفقات. وعندما يتم خفض المصروفات يقوم الموظفون باستغلال المتاح لديهم مهما كان صغير وغير كافي، وتطوير العمليات هو الهدف من تطبيق 6 سيجما.
ويقوم أسلوب 6 سيجما بتوفير منهجية جديدة لقياس أداء العمليات وتحسين طرق منهجية سابقة لعمل تحسينات وإجراء تطويرات على العمليات. وتعتمد أساليب تطوير العمليات أساسا على البيانات والاستفادة من الإحصائيات. وكما هو معروف، تعد الاحصائيات أداة من الأدوات التي تقوم بالاستفادة من البيانات بالشكل المطلوب وقياس أداء العمليات وتقديم المساعدة إلى إجراء تطويرات في العمليات. وبالنسبة إلى الشركات التي تلتزم بتطبيق 6 سيجما فإنه يتم بذل جهد مستمر يهدف إلى تحسين العمليات. وهذا ما يعرف باسم "تطوير مستمر للعمليات" مما يعيد إلى الأذهان أسلوب إدارة الجودة الشاملة. ودائما ما تنجح الشركات التي تطبق 6 سيجما بشكل حقيقي في تحسين العمليات التي تقوم بها.
ومصطلح "6 سيجما" له عدة معان تختلف حسب السياق؛ حيث أنه لا توجد إجابة محددة لما تعنيه كلمة "6 سيجما" بالتحديد، ولنستعرض أهم هذه المعاني:
المعنى الأول:
6 سيجما هي فلسفة إدارية؛ حيث يعنى 6 سيجما "الأسلوب الذي يقوم أساسا على إرضاء العميل في المقام الأول مدركا أن عيوب المنتج هي شيء مكلف للغاية"؛ بمعنى أخر، تؤدى العيوب الأقل إلى تكلفة أقل واكتساب ثقة العميل (عيوب أقل تكلفة أقل + زيادة ثقة العميل). تؤدى العوامل الأكثر تنافسية إلى خدمات ومنتجات بأقل تكلفة وأعلى جودة. ومن هنا يتضح أن 6 سيجما هي طريقة لتحقيق نتائج استراتيجية أفضل.
المعنى الثاني:
هو عبارة عن أسلوب إحصائي؛ حيث يؤدى إلى انخفاض فرص وجود أخطاء وعيوب لنسبة تقل عن 3.4 في المليون؛ ومع ذلك يشير هذا إلى احتمالية وجود أخطاء.
المعنى الثالث:
يتم تعريف 6 سيجما على أنها أسلوب تشغيل يهدف إلى تحقيق معدل انخفاض العيوب لمعدل 3.4 في المليون أو أقل.
التعريف الرابع:
"التطبيق الهيكلي للأدوات والتقنيات التي يتم تطبيقها في أساس المشروع وذلك لتحقيق نتائج استراتيجية أفضل".
ينتج عن تطوير برنامج 6 سيجما فوائد لا يمكن حصرها؛ حيث تتلخص في: عيوب أقل خسائر أقل تكلفة أقل، مما يؤدى إلى إرضاء العملاء وأصحاب المصالح بصورة متزايدة. ولتحقيق مستويات أداء برامج ال 6 سيجما فهذا يتطلب رؤية طويلة المدى والتزام جميع العاملين في المؤسسة بتطبيق أسلوب 6 سيجما.
ظهور مصطلحات جديدة خاصة ب 6 سيجما:
وقد ظهرت مصطلحات جديدة مرتبطة بأسلوب 6 سيجما والتي تتعلق بها مثل: رعاة المشروع والأحزمة الخضراء والسوداء والأحزمة السوداء الرئيسية. ولسنا متأكدين من ضرورة وجود هذه الألقاب ولكنها تفيد في تحديد الأدوار الرئيسية في تنفيذ ال 6 سيجما.
رعاة المشروع Champions
دائما ما يكون هناك شخص يقوم برعاية مشروع 6 سيجما من خلال العمل التجاري. وربما تواجه القليل من المشروعات التي تقوم على أساس 6 سيجما عدد من العوائق التقنية والسياسية والمؤسسية في مناخ العمل التجاري. ومن الهام أن يكون هناك شخص ما للمساعدة في تنفيذ المشروع والتغلب على ما يواجهه من عوائق.
الأحزمة الخضراء Green Belts
يطلق هذا اللقب على شخص يرتبط بمشروع تنفيذ 6 سيجما بصفة غير دائمة بنظام الوقت Part- time. بمعنى أخر، أن هذا الشخص لديه مهام أخرى يقوم بها إلى جانب الإسهام في تنفيذ مشروع 6 سيجما.
الأحزمة السوداء Black Belts
وهي تشير إلى أشخاص يقومون بتطبيق 6 سيجما كل الوقت. ويتركز عملهم بشكل كلي حول تتبع العيوب التي تظهر على المنتجات حيثما تظهر والتخلص نهائيا منها في الأعمال التجارية، فهم ينتقلون من قسم إلى قسم يشرفون على عملية تنفيذ 6 سيجما.
الأحزمة السوداء الرئيسية Master Black Belts
يشير إلى أعلى مستوى من المهارة والتدريب وأحيانا يطلق هذا اللقب على مستشار من خارج المؤسسة متخصص في تحسين عمليات 6 سيجما. وتقوم هذه الأفراد بتدريب غيرهم من القائمين على تحسين عملية الأداء إلى جانب تطوير ثقافة المؤسسة وتدعيم عمليات تنفيذ 6 سيجما.
وأهم ما يميز هذه الألقاب هوز الاعتراف بصعوبة مناخ العمل التجاري، حيث لا تفترض 6 سيجما أن المشروعات يتم تطبيقها في عالم مثالي، حيث يمتلك كل شخص الوقت الكافي ليحرص على الجودة. يدرك أسلوب 6 سيجما تماما أن معظم الأعمال التجارية يتم إنجازها بطريقة تتعارض مع تطورات 6 سيجما. بالتالي، فقد ظهرت الحاجة إلى أشخاص يمكنهم توجيه مسار مشروعات 6 سيجما من خلال العمل التجاري.
في الشركات التي تقوم بتبني أسلوب 6 سيجما، نجد أن مناصب الأحزمة لها معنى أعمق على أرض الواقع، حيث تتطلب الأحزمة السوداء تدريب أكثر من الأحزمة الخضراء في 6 سيجما. فهي عبارة عن مسارات وظيفية مختلفة. ولكن في المجمل، يرى البعض أن هذه المصطلحات سخيفة بعض الشيء. وتمتلك إدارة الجودة الشاملة رؤساء مؤسسين، فهم بمثابة المؤيدين ومدربي فريق العمل (الأحزمة السوداء الرئيسية) ورؤساء فريق العمل (أحزمة سوداء) وأعضاء فريق العمل (أحزمة خضراء).
ما أهمية تعلم طريقة 6 سيجما؟
لقد تصدرت الآن الكتب التي تناولت موضوع 6 سيجما قائمة الكتب الأكثر مبيعا في جميع أنحاء العالم. ومن الواضح أن إدارة الجودة الشاملة وإعادة هندسة الإدارة (الهندرة) Reengineering قد أفسحت الطريق أمام ظهور أسلوب 6 سيجما. وفي القريب العاجل سوف يكون هذا الموضوع هو الموضوع الأساسي الذي تدور حوله المناقشات في أي اجتماع إداري.
وقبل أن نتعرض إلى الحديث عن 6 سيجما فإنه لابد أن نأخذ نظرة على الإنجازات التي حققها تطبيق 6 سيجما في الصناعات الأخرى. وكما هو معروف فإن 6 سيجما ليس أسلوب جديد. فقد ظهر هذا الأسلوب في بداية الثمانينيات. ولكن كان استخدامه قاصرا على بعض الشركات الصناعية والمصانع. ولكن قد بدأ هذا الأسلوب ينتشر تدريجيا في الشركات التي تقدم الخدمات وغيرها من القطاعات الأخرى. ويعد هذا الأسلوب من التقنيات الجديدة التي برزت مؤخرا. حيث أنه يعنى أن هناك وقت كافي للقضاء على المشكلات التي تواجهنا. ومن أهم الشركات التي تبنت فكرة 6 سيجما شركة موتورولا وشركة جنرال إليكتريك وكودك وسوني وتوشيبا.
المكاسب التي حققها تطبيق 6 سيجما
تعتبر شركة جنرال إليكتريك General Electric غالبا النموذج الذي قام بتطبيق نتائج 6 سيجما بشكل جزئي، حيث أنها كانت من أكثر الشركات (بعد شركة موتورولا) التي تحمست لاستخدام هذه التقنية. وبالفعل قامت الشركة بتحقيق مكاسب وصلت في عام 1998 إلى 750 مليون دولار بفضل التطورات التي أحدثتها 6 سيجما. كما قامت بتحقيق ما يقرب من 1.5 بيليون دولار في عام 1999. وقد استمر هامش ربحهم التشغيلي في تحقيق أرقام قياسية. ويرجع رؤساء شركة جنرال إليكتريك هذا الأداء المتميز إلى تطبيق الشركة لأسلوب 6 سيجما مباشرة. ونفس الشيء بالنسبة لشركة موتورولا والتي قامت بوضع الأسس لمفهوم 6 سيجما، حيث تمتعت الشركة بنجاح هائل طويل الأجل يقدر بـ 500% في حجم المبيعات. وقد قدر حجم المدخرات بنحو 14 بيليون دولار وما يقرب من زيادة تصل إلى 20% فائدة على مدار عشر سنوات.
فوائد تطبيق 6 سيجما
تقوم 6 سيجما بتقليل المصروفات إلى أكثر من 50% من خلال اتجاه التمويل الذاتي والوصول إلى مستوى التطوير المطلوب.
تقوم 6 سيجما بتقليل الفاقد.
توفر 6 سيجما فهم أفضل لمتطلبات العميل.
تعمل 6 سيجما على تحسين خدمة التسليم وارتفاع مستوى الجودة.
توفر 6 سيجما مدخلات حيوية لازمة للاستجابة لمتطلبات العميل المتغيرة بصورة دائمة.
تقوم 6 سيجما بصورة سريعة بإحداث تطويرات مع الموارد الداخلية.
الهدف من تطبيق 6 سيجما
الهدف من تطبيق جودة 6 سيجما هو تقليل تنوع الناتج بالشكل الذي يقلل من نسبة العيوب إلى 3.4 في المليون على المدى الطويل. عندما تتضمن العملية معيار أحادي فقط سواء علوي أو سفلي فإن ذلك يؤدى إلى انحرافات معيارية سداسية بين الوسط الحسابي للعملية والمواصفات التي يضعها العميل. عندما تتضمن العملية معيارين علوي أو سفلي فإن ذلك يؤدى إلى الكثير من الانحرافات المعيارية السداسية بين الوسط الحسابي للعملية والقيود التي تفرضها المواصفات. حيث يتوافق معدل العيوب الكلي مع الانحرافات المعيارية السداسية. الهدف الأساسي من المنهجية لأسلوب 6 سيجما هو تنفيذ استراتيجية تقوم على أساس القياس الذي يركز على عملية تحسين وتقليل التنوع من خلال تطبيق مشروعات التطوير الخاصة بأسلوب 6 سيجما.
أساسيات أسلوب 6 سيجما
تستخدم البيانات لفهم التنوع وقرارات التطوير. ويمثل الحرف اليوناني ( ) انحراف معياري واحد من المتوسط العادي. وكلما ارتفع عدد السيجمات كلما أدى ذلك إلى تحسين الجودة. ويمكن توضيح مستويات أداء السيجمات كالآتي:
مستوى السيجمات نسبة العيوب في المليون
6 3.4
5 233
4 6.210
3 66.807
2 308.537
1 690.000
ويوصف المنتج بأنه معيب في حالة عدم توافقه مع المقاييس المعيارية والفشل في إرضاء العميل.
حدود أسلوب 6 سيجما
يحيط بأسلوب 6 سيجما عدد من الحدود باعتباره أسلوب موجه يهدف إلى حل المشكلات. وتفترض 6 سيجمات أن النظام القائم من العمليات سليم ولكنه يحتاج إلى إدخال بعض التعديلات عليه ليجعل عملية الإنتاج أكثر تماسكا. وأسلوب 6 سيجما هو الطريق إلى إحداث تطوير سريع. ومن خلال 6 سيجما فإنه يمكن رؤية الأعمال التجارية عن طريق ما يتعلق بتنوع الأحداث ولكن لا يمكن رؤيته في المحيط الأوسع له من خلال علاقة عملية الإنتاج بالعمليات الأخرى. وترجع هذه الحدود إلى أسباب متنوعة مثل.
1- أسباب الإغفال والنسيان.
2- أسباب إدارية.
3- أسباب هندسية.
المقومات الأساسية لنجاح برنامج 6 سيجما
هناك مجموعة من المقومات الأساسية التي لابد من وضعها في الاعتبار حتى نضمن نجاح تطبيق برنامج 6 سيجما. وسوف نقوم باستعراض هذه المقومات فيما يلي:
1) قيادة واعية والتزام الإدارة العليا بتنفيذ أسلوب 6 سيجما
لقد واجهت الكثير من نظم الجودة السابقة مثل إدارة الجودة الشاملة صعوبة بالغة عند التطبيق ترجع إلى ضعف الرؤساء ومديري العمل. ولكي يمكن التغلب على هذه المشكلة فإنه لابد أن يضمن الرؤساء أن أسلوب 6 سيجما يحقق قوة دافعة حقيقية لعملية تحسين الجودة، وبالتالي تقوم الإدارة العليا بتقديم كل الدعم والمساندة لتطبيق 6 سيجما على المدى الطويل.
