مشاركه طلابيه

الأكاديمية العربية للعلوم المالية و المصرفية


إدارة الجودة الشاملة

بحث فى
منهجية 6 سيجما


إعداد / شريف جمال الدين حسن إبراهيم
البرنامج : MBA
التخصص : إدارة أعمال

مقدم للاستاذ للدكتور / محمد عنتر
استاذ ادارة الجودة الشاملة
يونيو 2009


فهرست
الموضـــــــوع رقم الصفحة
أولاً: المقدمة 3
- مراحل تطبيق مشروع الجودة 3
- مشروع 6 سيجما 3
تعريف الـ 6 سيجما 4
لماذا 6 سيجما؟ وليست ثلاثة أو أربعة 5
ثانياً: نشأة 6 سيجما 6
ثالثاً: ما علاقة 6 سيجما بالجودة 6
رابعاً: مباديء 6 سيجما 8
خامساً: آلية التحسين بمنهجية 6 سيجما 9
سادساً: مراحل تطبيق 6 سيجما 12
- المشاركون في 6 سيجما 13
سابعاً: 6 سيجما تغير ثقافة الأخطاء 15
- الخروج من عقلية "إما.. أو.." 16
ثامناً: مثال لتطبيقات 6 سيجما 16
- إدارة المبيعات 16
تاسعاً: تطويع الـ 6 سيجما 20
عاشراً: بعض أدوات تحسين العمليات 21
6 سيجما: تطبيقات على المنشآت الخدمية والصناعية 22
قائمة المراجع 24



أولا - مقدمة
مراحل تطبيق مشروع الجودة


مشروع 6 سيجما
المجال Scope: أحد / بعض مكونات النظام (عملية/منتج/مدخل...).
التوقيت Timing:
 -موازي / تالي لمرحلة TQM.
 -موازي / تالي لمرحلة التميز Excellence.
التركيز: تدنية احتمال الخطأ إلى 3.4 في المليون، سواء على مستوى الوحدة أو الإجمالي.
آلية التطبيق:
آليات تطبيق 6 سيجما


DMAIC MAIC
Define D Measure M
Measure M Analyze A
Analyze A Improve I
Improve I Control C
Control C

تعريف الـ 6