ينبغي أن تقوم الإدارة العليا بتدعيم 6 سيجما فيما يتعلق بإعادة هيكلة المؤسسة وتحقيق التطور في ثقافة المؤسسة وتحفيز الموظفين على تحسين الجودة وتنفيذ استراتيجية 6 سيجما في العمل التجاري. كما يجب أن يقوم المديرين والرؤساء بمناصرة وتشجيع 6 سيجما. فحماس الرؤساء لتنفيذ 6 سيجما له أكبر الأثر في نفوس الموظفين حيث أنه ينعكس على مستوى أدائهم.
2) البنية التحتية التنظيمية
الإضافة إلى مساندة الإدارة العليا فإنه ينبغي أن يتم وضع بنية تحتية تنظيمية قوية وفعالة لتدعيم مشروع 6 سيجما. وهناك الكثير من العمل الذي يمكن إنجازه من خلال تطبيق ال 6 سيجما. فالأدوار المتعددة والمناصب التي يشغلها أعضاء فرق العمل يتم تقسيمها وفقا لما يسمى بنظم الأحزمة. ويرجح البعض أن يتراوح عدد فريق العمل من 5 إلى 8 أفراد. وتتطلب فرق العمل الخاصة ببرنامج 6 سيجما القيام بأعمال متعددة حتى يمكن التغلب على المشكلات وإيجاد الحلول المناسبة لها. ففي كثير من المؤسسات التي تطبق 6 سيجما، لابد من التفريق بين راعي برنامج تنفيذ 6 سيجما وصاحب المؤسسة حتى يمكن توجيه وتدعيم المشروعات المتعلقة بها. وفريق العمل في الإدارة العليا يتشكل من الرعاة والمويدين لبرنامج 6 سيجما حيث أنهم يتحملوا على عاتقهم مسؤولية توجيه الموظفين وتوفير ما يلزمهم من موارد. وعلى الجانب الأخر، يقتصر دور أصحاب العمل التجاري على القيام ببعض العمليات المحدودة التي تتعلق بالنواحي المادية فقط، حيث يقوم أصحاب العمل التجاري بتحديد فرص وإمكانيات إجراء عمليات تطوير وتحسين الإنتاج وتحديد التوقيت المناسب لتطبيقها. يتطلب البدء في تنفيذ برنامج 6 سيجما الكثير من الموارد وتتحمل الإدارة مسئولية التنفيذ ومراعاة الوقت وفرص الاستثمار.
3) تطور ثقافة المؤسسة
يتطلب النجاح في تطبيق 6 سيجما إجراء بعض التعديلات على ثقافة المنشأة، حيث إنها تحتاج إلى تغير في اتجاهات وأفكار الموظفين العاملين بها بشكل كامل. يجب أن يتم تحفيز الموظفين في اتجاه تطبيق ال 6 سيجما وتطوير البرنامج الخاص بها من خلال وضع بعض النظم الخاصة بالحوافز والمكافآت. وهنا قد تظهر مشكلة جديدة حيث قد يصاب الموظفين بحالة من الحماس المؤقت لتطبيق 6 سيجما ينتهي بعد فترة. وللتغلب على هذه المشكلة فإنه يجب أن يكون نوع من أنواع الاتصال بين جميع الموظفين. كما ينبغي أن تتم بينهم مناقشات دائمة سابقة لعملية التطبيق لتعريفهم بكيفية تطبيق هذا البرنامج وجدوى الاستفادة منها.
وهناك أربعة عوامل مختلفة تجعل الموظفين يرفضون فكرة تطبيق سيجما هي:
عوامل فنية: غالبا ما يجد الأفراد صعوبة في فهم الإحصائيات التي يتضمنها برنامج 6 سيجما. حيث أن ذلك يتطلب دورات تدريبية ومشاركة جميع أفراد العمل.
عوامل فردية: نتيجة لوجود الضغوط النفسية على الموظفين بسبب أسباب ومشاكل شخصية خارج نطاق العمل. والحل هو محاولة تقليل الضغط النفسي عن طريق تقليل أعباء العمل الملقاة على عاتق الموظفين.
عوامل مؤسسية: نتيجة لالتزام المؤسسة ككل ببعض المعتقدات والمفاهيم التي تكون راسخة في أذهان الإداريين، حيث التشجيع على الرغبة في التطوير والتغيير من خلال تعريف الموظفين والمديرين بالفوائد والأرباح التي يمكن تحقيقها من خلال تطبيق البرنامج. وهناك الكثير من الأبحاث والنظريات التي تم وضعها لتغيير مثل هذه السلوكيات ونبذ مثل هذه الأفكار التقليدية. وبالنسبة لكثير من الشركات التي نجحت في تطبيق 6 سيجما مثل موتورولا وشركة جنرال إلكتريك تعد مشاركة الإدارة العليا في عملية التطبيق من العوامل الحيوية في تنفيذ برنامج 6 سيجما.
4) التدريب
يعتبر التدريب من العوامل الحاسمة والحيوية في نجاح برنامج 6 سيجما. فمن الهام معرفة كيفية تطبيق 6 سيجما ومدى الاستفادة منها بالنسبة للعمل التجاري بشكل يسبق عملية التطبيق إلى جانب توفير الفرصة للموظفين لحضور بعض الدورات التدريبية. عادة ما يكون هناك تدرج في الخبرة التي يتم تحديدها وفقا لنظام الأحزمة. على سبيل المثال، فبرامج التدريب في شركة جنرال إليكتريك GE تنقسم إلى:
الأحزمة السوداء الرئيسية Master Black Belts: هم الرؤساء المدربين بشكل كافي والمسؤولين عن تنفيذ استراتيجية تدريب وتعليم الموظفين وتوزيع الاختصاصات والنتائج في الشركة.
الأحزمة السوداء Black Belts: الخبراء المدربين بشكل كامل مما يؤهلهم لقيادة فرق العمل خلال العمل التجاري.
الأحزمة الخضراء Green Belts: الأفراد المتدربين على تطبيق برنامج 6 سيجما.
أعضاء الفريق Team members: الأفراد الذين يقومون بتدعيم مشروعات معينة في مناطق تخصصهم.
والشيء الأخر عن هذا النظام التدريبي هو مشاركة جميع أفراد المؤسسة في نفس الأهداف والاتجاهات. وهناك أيضا نتيجة فرعية للتدريب واسع النطاق وهي تعزيز الاتجاه الذي يؤكد على أن الجودة مسؤولية مشتركة للمؤسسة بأسرها وليس فقط قسم الجودة.
بالرغم من أن الاستثمار في التدريب يعد من العوامل الرئيسية التي تتيح للأفراد استخدام المعرفة بنجاح، فإنه من الضروري أن يتم إعداد برامج التدريب بشكل يتلاءم مع مهام الموظفين اليومية. وأفضل شيء لتحقيق ذلك هو منح الموظفين بعض الكتيبات التي تحتوى على بعض المفاهيم الرئيسية والمهارات الأساسية وكيفية تطبيقها. بالإضافة إلى ذلك، هناك بعض الأمثلة والممارسات المستخدمة في التدريب التي تعكس مدى الاحتياجات والتحديات التي تواجهها بعض الأعمال التجارية.
5) الأدوات والتقنيات والمقاييس
يجب أن يكون الموظفين قادرين على اختيار أنسب الأدوات والتقنيات لمعالجة المواقف التي تواجههم، وهناك ثلاث مجموعات من التقنيات والأدوات التي يتطلبها الإطار الذي تضعه 6 سيجما لحل المشكلات. وهي كما يلي:
أدوات فريق العمل Team Tools: نطاق المسؤولية، التدريب والتجريب.
تقنيات ووسائل تحسين العمليات Process improvement tools/ techniques: أفكار إبداعية وتحليلية ووضع العمليات في خطط تحليل السبب والأثر Cause and effect analysis، تصميم التجار.
وسائل إحصائية Statistical Tools: اختبارات افتراضية والتحليل وخطط التحكم.
بالإضافة إلى الوسائل والتقنيات، فنحن في حاجة إلى فهم جيد إلى مبادئ القياس الشائعة التي تستخدم في داخل استراتيجية 6 سيجما، ومن أمثلة عن هذه المقاييس: تكاليف سوء الجودة، عدد مشاكل العميل ومعدل العيوب.
6) الربط بين 6 سيجما والعملاء
يجب أن تبدأ عملية التطبيق مع العميل وتنتهي عنده، حيث أن المشروعات تبدأ بتحديد متطلبات العميل. يمكن تقسيم عملية ربط 6 سيجما إلى خطوتين أساسيتين:
1) تحديد العمليات الأساسية.
2) تحديد متطلبات العميل (المخرجات) وتحديد نوع العملاء الذين يتم التعامل معهم.
تقوم الخطوة الأولى على أساس مفاهيم الفائدة باعتبارها مجموعة من الأنشطة. عادة ما تنقسم العمليات الأساسية إلى الفروع المتعددة والوظائف التي تقوم بمهمة تسليم المنتجات أو الخدمات إلى العميل. ويتم تدعيم العمليات الأساسية عن طريق عدد من العمليات التي تتيح المدخلات الحيوية إلى الأنشطة التي تؤدى إلى إحداث قيمة. لذلك، تحتاج الشركات أولا ترتيب الأولويات في الأعمال التجارية. وبعد ذلك تبدأ الخطوة الثانية بتحديد المخرجات الأساسية والعملاء الأساسين الذي يتم تقديم هذه المخرجات لهم. وعن طريق هذه المعلومات وخطط العمليات يمكن أن يتم إنتاجها لكل فرد من العمليات الأساسية وكيفية التفاعل والاتصال بينهم. وذلك يساعد على فهم طبيعة العمل التجاري بشكل أفضل.
من خلال تحديد العمليات الأساسية فإن الخطوة الثانية هي تحديد متطلبات العميل، حيث تحتاج المؤسسات إلى إدراك حقيقة تغيير الاحتياجات والمطالب واتجاهات العميل بمرور الوقت. لذلك تحتاج المؤسسات أن تقوم بترتيب أولويات المشروعات التي تعزز القدرة على تلبية احتياجات العميل. تمشيا مع الفلسفة التي تقوم على أساس البيانات ل 6 سيجما، فالعمل التجاري يحتاج دائما إلى نظام Voice of the Customer (VOC) أو أسلوب جمع آراء العميل الذي يهدف إلى جمع البيانات عن العميل. ونظام VOC يصبح مفيد فقط إذا تم تحليل البيانات ثم الاستعانة بها في التطبيق. ويمكن استخدام الرؤية الناتجة على أساس تلك البيانات لوضع الخطوط العريضة عن الأداء وإرضاء العميل. كما يمكن الاستعانة بالبيانات أيضا في تحليل وترتيب متطلبات العميل من حيث الأهمية. ثم بعد ذلك يتم ربطها بالاستراتيجية التي تضعها الشركة.
7) اختيار المشروعات وترتيب الأولويات
تؤدى المشروعات سيئة التخطيط إلى نتائج متاخرة وأيضا إلى تكرار حالات الاحباط والفشل. وفيما يلي ثلاثة معايير شاملة يجب أن تستخدم في اختيار المشروعات.
معايير أرباح العمل التجاري
• التأثير على تلبية متطلبات العميل الخارجية.
• الأثر على الاختصاصات الأساسية.
• الأثر المالي.
• الحاجة الملحة.
معايير المرونة
• الموارد المطلوبة.
• قضايا التعقيد.
• الخبرة المطلوبة والمتوفرة فعلا.
• احتمالية النجاح في داخل إطار زمني معقول.
معايير الأثر التنظيمي
• فوائد التعلم- اكتساب معرفة جديدة عن عملاء والعمليات التجارية.
• فوائد تعدد الوظائف.
يجب أن يتم اختيار المشروعات بطريقة ترتبط بأهداف العمل التجاري في المؤسسة. يعتبر نطاق و وقت إتمام المشروع من الأمور الحيوية والتي لابد من مناقشتها في مراحل مبكرة من خلال التجارب السابقة لتطبيق أسلوب 6 سيجما. تتطلب الكثير من المشروعات المعقدة إلى مجهودات مستمرة وطويلة الأجل.حيث يستلزم الحجم الهائل من الاستثمارات إلى استنزاف الكثير من الأموال دون جدوى.وذلك قد يكون محبطا بالنسبة لكثير من الناس في المؤسسات.ومن ثم، فإنه من الواجب عمل مشروعات صغيرة الحجم ومركزة لكي نتمكن من تحديد المكاسب من وراءها.
ربط أسلوب 69 سيجما بالموارد البشرية
تحتاج الأعمال التي تقوم على أساس الموارد البشرية أن يتم تطبيقها لتدعيم السلوك المرغوب ونتائجه. وتؤكد بعض الدراسات أن أكثر من 60% من الشركات المنفذة والتي تطبق أسلوب 6 سيجما تقوم بربط حوافز استراتيجيات العمل التجاري بقسم الموارد البشرية. على سبيل المثال، في شركة جنرال إليكتريك لا يتم ترقية أي موظف إلا بعد تدريبه على تطبيق أسلوب 6 سيجما. بالإضافة إلى ذلك، تم ربط أكثر من 40% من حوافز الإدارة العليا بمدى نجاح تطبيق أسلوب 6 سيجما.
البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات
تعبر 6 سيجما عن مدى التغير المطلوب في الإدارة العليا. لا يمكن أن يتم العمل المفيد والهادف دون وجود نظام صارم من المراقبة والتحكم. كما يتطلب تطبيق أسلوب 6 سيجما بشكل نظام تكنولوجيا المعلومات، حيث أنه يقوم بتلقي وتنظيم المعلومات وتحويلها إلى قرارات فعالة تفيد المنشأة. كما يجب أن يكون هناك قاعدة تنظيمية تكنولوجية قوية. في السطور التالية سوف نناقش بعض الأدوار الرئيسية لنظام تكنولوجيا المعلومات الفعال.
تدعيم عمليات جمع البيانات.
توفير وسيلة فعالة للاتصال بين الموظفين وتسهيل عملية انتقال البيانات والمعلومات عبر المؤسسة.
توفير قاعدة بيانات يتم التعامل معها بسهولة لحفظ البيانات التي تتعلق بجميع مشروعات 6 سيجما المستمرة.
توفير وسيلة تدريب متفاعلة للموظفين لتعلم طرق 6 سيجما والوسائل في داخل إطار الطريقة المنهجية لأنشطة حل المشاكل.
توفير برامج تدريب على الإنترنت تتناول وسائل وتقنيات 6 سيجما بالشرح.
توفير برامج إليكترونية للمساعدة في اختيار وترتيب أولويات المشروعات.
الربط بين أسلوب 6 سيجما والمرودين
وجدت الكثير من المنشآت التي قامت بتنفيذ 6 سيجما أنه من المفيد أن يمتد تطبيق مبادئ 6 سيجما إلى إدارة التوريد. لكي نضمن نجاح العمل التجاري فإنه لابد أن نضمن أن عملية التوريد خالية من العيوب وتهدف إلى تلبية متطلبات السوق. وهذا التوافق بين العمل التجاري تجاه العميل هو إحدى المبادئ الأساسية ل 6 سيجما. ويتمسك الموردون باتباع اتجاه تقليل النفقات بشكل تقليدي. بالرغم من ذلك، فالاتجاه السائد حاليا هو تأسيس مشاركة قوية بين العلاقات المتساوية مع مجموعة أقل من الموردين. وقد قامت العديد من الشركات بتوفير ذلك بصورة أكبر عن طريق وجود مندوبين للموردين. وقد أدى ذلك إلى تطوير أساسي في جودة المنتج. بالرغم من ذلك، يمكن أن تكون مشاركة الموارد الفعالة لبرامج ال 6 سيجما مفيدة في تقريب الموارد من العميل وبالتالي تحسين الجودة.
عوامل النجاح الحيوية لتطبيق 6 سيجما
لا يعتبر تطبيق أسلوب 6 سيجما في أي عمل تجاري عملية لها مدة محدودة. ولكنه عبارة عن عملية ممتدة من إنتاج المنتجات والخدمات التي تستمر لتلبية احتياجات العميل ومتطلبات السوق. وذلك يتطلب مرونة في التنظيم وحالة من التيقظ والترقب المستمرة إلى تغييرات السوق. ذلك فالتحدي الحقيقي الذي يواجه أسلوب 6 سيجما هو قياس الأداء الحالي للعمل التجاري في مقابل متطلبات العميل المتغيرة. وفي نفس الوقت، لابد من تنمية القدرات التنظيمية الداخلية للاستجابة إلى الظروف المتغيرة للسوق. وتعنى تحقيق ذلك توفيق المكونات التنظيمية داخل الشركة والتي تشمل القيادة والاستراتيجية والعنصر البشري إلى جانب التكنولوجيا حتى يتم إعطاء مجهودات 6 سيجما القوة الدافعة. كما يستلزم ذلك توفير القوة التي تحتاجها عملية التطبيق لكي يتم تحقيق النجاح. وهناك عدد محدود من الدراسات التي تكشف النقاب عن عوامل النجاح لتنفيذ أسلوب 6 سيجما. بالرغم من ذلك، فقد قام Tsung- Ling Chang بعمل دراسة مسحية قامت بتحديد عشر عوامل لنجاح تنفيذ نظام الجودة الخاص بـ 6 سيجما. على أساس النتائج التي توصل إليها Chang فإن جمعيات قياس الجودة قد قامت بإعداد إطار عمل خاص بأسلوب ال 6 سيجما. وفي السطور التالية سوف يتم عرض ملخص لهذه الدراسة المسحية.
نتائج الدراسة المسحية
بعد التدقيق والفحص من خلال الاختبارات الافتراضية وجد أن العشر عوامل المقترحة ترتكز حول: التخطيط الاستراتيجي، معايير تنافسية، القيادة، إدارة العمليات، تطوير الموارد البشرية، التعليم والتدريب، أدوات الجودة، المعلومات والتحليل، إدارة المورد، إدارة العميل، التي تم التأكد من أنها ضرورية بالنسبة لأسلوب 6 سيجما. وقد تم إدراج العشر عوامل التي تؤدى إلى نجاح تطبيق 6 سيجما في الجدول التالي:
عشر عوامل النجاح الحيوية لتطبيق 6 سيجما QMS
نسبة النجاح % الوسط الحسابي عوامل النجاح الحيوية (CSF)
95.9% (1) 5.99 1- الإدارة العليا والالتزام: هي من العناصر الهامة لنجاح 6 سيجما. فالإدارة العليا يجب أن تلعب دور رئيسي في إجراء تطويرات مستمرة والاتصال بالموظفين فيما يتعلق بأهداف المنظمة إلى جانب أنها يجب أن تعمل على تهيئة مناخ مناسب لتدعيم عمليات تدريب وتعليم الموظفين عن كيفية تطبيق 6 سيجما.
74.0% (2) 5.92 2- تنفيذ نظام إداري جيد يهتم بخدمة العميل: يعتبر ذلك أمر حيوي لنجاح أسلوب 6 سيجما. تحتاج العمليات إلى أن تقوم بمراقبة مستويات إرضاء العميل حتى يتم تلقي نتائج عمليات التغذية العكسية Feed back مع العملاء، وبذلك يتسنى للشركة الاستجابة إلى متطلبات العميل.
71.2% (3) 5.64 3- نظم التعلم والتدريب: يجب أن يتم منح الموظفين دورات تدريبية مكثفة لتزويدهم بالمعرفة المرتبطة بالجودة والمهارات التي تمكنهم من حل المشاكل التي تواجههم.
30.1% (8) 5.58 4- نظام سليم لتحليل المعلومات: لابد من تصميم مثل هذا النظام لاتخاذ إجراءات الأداء حتى يتسنى مراقبة جودة العمليات التجارية.
34.2% (7) 5.57 5- نظام إداري منفذ بشكل سليم: يقوم هذا النظام بتحديد وتحسين ومراقبة العمليات التجارية الأساسية. حيث يكون له أثر إيجابي على نجاح تطبيق 6 سيجما. يعتبر نظام ضمان الجودة وإجراءات أداء وحدة العمل والتقنيات الإحصائية من العوامل الضرورية للعملية الإدارية.
تابع الجدول السابق
نسبة النجاح % الوسط الحسابي عوامل النجاح الحيوية (CSF)
61.6% (4) 5.53 6- نظام تخطيط استراتيجي معد بشكل جيد: يجب أن يتم تحويله إلى خطط يتم تنفيذها على أرض الواقع اعتمادا على مقاييس الأداء المرتبطة بها. ويجب أن يتم تخصيص الموارد المالية والبشرية لتشجيع تنفيذ خطط العمل التجاري.
39.7% (6) 5.50 7- إعداد نظام إداري جيد خاص بالموردين: حيث أن المعايير الرئيسية لاختيار الموردين يتم تأسيسها على نواحي الجودة والتي لها تأثير إيجابي على عوامل نجاح ال 6 سيجما. وتحتاج العمليات أن يتم وضعها لمراقبة مستويات أداء الجودة للموردين.
61.6% (4) 5.46 8- إمداد الموظفين بأدوات الجودة: له تأثير إيجابي على نجاح 6 سيجما خلال عملية التنظيم من الإدارة إلى الموظفين. يجب أن تستخدم أدوات قياس الجودة في العمليات الإنتاجية أو غير الإنتاجية.
17.8% (9) 5.22 9- نظام إداري جيد للموارد البشرية: له تأثير إيجابي على نجاح 6 سيجما. ويعد نظام الترقيات هام لتطوير وتنمية الموارد البشرية. هناك العديد من الطرق التي قد تنميتها لتسهيل عملية الاتصال بين المؤسسة وموظفيها. وحتى يتم تحسين الأداء بشكل فوري يحتاج الموظفون إلى أن تكون هناك عملية التغذية عكسية من المديرين والمشرفين.
13.7% (10) 4.95 10- نظام متقدم من المعايير المتنافسة: يقوم بجمع معلومات عن الشركات المنافسة والسوق. وتحتاج عملية جمع المعلومات إلى أن يتم تقييمها لضمان فاعليتها.
كيفية تنفيذ أسلوب 6 سيجما
يبدأ تنفيذ 6 سيجما بعملية التعلم والتدريب في داخل إطار المؤسسة. ولكي نضمن نجاح تطبيق 6 سيجما فإنه لابد أن تؤمن الإدارة العليا والموظفين جميعا بشكل أساسي في قوة تأثير هذه التقنية. يحتاج المديرون أن يقوموا بتدعيم وتشجيع جميع الموظفين وفرق العمل المرتبطة بتحسين جودة عملية الإنتاج أو الخدمة. يحتاج الموظفون إلى التدعيم حيث يتطلب الأمر ترك مسؤولياتهم اليومية للتدرب على تطبيق برنامج 6 سيجما. وبذلك يتم تنفيذ خطة تدريب الموظفين والإدارة حتى يتسنى لهم معرفة أساسيات ومبادئ 6 سيجما وتستمر عملية التدريب والتعليم على مدار فترة أربع شهور بمعدل أسبوع في الشهر. ولكي تتم المشروعات لابد أن يكون لها أهداف يمكنها مواجهة تحديات السوق ولكن يمكن تحقيقها. ويعمل القائمون على الإشراف على برامج التدريب كمستشارين إلى فرق العمل المختلفة.
يبدو منطقيا أن يتم تطبيق 6 سيجما على ست مراحل، تقدم هذه المراحل الأسس لتطبيق 6 سيجما، وتهدف المرحلة الأولى إلى الالتزام بالأوامر العليا. وذلك يعنى أن مبادئ التدريب وأدواته تكون تحت إشراف الإدارة العليا. وذلك يمكن أن يتبع عن طريق تطوير البنية التحتية لتدعيم 6 سيجما. تقوم الأداة الأولى بمراقبة التغير في الإدارة عن طريق استخدام لائحة التسجيل QPR Scorecard.
أما المرحلة الثانية فهي جمع المعلومات. وذلك يتم من خلال الاتصال المكثف مع العملاء والموردين والموظفين. وتركز المعلومات على ظروف العمليات التي يجب تحسينها، على سبيل المثال، يمكن الحصول على سلسلة التوريد من العملاء والموردين. يساعد تحليل المعلومات على تحديد العوائق والعقبات التي تعترض سبيل نجاحها. والتدريب بالنسبة لكل فريق العمل في المؤسسة هو المرحلة الثالثة في طريقة 6 سيجما. ويتم إدارة عمليات التدريب وتوجيهها من أعلى إلى أسفل. وتهدف المرحلة الرابعة من تطبيق عملية 6 سيجما إلى مراقبة النظام ككل. لأن الهدف الأساسي هو التطوير المستمر، ويجب أن يقوم إطار العمل من الإدارة بتدعيم هذا الهدف. وبعد إعداد إطار العمل التطبيقي يتم إعداد برنامج إشرافي رقابي. يجب تصميم المقاييس المناسبة على أساس الأهداف الاستراتيجية والعمليات الرئيسية من العمل. ومقاييس العمل يمكن أن تكون داخلية أو خارجية.
تبدأ المرحلة الخامسة من تحقيق 6 سيجما عندما يتم اختيار العمليات التي تم تحسينها، حيث يتم تخطيط العمليات الرئيسية الحالية ويتم تحديد المشكلات والأنشطة عديمة القيمة وإنهاء العمليات الفرعية. وبعد ذلك يتم اختيار العمليات التي تحتاج إلى تطوير اختيار طرق القياس السليمة والموثوق في نجاحها مع الأخذ في الاعتبار الوقت المحدد لها، ثم تحليل النتائج وتحديد الفجوة بين الموجود على أرض الواقع وما يجب أن يكون عليه.
يبدأ النظام بعد عملية التحليل في خلق طرق جديدة لعمل الأشياء وتحسين العمليات وجعلها سليمة من خلال الطرق الإحصائية. يتم تصميم خطة المشروع قبل إجراء التحسينات، كما يتم تعديل النظام الجديد. وذلب تبدأ المرحلة الخامسة من تحقيق 6 سيجما عندما يتم اختيار العمليات التي تم تحسينها، حيث يتم تخطيط العمليات الرئيسية الحالية ويتم تحديد المشكلات والأنشطة عديمة القيمة وإنهاء العمليات الفرعية. وبعد ذلك يتم اختيار العمليات التي تحتاج إلى تطوير اختيار طرق القياس السليمة والموثوق في نجاحها مع الأخذ في الاعتبار الوقت المحدد لها، ثم تحليل النتائج وتحديد الفجوة بين الموجود على أرض الواقع وما يجب أن يكون عليه.
يبدأ النظام بعد عملية التحليل في خلق طرق جديدة لعمل الأشياء وتحسين العمليات وجعلها سليمة من خلال الطرق الإحصائية. يتم تصميم خطة المشروع قبل إجراء التحسينات، كما يتم تعديل النظام الجديد. وذلك يعنى تعديل الأنظمة الخاصة بالتعويضات والحوافز. وطرق تخطيط مشروعات الموارد البشرية والموازنات تقوم على أساس التوافق مع مقاييس الجودة العالمية مثل الأيزو ISO ومراقبة النظام. أخيرا، يتم نقل المعلومات التي تعنى أن نتائج المشروع يتم تقديرها على أساس العلاقة بالمشروعات الأخرى.
كيفية العمل بـ 6 سيجما
أسلوب 6 سيجما هو عبارة عن أسلوب منظم يشمل وضع نظام وعمليات تشغيل تهدف إلى تطوير مقاييس المعرفة في عمليات التصنيع والخدمات والعمليات المالية؛ كما يعمل هذا المنهج أيضا على تدعيم الاختيار الصحيح للمشروعات الذي يقوم على أساس تحديد أهداف عمل المنظمة وانتقاء وتدريب الأفراد المناسبين لتحقيق النتائج المرجوة. تتبع مشروعات التطوير أربع مراحل تشغيل منظمة يطلق عليها اسم "النظام ذو الأربعة مراحل واسعة النطاق" وهذه المراحل هي:
القياس “Measure”، والتحليل “analyze”، والتطوير “Improve”، والرقابة “Control”، أو ما يطلق عليه “MAIC”
ويمكن شرح هذه المراحل “MAIC” فيما يلي:
1- مرحلة القياس
وهي عبارة عن قياس الأنظمة الموجودة أو الحالية، ووضع مقاييس موثوق منها لكي تساعد على مراقبة مدى التطور تجاه أهداف المشروع. ويتم التعرف على متطلبات العميل واستبعاد الخواص التي ليست مطابقة للمواصفات من المنتجات.
تحديد ووصف عمليات التشغيل المحتملة للمنتج والنابعة من التفكير الجماعي والبيانات التاريخية (الخاصة بالمنشأة) والتقريرات الخاصة بالعمل وتحليل الأخطاء.
عمل مقاييس لتحليل النظم وتحديد مدى دقة ووضوح كل أداة مستخدمة للتأكيد على أن تلك الأداة لها القدرة على تحقيق الأهداف المرجوة.
2- مرحلة التحليل
أي تحليل النظام لتشخيص الطرق التي تعمل على تضييق الفجوات بين الأداء الحالي للنظام أو عملية التشغيل وبين الأهداف المرجوة. تقوم في هذه المرحلة فرق المشروع باكتشاف الأسباب الرئيسية لحدوث مثل هذه العيوب وذلك باستخدام التحليل الإحصائي لفحص المتغيرات المحتملة التي تؤثر على المخرجات والعمل على تحديد الأسباب الجذرية بشكل أدق، ومن ثم، تقوم فرق العمل بتدعيم العوامل المؤثرة على تحقيق النتائج المطلوبة.
التأكد من مدى التقدم في عمليات التشغيل ومحاولة التقليل من قائمة المشاكل وتحديد العلاقة بين المدخلات والمخرجات والتي تؤثر مباشرة على مشاكل معينة والتحقق من الأسباب المحتملة التي تؤدى إلى ظهور مثل هذه المشاكل.
عمل دراسات على نظم عمليات التشغيل والمقاييس؛ حيث يتم تشخيص وتحديد مواطن الضعف في عمليات التشغيل والتأكد من أن عمليات التشغيل لها القدرة على تحقيق الأهداف بأقصى قدر ممكن؛ وتحديد المواصفات الواقعية وبناء جسور الثقة بين المؤسسة والعميل. وتعتبر عملية التشغيل لها القدرة على تحقيق الأهداف إذا تم الرقابة الفعالة عليها وإذا كان لها القدرة على التنبؤ وتحقيق الاستقرار.
3- مرحلة التطوير
تقوم في هذه المرحلة فرق العمل الخاصة بالمشروع بإيجاد الحلول الممكنة وتطوير واختبار الخطط التنفيذية من التطوير وتحقيق الإنجازات. ويتم تعديل عملية التشغيل وقياس المخرجات لتحديد ما إذا كانت الطرق المنقحة تعمل على إخراج النتائج المطلوبة حسب رغبات العميل. كذلك يتم تحديد الخبرات؛ حيث يتم عمل تصنيف لمستويات الخبرة لاكتشاف أهم العوامل المؤثرة في الخبرات. اتخاذ الإجراءات الصارمة للحد من حدوث العوامل المسببة في إعاقة عملية الإنتاج.
4- مرحلة الرقابة
• والمقصود رقابة النظام الجديد؛ حيث يتم إنجاز وتحقيق مقاييس مستمرة لمنع تكرار حدوث المشاكل.
• يتم تأسيس النظم المتطورة من خلال السياسات والإجراءات وتعليمات التشغيل وبعض النظم الإدارية الأخرى التي تقوم بإجراءات التعديلات عليها.
• تخصيص أسلوب مراقبة لعملية التشغيل؛ حيث يتم إنشاء نظم رقابة مستمرة مبنية على أساس منع توع العوامل المسببة لإعاقة المنتج باستخدام تقنيات عمليات الرقابة الإحصائية.
• توثيق عملية التطوير؛ حيث يتم تسجيل جميع خطوات عمليات التشغيل في مرحلة متطورة باستخدام ما يسمى بشجرة القرارات وخطة ردود الأفعال.
وربما توجد مرحلة مبدئية تسمى بالتحديد “Define” والتي تكون بمثابة مرحلة سابقة لذلك ويطلق عليها طريقة DMAIC والتي لها علاقة باختيار المشروعات وتحديد المشاكل؛ حيث يجب أن تكون مشاكل كبيرة وذات أثر.
ويتم تطبيق أسلوب 6 سيجما على هيئة عددة خطط. وأكثر الخطط شيوعا هو طريقة (Define, Measure, Analyze, Improve, and Control DMAIC) أو (تحديد- قياس- تحليل- تحسين- التحكم). أولا، لكي يمكن تحسين وتطوير أي عملية لابد أن يتم تحديدها، والهدف من هذه المرحلة تحديد مشروع مناسب لمجهودات 6 سيجما التي تقوم على أساس أهداف العمل وأيضا متطلبات العميل. ثم بعد ذلك يتم قياس أداء العملية. ثم بعد ذلك تبدأ عملية تحليل البيانات وتحديد المشكلات والعوائق التي تواجهها. وبعد القيام بعملية التحليل يبدأ برنامج التطوير في العمل فيها بهدف التخلص نهائيا من العيوب. وأخيرا يقوم مديري المشروع بالتحكم في كل هذه العمليات. وبعد الانتهاء من دورة DMAIC أي مشروع يتم بعد ذلك الانتقال إلى تنفيذ مشروع جديد. وبالنسبة إلى الإرشادات العامة لتطبيق التفكير الإحصائي فإن الخطوات الرئيسية في شكل التطوير الخاص ب 6 سيجما هي: تحديد- قياس- تحليل- تحسين- تحكم.
وأسلوب 6 سيجما الناجح يضم خمس مراحل. تبدأ الخطوة الأولى من هذه الطريقة بتحديد فرصة النجاح. وذلك يشمل جمع أي معلومات عن خلفية العملية وتحديد أكثر الجوانب أهمية بالنسبة إلى العميل. وتشمل المرحلة الثانية عملية قياس أداء العمليات أو جمع البيانات المتعلقة بالمقاييس طبقا لمبادئ القياس التي تم تحديدها في المرحلة الأولى. وبمجرد جمع هذه البيانات يمكن تحليلها باستخدام أدوات إحصائية. وبعد ذلك يتم البدء في الخطوة الرابعة التي تتضمن تطبيق الحلول التي تم التوصل إليها بعد تحليل البيانات. وتكون الخطوة الأخيرة بمثابة عملية الفحص النهائي لعمليات التطوير التي تم تنفيذها.
6 السيجما هي عبارة عن أسلوب إدارة صارم يستعين بالبيانات والتحليلات الإحصائية في قياس وتحسين أداء الشركة من خلال تحديد عيوب الصناعة وأخطاء العمليات المرتبطة بالخدمات وكيفية التخلص منها. والتي يتم تحديدها بشكل شائع كنسبة 3.4 في المليون. يمكن تحديد وإدراك أسلوب 6 سيجما على أساس ثلاث مستويات مختلفة: المقياس والمنهجية والفلسفة وتعتبر 6 سيجما وسيلة جديدة من وسائل تحسين الجودة ولكنها تختلف عن غيرها من أساليب الجودة التقليدية التي تحفها المخاطر. ويقوم أسلوب 6 سيجما بتوفير الإرشادات والخطوط العريضة عن طريق استخدامها والوقت اللازم لذلك. على العكس لا تساعد الطرق التقليدية في القيام بذلك. بالإضافة إلى ذلك، وبشكل أكثر أهمية تتطلب 6 سيجما أن تؤثر المشروعات على كبر حجم الناتج النهائي. والطرق التقليدية لا تتطلب ذلك. علاوة على ذلك، تتطلب 6 سيجما أن يتحمل رئيس المشروع المسئولية. والهدف الأساسي وراء أسلوب 6 سيجما هو تحسين إرضاء العميل وبالتالي زيادة حجم الأرباح عن طريق تقليل أو التخلص نهائيا من العيوب. ربما ترتبط عيوب الإنتاج بأي ناحية من نواحي إرضاء العميل: الجودة العالية للمنتج والالتزام بجدول مواعيد وتقليل التكلفة. وتعنى 6 سيجما في الكثير من المؤسسات "قياس الجودة" وتعمل جميع المؤسسات جاهدة للوصول إلى مرحلة الجمال وانعدام العيوب نهائيا. وهي عبارة عن اتجاه منظم يعتمد بشكل أساسي على البيانات للتخلص نهائيا من العيوب (حيث يتم الاتجاه نحو 6 انحرافات معيارية بين الوسط الحسابي والحد الأدنى من المواصفات المعيارية) في أي عملية من التصنيع إلى المعاملات ومن المنتج إلى الخدمة.
ويصف التمثيل الإحصائي لأسلوب 6 سيجما بشكل كمي كيفية أداء العمليات الخاصة بالإنتاج. ولتطبيق 6 سيجما فإنه يجب الا تصل العيوب إلى أكثر من نسبة 3.4 في المليون. وتحدد 6 سيجما العيوب على أساس عدم ملاءمتها للمواصفات التي يحددها العميل. ويمكن قياس عملية السيجما بسهولة باستخدام أسلوب حسابي خاص ب 6 سيجما، وترتبط الكثير من مقاييس 6 سيجما رياضيا بالآخرين. يقوم الاتجاه الذي تتبعه 6 سيجما لتقليل العيوب وتحسين العمليات وإرضاء العميل على أساس نموذج التفكير الإحصائي. وتعد طريقة DMAIC (تحديد- قياس- تحليل- تحسين- تحكم) (Define, Measure, Analyze, Improve, and Control) الخاصة بأسلوب 6 سيجما هو أداة من أدوات تطوير العمليات حتى تتوافق مع المواصفات القياسية والتي تبحث عن تطور تدريجي.
والنوع الثاني من طرق القياس الخاصة بأسلوب 6 سيجما DMADV (تحديد وقياس وتحليل وتصميم وتدقيق) (Define, Measure, Analyze, design, and verify) هو نظام تطوير يتم استخدامه لتطوير عمليات ومنتجات جديدة حتى تكون ذات مستويات عالية من الجودة. يمكن توظيفها واستخدامها لو تطلبت عملية الإنتاج تطور سريع أكثر من مجرد تطوير تدريجي.
طبقا لدراسة أكاديمية أجريت على تطبيق هذه الطريقة، فقد حققت بعض الشركات ما يقرب من 230 ألف مليون دولار لكل مشروع من المشروعات ويمكن أن تصل إلى أربع أو ست مشروعات في العام. وتعتبر شركة جنرال إليكتريك General Electric من كبرى الشركات التي حققت نجاحا نتيجة لتطبيقها 6 سيبجما. وقد قدر حجم ما حققته من فوائد ب 10 بليون دولار أثناء الخمس أعوام الأولى لتطبيق 6 سيجما. وقد بدأت شركة جنرال إليكتريك تطبيق 6 سيجما في 1995 بعد النجاح الذي حققته شركة موتورولا من خلال تطبيق 6 سيجما. ومنذ ذلك الحين فإن الآلاف من الشركات بدأت في اكتشاف مزايا تطبيق أسلوب 6 سيجما.
الاتجاهات المستقبلية لفكرة الجودة
6 سيجما
ما المقصود ب 6 سيجما (Six Sigma):
ماذا يعني أسلوب 6 سيجما بالضبط؟
يحتاج وصف أسلوب 6 سيجما بشكل كامل إلى إفراد كتباً لها. في واقع الأمر، يوجد الكثير من الكتب التي تم طرحها في الأسواق حالياً والتي تركز على تناول تطبيق 6 سيجما. ويمكن وصف أسلوب 6 سيجما بشكل مبسط على أنه "تحسين عملية الإنتاج مع التأكيد على الهدف العام لتحقيق أداء العمليات عن طريق تطبيق 6 سيجما واستخدام التقنيات الكمية لقياس الأداء الفعلي للأعمال التجارية. ويمكن تعريف "العملية" Process بشكل مبسط أيضاً على أنها "سلسلة من الأنشطة التي تأخذ في تحويل المدخلات إلى مخرجات في داخل نطاق العمل التجاري"، ومن المفترض أن تضيف العملية قيمة إلى المدخلات حتى يمكن الحصول على مخرجات. يمكن أن يتم تقسيم كل عمل تجاري إلى مجموعة من العمليات الفرعية. في واقع الأمر، فإن العملية هي "وحدة أساسية من العمل التجاري التي تحتاج إلى التوجيه والإدارة، حيث إنها تصف كيفية قيام العمل التجاري بخلق قيمة".
يتبع أسلوب 6 سيجما اتجاه أنك يجب أن تقوم بتحليل عملياتك أولاً لتحديد كيفية إدارة العمل بشكل جيد. ويتم قياس أداء العمليات عن طريق قياس عدد عيوب المنتجات في المليون. يهدف تطبيق أداء 6 سيجما إلى تقليل نسبة العيوب لكل مليون. ويتم ذلك عندما يتناسب تنوع العمليات الخاصة ب 6 سيجما مع المواصفات المسموح بها أو متطلبات الجودة للمنتج، وبالتالي ترتفع نسبة الأداء من 99% إلى 99.9997% من الكمال والخلو من العيوب. وبمجرد أن تتسع قدرة سيجما Sigma Capability في العمليات يمكن تحديد مستوى التطوير الضروري.
لا يمكن تطوير كل أنواع العمليات بشكل جيد. ولكن كلما اقتربت الشركة من تطبيق 6 سيجما كلما قلت العيوب وقلت تكلفة الإنتاج. وهذا هو مبدأ ديمنج لتحسين الجودة التي تؤدى إلى زيادة حجم الإنتاجية والتي بدورها تؤدى إلى تقليل التكلفة. والهدف من إجراء هذه العملية هو الحصول على كفاءة أعلى وادخار أفضل في الوقت والنقود والجهد وإرضاء العميل بشكل أفضل.
وكل ذلك يبدو معقولا. بالرغم من ذلك، فإن الأعمال التجارية في الأغلبية تكون ضيقة الأفق ومحدودة وتنظر فقط إلى الأرقام الخاصة بالربع المقبل من العام، حيث يسود الاعتقاد بأنه يمكن تحسين نتائج الأرقام على المدى القصير بشكل أسرع وأسهل عن طريق خفض المصروفات أكثر من تحسين الجودة وزيادة الإنتاجية لتقليل التكاليف والنفقات. وعندما يتم خفض المصروفات يقوم الموظفون باستغلال المتاح لديهم مهما كان صغير وغير كافي، وتطوير العمليات هو الهدف من تطبيق 6 سيجما.
ويقوم أسلوب 6 سيجما بتوفير منهجية جديدة لقياس أداء العمليات وتحسين طرق منهجية سابقة لعمل تحسينات وإجراء تطويرات على العمليات. وتعتمد أساليب تطوير العمليات أساسا على البيانات والاستفادة من الإحصائيات. وكما هو معروف، تعد الاحصائيات أداة من الأدوات التي تقوم بالاستفادة من البيانات بالشكل المطلوب وقياس أداء العمليات وتقديم المساعدة إلى إجراء تطويرات في العمليات. وبالنسبة إلى الشركات التي تلتزم بتطبيق 6 سيجما فإنه يتم بذل جهد مستمر يهدف إلى تحسين العمليات. وهذا ما يعرف باسم "تطوير مستمر للعمليات" مما يعيد إلى الأذهان أسلوب إدارة الجودة الشاملة. ودائما ما تنجح الشركات التي تطبق 6 سيجما بشكل حقيقي في تحسين العمليات التي تقوم بها.
ومصطلح "6 سيجما" له عدة معان تختلف حسب السياق؛ حيث أنه لا توجد إجابة محددة لما تعنيه كلمة "6 سيجما" بالتحديد، ولنستعرض أهم هذه المعاني:
المعنى الأول:
6 سيجما هي فلسفة إدارية؛ حيث يعنى 6 سيجما "الأسلوب الذي يقوم أساسا على إرضاء العميل في المقام الأول مدركا أن عيوب المنتج هي شيء مكلف للغاية"؛ بمعنى أخر، تؤدى العيوب الأقل إلى تكلفة أقل واكتساب ثقة العميل (عيوب أقل تكلفة أقل + زيادة ثقة العميل). تؤدى العوامل الأكثر تنافسية إلى خدمات ومنتجات بأقل تكلفة وأعلى جودة. ومن هنا يتضح أن 6 سيجما هي طريقة لتحقيق نتائج استراتيجية أفضل.
المعنى الثاني:
هو عبارة عن أسلوب إحصائي؛ حيث يؤدى إلى انخفاض فرص وجود أخطاء وعيوب لنسبة تقل عن 3.4 في المليون؛ ومع ذلك يشير هذا إلى احتمالية وجود أخطاء.
المعنى الثالث:
يتم تعريف 6 سيجما على أنها أسلوب تشغيل يهدف إلى تحقيق معدل انخفاض العيوب لمعدل 3.4 في المليون أو أقل.
التعريف الرابع:
"التطبيق الهيكلي للأدوات والتقنيات التي يتم تطبيقها في أساس المشروع وذلك لتحقيق نتائج استراتيجية أفضل".
ينتج عن تطوير برنامج 6 سيجما فوائد لا يمكن حصرها؛ حيث تتلخص في: عيوب أقل خسائر أقل تكلفة أقل، مما يؤدى إلى إرضاء العملاء وأصحاب المصالح بصورة متزايدة. ولتحقيق مستويات أداء برامج ال 6 سيجما فهذا يتطلب رؤية طويلة المدى والتزام جميع العاملين في المؤسسة بتطبيق أسلوب 6 سيجما.
ظهور مصطلحات جديدة خاصة ب 6 سيجما:
وقد ظهرت مصطلحات جديدة مرتبطة بأسلوب 6 سيجما والتي تتعلق بها مثل: رعاة المشروع والأحزمة الخضراء والسوداء والأحزمة السوداء الرئيسية. ولسنا متأكدين من ضرورة وجود هذه الألقاب ولكنها تفيد في تحديد الأدوار الرئيسية في تنفيذ ال 6 سيجما.
رعاة المشروع Champions
دائما ما يكون هناك شخص يقوم برعاية مشروع 6 سيجما من خلال العمل التجاري. وربما تواجه القليل من المشروعات التي تقوم على أساس 6 سيجما عدد من العوائق التقنية والسياسية والمؤسسية في مناخ العمل التجاري. ومن الهام أن يكون هناك شخص ما للمساعدة في تنفيذ المشروع والتغلب على ما يواجهه من عوائق.
الأحزمة الخضراء Green Belts
يطلق هذا اللقب على شخص يرتبط بمشروع تنفيذ 6 سيجما بصفة غير دائمة بنظام الوقت Part- time. بمعنى أخر، أن هذا الشخص لديه مهام أخرى يقوم بها إلى جانب الإسهام في تنفيذ مشروع 6 سيجما.
الأحزمة السوداء Black Belts
وهي تشير إلى أشخاص يقومون بتطبيق 6 سيجما كل الوقت. ويتركز عملهم بشكل كلي حول تتبع العيوب التي تظهر على المنتجات حيثما تظهر والتخلص نهائيا منها في الأعمال التجارية، فهم ينتقلون من قسم إلى قسم يشرفون على عملية تنفيذ 6 سيجما.
الأحزمة السوداء الرئيسية Master Black Belts
يشير إلى أعلى مستوى من المهارة والتدريب وأحيانا يطلق هذا اللقب على مستشار من خارج المؤسسة متخصص في تحسين عمليات 6 سيجما. وتقوم هذه الأفراد بتدريب غيرهم من القائمين على تحسين عملية الأداء إلى جانب تطوير ثقافة المؤسسة وتدعيم عمليات تنفيذ 6 سيجما.
وأهم ما يميز هذه الألقاب هوز الاعتراف بصعوبة مناخ العمل التجاري، حيث لا تفترض 6 سيجما أن المشروعات يتم تطبيقها في عالم مثالي، حيث يمتلك كل شخص الوقت الكافي ليحرص على الجودة. يدرك أسلوب 6 سيجما تماما أن معظم الأعمال التجارية يتم إنجازها بطريقة تتعارض مع تطورات 6 سيجما. بالتالي، فقد ظهرت الحاجة إلى أشخاص يمكنهم توجيه مسار مشروعات 6 سيجما من خلال العمل التجاري.
في الشركات التي تقوم بتبني أسلوب 6 سيجما، نجد أن مناصب الأحزمة لها معنى أعمق على أرض الواقع، حيث تتطلب الأحزمة السوداء تدريب أكثر من الأحزمة الخضراء في 6 سيجما. فهي عبارة عن مسارات وظيفية مختلفة. ولكن في المجمل، يرى البعض أن هذه المصطلحات سخيفة بعض الشيء. وتمتلك إدارة الجودة الشاملة رؤساء مؤسسين، فهم بمثابة المؤيدين ومدربي فريق العمل (الأحزمة السوداء الرئيسية) ورؤساء فريق العمل (أحزمة سوداء) وأعضاء فريق العمل (أحزمة خضراء).
ما أهمية تعلم طريقة 6 سيجما؟
لقد تصدرت الآن الكتب التي تناولت موضوع 6 سيجما قائمة الكتب الأكثر مبيعا في جميع أنحاء العالم. ومن الواضح أن إدارة الجودة الشاملة وإعادة هندسة الإدارة (الهندرة) Reengineering قد أفسحت الطريق أمام ظهور أسلوب 6 سيجما. وفي القريب العاجل سوف يكون هذا الموضوع هو الموضوع الأساسي الذي تدور حوله المناقشات في أي اجتماع إداري.
وقبل أن نتعرض إلى الحديث عن 6 سيجما فإنه لابد أن نأخذ نظرة على الإنجازات التي حققها تطبيق 6 سيجما في الصناعات الأخرى. وكما هو معروف فإن 6 سيجما ليس أسلوب جديد. فقد ظهر هذا الأسلوب في بداية الثمانينيات. ولكن كان استخدامه قاصرا على بعض الشركات الصناعية والمصانع. ولكن قد بدأ هذا الأسلوب ينتشر تدريجيا في الشركات التي تقدم الخدمات وغيرها من القطاعات الأخرى. ويعد هذا الأسلوب من التقنيات الجديدة التي برزت مؤخرا. حيث أنه يعنى أن هناك وقت كافي للقضاء على المشكلات التي تواجهنا. ومن أهم الشركات التي تبنت فكرة 6 سيجما شركة موتورولا وشركة جنرال إليكتريك وكودك وسوني وتوشيبا.
المكاسب التي حققها تطبيق 6 سيجما
تعتبر شركة جنرال إليكتريك General Electric غالبا النموذج الذي قام بتطبيق نتائج 6 سيجما بشكل جزئي، حيث أنها كانت من أكثر الشركات (بعد شركة موتورولا) التي تحمست لاستخدام هذه التقنية. وبالفعل قامت الشركة بتحقيق مكاسب وصلت في عام 1998 إلى 750 مليون دولار بفضل التطورات التي أحدثتها 6 سيجما. كما قامت بتحقيق ما يقرب من 1.5 بيليون دولار في عام 1999. وقد استمر هامش ربحهم التشغيلي في تحقيق أرقام قياسية. ويرجع رؤساء شركة جنرال إليكتريك هذا الأداء المتميز إلى تطبيق الشركة لأسلوب 6 سيجما مباشرة. ونفس الشيء بالنسبة لشركة موتورولا والتي قامت بوضع الأسس لمفهوم 6 سيجما، حيث تمتعت الشركة بنجاح هائل طويل الأجل يقدر بـ 500% في حجم المبيعات. وقد قدر حجم المدخرات بنحو 14 بيليون دولار وما يقرب من زيادة تصل إلى 20% فائدة على مدار عشر سنوات.
فوائد تطبيق 6 سيجما
تقوم 6 سيجما بتقليل المصروفات إلى أكثر من 50% من خلال اتجاه التمويل الذاتي والوصول إلى مستوى التطوير المطلوب.
تقوم 6 سيجما بتقليل الفاقد.
توفر 6 سيجما فهم أفضل لمتطلبات العميل.
تعمل 6 سيجما على تحسين خدمة التسليم وارتفاع مستوى الجودة.
توفر 6 سيجما مدخلات حيوية لازمة للاستجابة لمتطلبات العميل المتغيرة بصورة دائمة.
تقوم 6 سيجما بصورة سريعة بإحداث تطويرات مع الموارد الداخلية.
الهدف من تطبيق 6 سيجما
الهدف من تطبيق جودة 6 سيجما هو تقليل تنوع الناتج بالشكل الذي يقلل من نسبة العيوب إلى 3.4 في المليون على المدى الطويل. عندما تتضمن العملية معيار أحادي فقط سواء علوي أو سفلي فإن ذلك يؤدى إلى انحرافات معيارية سداسية بين الوسط الحسابي للعملية والمواصفات التي يضعها العميل. عندما تتضمن العملية معيارين علوي أو سفلي فإن ذلك يؤدى إلى الكثير من الانحرافات المعيارية السداسية بين الوسط الحسابي للعملية والقيود التي تفرضها المواصفات. حيث يتوافق معدل العيوب الكلي مع الانحرافات المعيارية السداسية. الهدف الأساسي من المنهجية لأسلوب 6 سيجما هو تنفيذ استراتيجية تقوم على أساس القياس الذي يركز على عملية تحسين وتقليل التنوع من خلال تطبيق مشروعات التطوير الخاصة بأسلوب 6 سيجما.
أساسيات أسلوب 6 سيجما
تستخدم البيانات لفهم التنوع وقرارات التطوير. ويمثل الحرف اليوناني ( ) انحراف معياري واحد من المتوسط العادي. وكلما ارتفع عدد السيجمات كلما أدى ذلك إلى تحسين الجودة. ويمكن توضيح مستويات أداء السيجمات كالآتي:
مستوى السيجمات نسبة العيوب في المليون
6 3.4
5 233
4 6.210
3 66.807
2 308.537
1 690.000
ويوصف المنتج بأنه معيب في حالة عدم توافقه مع المقاييس المعيارية والفشل في إرضاء العميل.
حدود أسلوب 6 سيجما
يحيط بأسلوب 6 سيجما عدد من الحدود باعتباره أسلوب موجه يهدف إلى حل المشكلات. وتفترض 6 سيجمات أن النظام القائم من العمليات سليم ولكنه يحتاج إلى إدخال بعض التعديلات عليه ليجعل عملية الإنتاج أكثر تماسكا. وأسلوب 6 سيجما هو الطريق إلى إحداث تطوير سريع. ومن خلال 6 سيجما فإنه يمكن رؤية الأعمال التجارية عن طريق ما يتعلق بتنوع الأحداث ولكن لا يمكن رؤيته في المحيط الأوسع له من خلال علاقة عملية الإنتاج بالعمليات الأخرى. وترجع هذه الحدود إلى أسباب متنوعة مثل.
1- أسباب الإغفال والنسيان.
2- أسباب إدارية.
3- أسباب هندسية.
المقومات الأساسية لنجاح برنامج 6 سيجما
هناك مجموعة من المقومات الأساسية التي لابد من وضعها في الاعتبار حتى نضمن نجاح تطبيق برنامج 6 سيجما. وسوف نقوم باستعراض هذه المقومات فيما يلي:
1) قيادة واعية والتزام الإدارة العليا بتنفيذ أسلوب 6 سيجما
لقد واجهت الكثير من نظم الجودة السابقة مثل إدارة الجودة الشاملة صعوبة بالغة عند التطبيق ترجع إلى ضعف الرؤساء ومديري العمل. ولكي يمكن التغلب على هذه المشكلة فإنه لابد أن يضمن الرؤساء أن أسلوب 6 سيجما يحقق قوة دافعة حقيقية لعملية تحسين الجودة، وبالتالي تقوم الإدارة العليا بتقديم كل الدعم والمساندة لتطبيق 6 سيجما على المدى الطويل.
ينبغي أن تقوم الإدارة العليا بتدعيم 6 سيجما فيما يتعلق بإعادة هيكلة المؤسسة وتحقيق التطور في ثقافة المؤسسة وتحفيز الموظفين على تحسين الجودة وتنفيذ استراتيجية 6 سيجما في العمل التجاري. كما يجب أن يقوم المديرين والرؤساء بمناصرة وتشجيع 6 سيجما. فحماس الرؤساء لتنفيذ 6 سيجما له أكبر الأثر في نفوس الموظفين حيث أنه ينعكس على مستوى أدائهم.
2) البنية التحتية التنظيمية
الإضافة إلى مساندة الإدارة العليا فإنه ينبغي أن يتم وضع بنية تحتية تنظيمية قوية وفعالة لتدعيم مشروع 6 سيجما. وهناك الكثير من العمل الذي يمكن إنجازه من خلال تطبيق ال 6 سيجما. فالأدوار المتعددة والمناصب التي يشغلها أعضاء فرق العمل يتم تقسيمها وفقا لما يسمى بنظم الأحزمة. ويرجح البعض أن يتراوح عدد فريق العمل من 5 إلى 8 أفراد. وتتطلب فرق العمل الخاصة ببرنامج 6 سيجما القيام بأعمال متعددة حتى يمكن التغلب على المشكلات وإيجاد الحلول المناسبة لها. ففي كثير من المؤسسات التي تطبق 6 سيجما، لابد من التفريق بين راعي برنامج تنفيذ 6 سيجما وصاحب المؤسسة حتى يمكن توجيه وتدعيم المشروعات المتعلقة بها. وفريق العمل في الإدارة العليا يتشكل من الرعاة والمويدين لبرنامج 6 سيجما حيث أنهم يتحملوا على عاتقهم مسؤولية توجيه الموظفين وتوفير ما يلزمهم من موارد. وعلى الجانب الأخر، يقتصر دور أصحاب العمل التجاري على القيام ببعض العمليات المحدودة التي تتعلق بالنواحي المادية فقط، حيث يقوم أصحاب العمل التجاري بتحديد فرص وإمكانيات إجراء عمليات تطوير وتحسين الإنتاج وتحديد التوقيت المناسب لتطبيقها. يتطلب البدء في تنفيذ برنامج 6 سيجما الكثير من الموارد وتتحمل الإدارة مسئولية التنفيذ ومراعاة الوقت وفرص الاستثمار.
3) تطور ثقافة المؤسسة
يتطلب النجاح في تطبيق 6 سيجما إجراء بعض التعديلات على ثقافة المنشأة، حيث إنها تحتاج إلى تغير في اتجاهات وأفكار الموظفين العاملين بها بشكل كامل. يجب أن يتم تحفيز الموظفين في اتجاه تطبيق ال 6 سيجما وتطوير البرنامج الخاص بها من خلال وضع بعض النظم الخاصة بالحوافز والمكافآت. وهنا قد تظهر مشكلة جديدة حيث قد يصاب الموظفين بحالة من الحماس المؤقت لتطبيق 6 سيجما ينتهي بعد فترة. وللتغلب على هذه المشكلة فإنه يجب أن يكون نوع من أنواع الاتصال بين جميع الموظفين. كما ينبغي أن تتم بينهم مناقشات دائمة سابقة لعملية التطبيق لتعريفهم بكيفية تطبيق هذا البرنامج وجدوى الاستفادة منها.
وهناك أربعة عوامل مختلفة تجعل الموظفين يرفضون فكرة تطبيق سيجما هي:
عوامل فنية: غالبا ما يجد الأفراد صعوبة في فهم الإحصائيات التي يتضمنها برنامج 6 سيجما. حيث أن ذلك يتطلب دورات تدريبية ومشاركة جميع أفراد العمل.
عوامل فردية: نتيجة لوجود الضغوط النفسية على الموظفين بسبب أسباب ومشاكل شخصية خارج نطاق العمل. والحل هو محاولة تقليل الضغط النفسي عن طريق تقليل أعباء العمل الملقاة على عاتق الموظفين.
عوامل مؤسسية: نتيجة لالتزام المؤسسة ككل ببعض المعتقدات والمفاهيم التي تكون راسخة في أذهان الإداريين، حيث التشجيع على الرغبة في التطوير والتغيير من خلال تعريف الموظفين والمديرين بالفوائد والأرباح التي يمكن تحقيقها من خلال تطبيق البرنامج. وهناك الكثير من الأبحاث والنظريات التي تم وضعها لتغيير مثل هذه السلوكيات ونبذ مثل هذه الأفكار التقليدية. وبالنسبة لكثير من الشركات التي نجحت في تطبيق 6 سيجما مثل موتورولا وشركة جنرال إلكتريك تعد مشاركة الإدارة العليا في عملية التطبيق من العوامل الحيوية في تنفيذ برنامج 6 سيجما.
4) التدريب
يعتبر التدريب من العوامل الحاسمة والحيوية في نجاح برنامج 6 سيجما. فمن الهام معرفة كيفية تطبيق 6 سيجما ومدى الاستفادة منها بالنسبة للعمل التجاري بشكل يسبق عملية التطبيق إلى جانب توفير الفرصة للموظفين لحضور بعض الدورات التدريبية. عادة ما يكون هناك تدرج في الخبرة التي يتم تحديدها وفقا لنظام الأحزمة. على سبيل المثال، فبرامج التدريب في شركة جنرال إليكتريك GE تنقسم إلى:
الأحزمة السوداء الرئيسية Master Black Belts: هم الرؤساء المدربين بشكل كافي والمسؤولين عن تنفيذ استراتيجية تدريب وتعليم الموظفين وتوزيع الاختصاصات والنتائج في الشركة.
الأحزمة السوداء Black Belts: الخبراء المدربين بشكل كامل مما يؤهلهم لقيادة فرق العمل خلال العمل التجاري.
الأحزمة الخضراء Green Belts: الأفراد المتدربين على تطبيق برنامج 6 سيجما.
أعضاء الفريق Team members: الأفراد الذين يقومون بتدعيم مشروعات معينة في مناطق تخصصهم.
والشيء الأخر عن هذا النظام التدريبي هو مشاركة جميع أفراد المؤسسة في نفس الأهداف والاتجاهات. وهناك أيضا نتيجة فرعية للتدريب واسع النطاق وهي تعزيز الاتجاه الذي يؤكد على أن الجودة مسؤولية مشتركة للمؤسسة بأسرها وليس فقط قسم الجودة.
بالرغم من أن الاستثمار في التدريب يعد من العوامل الرئيسية التي تتيح للأفراد استخدام المعرفة بنجاح، فإنه من الضروري أن يتم إعداد برامج التدريب بشكل يتلاءم مع مهام الموظفين اليومية. وأفضل شيء لتحقيق ذلك هو منح الموظفين بعض الكتيبات التي تحتوى على بعض المفاهيم الرئيسية والمهارات الأساسية وكيفية تطبيقها. بالإضافة إلى ذلك، هناك بعض الأمثلة والممارسات المستخدمة في التدريب التي تعكس مدى الاحتياجات والتحديات التي تواجهها بعض الأعمال التجارية.
5) الأدوات والتقنيات والمقاييس
يجب أن يكون الموظفين قادرين على اختيار أنسب الأدوات والتقنيات لمعالجة المواقف التي تواجههم، وهناك ثلاث مجموعات من التقنيات والأدوات التي يتطلبها الإطار الذي تضعه 6 سيجما لحل المشكلات. وهي كما يلي:
أدوات فريق العمل Team Tools: نطاق المسؤولية، التدريب والتجريب.
تقنيات ووسائل تحسين العمليات Process improvement tools/ techniques: أفكار إبداعية وتحليلية ووضع العمليات في خطط تحليل السبب والأثر Cause and effect analysis، تصميم التجار.
وسائل إحصائية Statistical Tools: اختبارات افتراضية والتحليل وخطط التحكم.
بالإضافة إلى الوسائل والتقنيات، فنحن في حاجة إلى فهم جيد إلى مبادئ القياس الشائعة التي تستخدم في داخل استراتيجية 6 سيجما، ومن أمثلة عن هذه المقاييس: تكاليف سوء الجودة، عدد مشاكل العميل ومعدل العيوب.
6) الربط بين 6 سيجما والعملاء
يجب أن تبدأ عملية التطبيق مع العميل وتنتهي عنده، حيث أن المشروعات تبدأ بتحديد متطلبات العميل. يمكن تقسيم عملية ربط 6 سيجما إلى خطوتين أساسيتين:
1) تحديد العمليات الأساسية.
2) تحديد متطلبات العميل (المخرجات) وتحديد نوع العملاء الذين يتم التعامل معهم.
تقوم الخطوة الأولى على أساس مفاهيم الفائدة باعتبارها مجموعة من الأنشطة. عادة ما تنقسم العمليات الأساسية إلى الفروع المتعددة والوظائف التي تقوم بمهمة تسليم المنتجات أو الخدمات إلى العميل. ويتم تدعيم العمليات الأساسية عن طريق عدد من العمليات التي تتيح المدخلات الحيوية إلى الأنشطة التي تؤدى إلى إحداث قيمة. لذلك، تحتاج الشركات أولا ترتيب الأولويات في الأعمال التجارية. وبعد ذلك تبدأ الخطوة الثانية بتحديد المخرجات الأساسية والعملاء الأساسين الذي يتم تقديم هذه المخرجات لهم. وعن طريق هذه المعلومات وخطط العمليات يمكن أن يتم إنتاجها لكل فرد من العمليات الأساسية وكيفية التفاعل والاتصال بينهم. وذلك يساعد على فهم طبيعة العمل التجاري بشكل أفضل.
من خلال تحديد العمليات الأساسية فإن الخطوة الثانية هي تحديد متطلبات العميل، حيث تحتاج المؤسسات إلى إدراك حقيقة تغيير الاحتياجات والمطالب واتجاهات العميل بمرور الوقت. لذلك تحتاج المؤسسات أن تقوم بترتيب أولويات المشروعات التي تعزز القدرة على تلبية احتياجات العميل. تمشيا مع الفلسفة التي تقوم على أساس البيانات ل 6 سيجما، فالعمل التجاري يحتاج دائما إلى نظام Voice of the Customer (VOC) أو أسلوب جمع آراء العميل الذي يهدف إلى جمع البيانات عن العميل. ونظام VOC يصبح مفيد فقط إذا تم تحليل البيانات ثم الاستعانة بها في التطبيق. ويمكن استخدام الرؤية الناتجة على أساس تلك البيانات لوضع الخطوط العريضة عن الأداء وإرضاء العميل. كما يمكن الاستعانة بالبيانات أيضا في تحليل وترتيب متطلبات العميل من حيث الأهمية. ثم بعد ذلك يتم ربطها بالاستراتيجية التي تضعها الشركة.
7) اختيار المشروعات وترتيب الأولويات
تؤدى المشروعات سيئة التخطيط إلى نتائج متاخرة وأيضا إلى تكرار حالات الاحباط والفشل. وفيما يلي ثلاثة معايير شاملة يجب أن تستخدم في اختيار المشروعات.
معايير أرباح العمل التجاري
• التأثير على تلبية متطلبات العميل الخارجية.
• الأثر على الاختصاصات الأساسية.
• الأثر المالي.
• الحاجة الملحة.
معايير المرونة
• الموارد المطلوبة.
• قضايا التعقيد.
• الخبرة المطلوبة والمتوفرة فعلا.
• احتمالية النجاح في داخل إطار زمني معقول.
معايير الأثر التنظيمي
• فوائد التعلم- اكتساب معرفة جديدة عن عملاء والعمليات التجارية.
• فوائد تعدد الوظائف.
يجب أن يتم اختيار المشروعات بطريقة ترتبط بأهداف العمل التجاري في المؤسسة. يعتبر نطاق و وقت إتمام المشروع من الأمور الحيوية والتي لابد من مناقشتها في مراحل مبكرة من خلال التجارب السابقة لتطبيق أسلوب 6 سيجما. تتطلب الكثير من المشروعات المعقدة إلى مجهودات مستمرة وطويلة الأجل.حيث يستلزم الحجم الهائل من الاستثمارات إلى استنزاف الكثير من الأموال دون جدوى.وذلك قد يكون محبطا بالنسبة لكثير من الناس في المؤسسات.ومن ثم، فإنه من الواجب عمل مشروعات صغيرة الحجم ومركزة لكي نتمكن من تحديد المكاسب من وراءها.
ربط أسلوب 69 سيجما بالموارد البشرية
تحتاج الأعمال التي تقوم على أساس الموارد البشرية أن يتم تطبيقها لتدعيم السلوك المرغوب ونتائجه. وتؤكد بعض الدراسات أن أكثر من 60% من الشركات المنفذة والتي تطبق أسلوب 6 سيجما تقوم بربط حوافز استراتيجيات العمل التجاري بقسم الموارد البشرية. على سبيل المثال، في شركة جنرال إليكتريك لا يتم ترقية أي موظف إلا بعد تدريبه على تطبيق أسلوب 6 سيجما. بالإضافة إلى ذلك، تم ربط أكثر من 40% من حوافز الإدارة العليا بمدى نجاح تطبيق أسلوب 6 سيجما.
البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات
تعبر 6 سيجما عن مدى التغير المطلوب في الإدارة العليا. لا يمكن أن يتم العمل المفيد والهادف دون وجود نظام صارم من المراقبة والتحكم. كما يتطلب تطبيق أسلوب 6 سيجما بشكل نظام تكنولوجيا المعلومات، حيث أنه يقوم بتلقي وتنظيم المعلومات وتحويلها إلى قرارات فعالة تفيد المنشأة. كما يجب أن يكون هناك قاعدة تنظيمية تكنولوجية قوية. في السطور التالية سوف نناقش بعض الأدوار الرئيسية لنظام تكنولوجيا المعلومات الفعال.
تدعيم عمليات جمع البيانات.
توفير وسيلة فعالة للاتصال بين الموظفين وتسهيل عملية انتقال البيانات والمعلومات عبر المؤسسة.
توفير قاعدة بيانات يتم التعامل معها بسهولة لحفظ البيانات التي تتعلق بجميع مشروعات 6 سيجما المستمرة.
توفير وسيلة تدريب متفاعلة للموظفين لتعلم طرق 6 سيجما والوسائل في داخل إطار الطريقة المنهجية لأنشطة حل المشاكل.
توفير برامج تدريب على الإنترنت تتناول وسائل وتقنيات 6 سيجما بالشرح.
توفير برامج إليكترونية للمساعدة في اختيار وترتيب أولويات المشروعات.
الربط بين أسلوب 6 سيجما والمرودين
وجدت الكثير من المنشآت التي قامت بتنفيذ 6 سيجما أنه من المفيد أن يمتد تطبيق مبادئ 6 سيجما إلى إدارة التوريد. لكي نضمن نجاح العمل التجاري فإنه لابد أن نضمن أن عملية التوريد خالية من العيوب وتهدف إلى تلبية متطلبات السوق. وهذا التوافق بين العمل التجاري تجاه العميل هو إحدى المبادئ الأساسية ل 6 سيجما. ويتمسك الموردون باتباع اتجاه تقليل النفقات بشكل تقليدي. بالرغم من ذلك، فالاتجاه السائد حاليا هو تأسيس مشاركة قوية بين العلاقات المتساوية مع مجموعة أقل من الموردين. وقد قامت العديد من الشركات بتوفير ذلك بصورة أكبر عن طريق وجود مندوبين للموردين. وقد أدى ذلك إلى تطوير أساسي في جودة المنتج. بالرغم من ذلك، يمكن أن تكون مشاركة الموارد الفعالة لبرامج ال 6 سيجما مفيدة في تقريب الموارد من العميل وبالتالي تحسين الجودة.
عوامل النجاح الحيوية لتطبيق 6 سيجما
لا يعتبر تطبيق أسلوب 6 سيجما في أي عمل تجاري عملية لها مدة محدودة. ولكنه عبارة عن عملية ممتدة من إنتاج المنتجات والخدمات التي تستمر لتلبية احتياجات العميل ومتطلبات السوق. وذلك يتطلب مرونة في التنظيم وحالة من التيقظ والترقب المستمرة إلى تغييرات السوق. ذلك فالتحدي الحقيقي الذي يواجه أسلوب 6 سيجما هو قياس الأداء الحالي للعمل التجاري في مقابل متطلبات العميل المتغيرة. وفي نفس الوقت، لابد من تنمية القدرات التنظيمية الداخلية للاستجابة إلى الظروف المتغيرة للسوق. وتعنى تحقيق ذلك توفيق المكونات التنظيمية داخل الشركة والتي تشمل القيادة والاستراتيجية والعنصر البشري إلى جانب التكنولوجيا حتى يتم إعطاء مجهودات 6 سيجما القوة الدافعة. كما يستلزم ذلك توفير القوة التي تحتاجها عملية التطبيق لكي يتم تحقيق النجاح. وهناك عدد محدود من الدراسات التي تكشف النقاب عن عوامل النجاح لتنفيذ أسلوب 6 سيجما. بالرغم من ذلك، فقد قام Tsung- Ling Chang بعمل دراسة مسحية قامت بتحديد عشر عوامل لنجاح تنفيذ نظام الجودة الخاص بـ 6 سيجما. على أساس النتائج التي توصل إليها Chang فإن جمعيات قياس الجودة قد قامت بإعداد إطار عمل خاص بأسلوب ال 6 سيجما. وفي السطور التالية سوف يتم عرض ملخص لهذه الدراسة المسحية.
نتائج الدراسة المسحية
بعد التدقيق والفحص من خلال الاختبارات الافتراضية وجد أن العشر عوامل المقترحة ترتكز حول: التخطيط الاستراتيجي، معايير تنافسية، القيادة، إدارة العمليات، تطوير الموارد البشرية، التعليم والتدريب، أدوات الجودة، المعلومات والتحليل، إدارة المورد، إدارة العميل، التي تم التأكد من أنها ضرورية بالنسبة لأسلوب 6 سيجما. وقد تم إدراج العشر عوامل التي تؤدى إلى نجاح تطبيق 6 سيجما في الجدول التالي:
عشر عوامل النجاح الحيوية لتطبيق 6 سيجما QMS
نسبة النجاح % الوسط الحسابي عوامل النجاح الحيوية (CSF)
95.9% (1) 5.99 1- الإدارة العليا والالتزام: هي من العناصر الهامة لنجاح 6 سيجما. فالإدارة العليا يجب أن تلعب دور رئيسي في إجراء تطويرات مستمرة والاتصال بالموظفين فيما يتعلق بأهداف المنظمة إلى جانب أنها يجب أن تعمل على تهيئة مناخ مناسب لتدعيم عمليات تدريب وتعليم الموظفين عن كيفية تطبيق 6 سيجما.
74.0% (2) 5.92 2- تنفيذ نظام إداري جيد يهتم بخدمة العميل: يعتبر ذلك أمر حيوي لنجاح أسلوب 6 سيجما. تحتاج العمليات إلى أن تقوم بمراقبة مستويات إرضاء العميل حتى يتم تلقي نتائج عمليات التغذية العكسية Feed back مع العملاء، وبذلك يتسنى للشركة الاستجابة إلى متطلبات العميل.
71.2% (3) 5.64 3- نظم التعلم والتدريب: يجب أن يتم منح الموظفين دورات تدريبية مكثفة لتزويدهم بالمعرفة المرتبطة بالجودة والمهارات التي تمكنهم من حل المشاكل التي تواجههم.
30.1% (8) 5.58 4- نظام سليم لتحليل المعلومات: لابد من تصميم مثل هذا النظام لاتخاذ إجراءات الأداء حتى يتسنى مراقبة جودة العمليات التجارية.
34.2% (7) 5.57 5- نظام إداري منفذ بشكل سليم: يقوم هذا النظام بتحديد وتحسين ومراقبة العمليات التجارية الأساسية. حيث يكون له أثر إيجابي على نجاح تطبيق 6 سيجما. يعتبر نظام ضمان الجودة وإجراءات أداء وحدة العمل والتقنيات الإحصائية من العوامل الضرورية للعملية الإدارية.
تابع الجدول السابق
نسبة النجاح % الوسط الحسابي عوامل النجاح الحيوية (CSF)
61.6% (4) 5.53 6- نظام تخطيط استراتيجي معد بشكل جيد: يجب أن يتم تحويله إلى خطط يتم تنفيذها على أرض الواقع اعتمادا على مقاييس الأداء المرتبطة بها. ويجب أن يتم تخصيص الموارد المالية والبشرية لتشجيع تنفيذ خطط العمل التجاري.
39.7% (6) 5.50 7- إعداد نظام إداري جيد خاص بالموردين: حيث أن المعايير الرئيسية لاختيار الموردين يتم تأسيسها على نواحي الجودة والتي لها تأثير إيجابي على عوامل نجاح ال 6 سيجما. وتحتاج العمليات أن يتم وضعها لمراقبة مستويات أداء الجودة للموردين.
61.6% (4) 5.46 8- إمداد الموظفين بأدوات الجودة: له تأثير إيجابي على نجاح 6 سيجما خلال عملية التنظيم من الإدارة إلى الموظفين. يجب أن تستخدم أدوات قياس الجودة في العمليات الإنتاجية أو غير الإنتاجية.
17.8% (9) 5.22 9- نظام إداري جيد للموارد البشرية: له تأثير إيجابي على نجاح 6 سيجما. ويعد نظام الترقيات هام لتطوير وتنمية الموارد البشرية. هناك العديد من الطرق التي قد تنميتها لتسهيل عملية الاتصال بين المؤسسة وموظفيها. وحتى يتم تحسين الأداء بشكل فوري يحتاج الموظفون إلى أن تكون هناك عملية التغذية عكسية من المديرين والمشرفين.
13.7% (10) 4.95 10- نظام متقدم من المعايير المتنافسة: يقوم بجمع معلومات عن الشركات المنافسة والسوق. وتحتاج عملية جمع المعلومات إلى أن يتم تقييمها لضمان فاعليتها.
كيفية تنفيذ أسلوب 6 سيجما
يبدأ تنفيذ 6 سيجما بعملية التعلم والتدريب في داخل إطار المؤسسة. ولكي نضمن نجاح تطبيق 6 سيجما فإنه لابد أن تؤمن الإدارة العليا والموظفين جميعا بشكل أساسي في قوة تأثير هذه التقنية. يحتاج المديرون أن يقوموا بتدعيم وتشجيع جميع الموظفين وفرق العمل المرتبطة بتحسين جودة عملية الإنتاج أو الخدمة. يحتاج الموظفون إلى التدعيم حيث يتطلب الأمر ترك مسؤولياتهم اليومية للتدرب على تطبيق برنامج 6 سيجما. وبذلك يتم تنفيذ خطة تدريب الموظفين والإدارة حتى يتسنى لهم معرفة أساسيات ومبادئ 6 سيجما وتستمر عملية التدريب والتعليم على مدار فترة أربع شهور بمعدل أسبوع في الشهر. ولكي تتم المشروعات لابد أن يكون لها أهداف يمكنها مواجهة تحديات السوق ولكن يمكن تحقيقها. ويعمل القائمون على الإشراف على برامج التدريب كمستشارين إلى فرق العمل المختلفة.
يبدو منطقيا أن يتم تطبيق 6 سيجما على ست مراحل، تقدم هذه المراحل الأسس لتطبيق 6 سيجما، وتهدف المرحلة الأولى إلى الالتزام بالأوامر العليا. وذلك يعنى أن مبادئ التدريب وأدواته تكون تحت إشراف الإدارة العليا. وذلك يمكن أن يتبع عن طريق تطوير البنية التحتية لتدعيم 6 سيجما. تقوم الأداة الأولى بمراقبة التغير في الإدارة عن طريق استخدام لائحة التسجيل QPR Scorecard.
أما المرحلة الثانية فهي جمع المعلومات. وذلك يتم من خلال الاتصال المكثف مع العملاء والموردين والموظفين. وتركز المعلومات على ظروف العمليات التي يجب تحسينها، على سبيل المثال، يمكن الحصول على سلسلة التوريد من العملاء والموردين. يساعد تحليل المعلومات على تحديد العوائق والعقبات التي تعترض سبيل نجاحها. والتدريب بالنسبة لكل فريق العمل في المؤسسة هو المرحلة الثالثة في طريقة 6 سيجما. ويتم إدارة عمليات التدريب وتوجيهها من أعلى إلى أسفل. وتهدف المرحلة الرابعة من تطبيق عملية 6 سيجما إلى مراقبة النظام ككل. لأن الهدف الأساسي هو التطوير المستمر، ويجب أن يقوم إطار العمل من الإدارة بتدعيم هذا الهدف. وبعد إعداد إطار العمل التطبيقي يتم إعداد برنامج إشرافي رقابي. يجب تصميم المقاييس المناسبة على أساس الأهداف الاستراتيجية والعمليات الرئيسية من العمل. ومقاييس العمل يمكن أن تكون داخلية أو خارجية.
تبدأ المرحلة الخامسة من تحقيق 6 سيجما عندما يتم اختيار العمليات التي تم تحسينها، حيث يتم تخطيط العمليات الرئيسية الحالية ويتم تحديد المشكلات والأنشطة عديمة القيمة وإنهاء العمليات الفرعية. وبعد ذلك يتم اختيار العمليات التي تحتاج إلى تطوير اختيار طرق القياس السليمة والموثوق في نجاحها مع الأخذ في الاعتبار الوقت المحدد لها، ثم تحليل النتائج وتحديد الفجوة بين الموجود على أرض الواقع وما يجب أن يكون عليه.
يبدأ النظام بعد عملية التحليل في خلق طرق جديدة لعمل الأشياء وتحسين العمليات وجعلها سليمة من خلال الطرق الإحصائية. يتم تصميم خطة المشروع قبل إجراء التحسينات، كما يتم تعديل النظام الجديد. وذلب تبدأ المرحلة الخامسة من تحقيق 6 سيجما عندما يتم اختيار العمليات التي تم تحسينها، حيث يتم تخطيط العمليات الرئيسية الحالية ويتم تحديد المشكلات والأنشطة عديمة القيمة وإنهاء العمليات الفرعية. وبعد ذلك يتم اختيار العمليات التي تحتاج إلى تطوير اختيار طرق القياس السليمة والموثوق في نجاحها مع الأخذ في الاعتبار الوقت المحدد لها، ثم تحليل النتائج وتحديد الفجوة بين الموجود على أرض الواقع وما يجب أن يكون عليه.
يبدأ النظام بعد عملية التحليل في خلق طرق جديدة لعمل الأشياء وتحسين العمليات وجعلها سليمة من خلال الطرق الإحصائية. يتم تصميم خطة المشروع قبل إجراء التحسينات، كما يتم تعديل النظام الجديد. وذلك يعنى تعديل الأنظمة الخاصة بالتعويضات والحوافز. وطرق تخطيط مشروعات الموارد البشرية والموازنات تقوم على أساس التوافق مع مقاييس الجودة العالمية مثل الأيزو ISO ومراقبة النظام. أخيرا، يتم نقل المعلومات التي تعنى أن نتائج المشروع يتم تقديرها على أساس العلاقة بالمشروعات الأخرى.
كيفية العمل بـ 6 سيجما
أسلوب 6 سيجما هو عبارة عن أسلوب منظم يشمل وضع نظام وعمليات تشغيل تهدف إلى تطوير مقاييس المعرفة في عمليات التصنيع والخدمات والعمليات المالية؛ كما يعمل هذا المنهج أيضا على تدعيم الاختيار الصحيح للمشروعات الذي يقوم على أساس تحديد أهداف عمل المنظمة وانتقاء وتدريب الأفراد المناسبين لتحقيق النتائج المرجوة. تتبع مشروعات التطوير أربع مراحل تشغيل منظمة يطلق عليها اسم "النظام ذو الأربعة مراحل واسعة النطاق" وهذه المراحل هي:
القياس “Measure”، والتحليل “analyze”، والتطوير “Improve”، والرقابة “Control”، أو ما يطلق عليه “MAIC”
ويمكن شرح هذه المراحل “MAIC” فيما يلي:
1- مرحلة القياس
وهي عبارة عن قياس الأنظمة الموجودة أو الحالية، ووضع مقاييس موثوق منها لكي تساعد على مراقبة مدى التطور تجاه أهداف المشروع. ويتم التعرف على متطلبات العميل واستبعاد الخواص التي ليست مطابقة للمواصفات من المنتجات.
تحديد ووصف عمليات التشغيل المحتملة للمنتج والنابعة من التفكير الجماعي والبيانات التاريخية (الخاصة بالمنشأة) والتقريرات الخاصة بالعمل وتحليل الأخطاء.
عمل مقاييس لتحليل النظم وتحديد مدى دقة ووضوح كل أداة مستخدمة للتأكيد على أن تلك الأداة لها القدرة على تحقيق الأهداف المرجوة.
2- مرحلة التحليل
أي تحليل النظام لتشخيص الطرق التي تعمل على تضييق الفجوات بين الأداء الحالي للنظام أو عملية التشغيل وبين الأهداف المرجوة. تقوم في هذه المرحلة فرق المشروع باكتشاف الأسباب الرئيسية لحدوث مثل هذه العيوب وذلك باستخدام التحليل الإحصائي لفحص المتغيرات المحتملة التي تؤثر على المخرجات والعمل على تحديد الأسباب الجذرية بشكل أدق، ومن ثم، تقوم فرق العمل بتدعيم العوامل المؤثرة على تحقيق النتائج المطلوبة.
التأكد من مدى التقدم في عمليات التشغيل ومحاولة التقليل من قائمة المشاكل وتحديد العلاقة بين المدخلات والمخرجات والتي تؤثر مباشرة على مشاكل معينة والتحقق من الأسباب المحتملة التي تؤدى إلى ظهور مثل هذه المشاكل.
عمل دراسات على نظم عمليات التشغيل والمقاييس؛ حيث يتم تشخيص وتحديد مواطن الضعف في عمليات التشغيل والتأكد من أن عمليات التشغيل لها القدرة على تحقيق الأهداف بأقصى قدر ممكن؛ وتحديد المواصفات الواقعية وبناء جسور الثقة بين المؤسسة والعميل. وتعتبر عملية التشغيل لها القدرة على تحقيق الأهداف إذا تم الرقابة الفعالة عليها وإذا كان لها القدرة على التنبؤ وتحقيق الاستقرار.
3- مرحلة التطوير
تقوم في هذه المرحلة فرق العمل الخاصة بالمشروع بإيجاد الحلول الممكنة وتطوير واختبار الخطط التنفيذية من التطوير وتحقيق الإنجازات. ويتم تعديل عملية التشغيل وقياس المخرجات لتحديد ما إذا كانت الطرق المنقحة تعمل على إخراج النتائج المطلوبة حسب رغبات العميل. كذلك يتم تحديد الخبرات؛ حيث يتم عمل تصنيف لمستويات الخبرة لاكتشاف أهم العوامل المؤثرة في الخبرات. اتخاذ الإجراءات الصارمة للحد من حدوث العوامل المسببة في إعاقة عملية الإنتاج.
4- مرحلة الرقابة
• والمقصود رقابة النظام الجديد؛ حيث يتم إنجاز وتحقيق مقاييس مستمرة لمنع تكرار حدوث المشاكل.
• يتم تأسيس النظم المتطورة من خلال السياسات والإجراءات وتعليمات التشغيل وبعض النظم الإدارية الأخرى التي تقوم بإجراءات التعديلات عليها.
• تخصيص أسلوب مراقبة لعملية التشغيل؛ حيث يتم إنشاء نظم رقابة مستمرة مبنية على أساس منع توع العوامل المسببة لإعاقة المنتج باستخدام تقنيات عمليات الرقابة الإحصائية.
• توثيق عملية التطوير؛ حيث يتم تسجيل جميع خطوات عمليات التشغيل في مرحلة متطورة باستخدام ما يسمى بشجرة القرارات وخطة ردود الأفعال.
وربما توجد مرحلة مبدئية تسمى بالتحديد “Define” والتي تكون بمثابة مرحلة سابقة لذلك ويطلق عليها طريقة DMAIC والتي لها علاقة باختيار المشروعات وتحديد المشاكل؛ حيث يجب أن تكون مشاكل كبيرة وذات أثر.
ويتم تطبيق أسلوب 6 سيجما على هيئة عددة خطط. وأكثر الخطط شيوعا هو طريقة (Define, Measure, Analyze, Improve, and Control DMAIC) أو (تحديد- قياس- تحليل- تحسين- التحكم). أولا، لكي يمكن تحسين وتطوير أي عملية لابد أن يتم تحديدها، والهدف من هذه المرحلة تحديد مشروع مناسب لمجهودات 6 سيجما التي تقوم على أساس أهداف العمل وأيضا متطلبات العميل. ثم بعد ذلك يتم قياس أداء العملية. ثم بعد ذلك تبدأ عملية تحليل البيانات وتحديد المشكلات والعوائق التي تواجهها. وبعد القيام بعملية التحليل يبدأ برنامج التطوير في العمل فيها بهدف التخلص نهائيا من العيوب. وأخيرا يقوم مديري المشروع بالتحكم في كل هذه العمليات. وبعد الانتهاء من دورة DMAIC أي مشروع يتم بعد ذلك الانتقال إلى تنفيذ مشروع جديد. وبالنسبة إلى الإرشادات العامة لتطبيق التفكير الإحصائي فإن الخطوات الرئيسية في شكل التطوير الخاص ب 6 سيجما هي: تحديد- قياس- تحليل- تحسين- تحكم.
وأسلوب 6 سيجما الناجح يضم خمس مراحل. تبدأ الخطوة الأولى من هذه الطريقة بتحديد فرصة النجاح. وذلك يشمل جمع أي معلومات عن خلفية العملية وتحديد أكثر الجوانب أهمية بالنسبة إلى العميل. وتشمل المرحلة الثانية عملية قياس أداء العمليات أو جمع البيانات المتعلقة بالمقاييس طبقا لمبادئ القياس التي تم تحديدها في المرحلة الأولى. وبمجرد جمع هذه البيانات يمكن تحليلها باستخدام أدوات إحصائية. وبعد ذلك يتم البدء في الخطوة الرابعة التي تتضمن تطبيق الحلول التي تم التوصل إليها بعد تحليل البيانات. وتكون الخطوة الأخيرة بمثابة عملية الفحص النهائي لعمليات التطوير التي تم تنفيذها.
6 السيجما هي عبارة عن أسلوب إدارة صارم يستعين بالبيانات والتحليلات الإحصائية في قياس وتحسين أداء الشركة من خلال تحديد عيوب الصناعة وأخطاء العمليات المرتبطة بالخدمات وكيفية التخلص منها. والتي يتم تحديدها بشكل شائع كنسبة 3.4 في المليون. يمكن تحديد وإدراك أسلوب 6 سيجما على أساس ثلاث مستويات مختلفة: المقياس والمنهجية والفلسفة وتعتبر 6 سيجما وسيلة جديدة من وسائل تحسين الجودة ولكنها تختلف عن غيرها من أساليب الجودة التقليدية التي تحفها المخاطر. ويقوم أسلوب 6 سيجما بتوفير الإرشادات والخطوط العريضة عن طريق استخدامها والوقت اللازم لذلك. على العكس لا تساعد الطرق التقليدية في القيام بذلك. بالإضافة إلى ذلك، وبشكل أكثر أهمية تتطلب 6 سيجما أن تؤثر المشروعات على كبر حجم الناتج النهائي. والطرق التقليدية لا تتطلب ذلك. علاوة على ذلك، تتطلب 6 سيجما أن يتحمل رئيس المشروع المسئولية. والهدف الأساسي وراء أسلوب 6 سيجما هو تحسين إرضاء العميل وبالتالي زيادة حجم الأرباح عن طريق تقليل أو التخلص نهائيا من العيوب. ربما ترتبط عيوب الإنتاج بأي ناحية من نواحي إرضاء العميل: الجودة العالية للمنتج والالتزام بجدول مواعيد وتقليل التكلفة. وتعنى 6 سيجما في الكثير من المؤسسات "قياس الجودة" وتعمل جميع المؤسسات جاهدة للوصول إلى مرحلة الجمال وانعدام العيوب نهائيا. وهي عبارة عن اتجاه منظم يعتمد بشكل أساسي على البيانات للتخلص نهائيا من العيوب (حيث يتم الاتجاه نحو 6 انحرافات معيارية بين الوسط الحسابي والحد الأدنى من المواصفات المعيارية) في أي عملية من التصنيع إلى المعاملات ومن المنتج إلى الخدمة.
ويصف التمثيل الإحصائي لأسلوب 6 سيجما بشكل كمي كيفية أداء العمليات الخاصة بالإنتاج. ولتطبيق 6 سيجما فإنه يجب الا تصل العيوب إلى أكثر من نسبة 3.4 في المليون. وتحدد 6 سيجما العيوب على أساس عدم ملاءمتها للمواصفات التي يحددها العميل. ويمكن قياس عملية السيجما بسهولة باستخدام أسلوب حسابي خاص ب 6 سيجما، وترتبط الكثير من مقاييس 6 سيجما رياضيا بالآخرين. يقوم الاتجاه الذي تتبعه 6 سيجما لتقليل العيوب وتحسين العمليات وإرضاء العميل على أساس نموذج التفكير الإحصائي. وتعد طريقة DMAIC (تحديد- قياس- تحليل- تحسين- تحكم) (Define, Measure, Analyze, Improve, and Control) الخاصة بأسلوب 6 سيجما هو أداة من أدوات تطوير العمليات حتى تتوافق مع المواصفات القياسية والتي تبحث عن تطور تدريجي.
والنوع الثاني من طرق القياس الخاصة بأسلوب 6 سيجما DMADV (تحديد وقياس وتحليل وتصميم وتدقيق) (Define, Measure, Analyze, design, and verify) هو نظام تطوير يتم استخدامه لتطوير عمليات ومنتجات جديدة حتى تكون ذات مستويات عالية من الجودة. يمكن توظيفها واستخدامها لو تطلبت عملية الإنتاج تطور سريع أكثر من مجرد تطوير تدريجي.
طبقا لدراسة أكاديمية أجريت على تطبيق هذه الطريقة، فقد حققت بعض الشركات ما يقرب من 230 ألف مليون دولار لكل مشروع من المشروعات ويمكن أن تصل إلى أربع أو ست مشروعات في العام. وتعتبر شركة جنرال إليكتريك General Electric من كبرى الشركات التي حققت نجاحا نتيجة لتطبيقها 6 سيبجما. وقد قدر حجم ما حققته من فوائد ب 10 بليون دولار أثناء الخمس أعوام الأولى لتطبيق 6 سيجما. وقد بدأت شركة جنرال إليكتريك تطبيق 6 سيجما في 1995 بعد النجاح الذي حققته شركة موتورولا من خلال تطبيق 6 سيجما. ومنذ ذلك الحين فإن الآلاف من الشركات بدأت في اكتشاف مزايا تطبيق أسلوب 6 سيجما.
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق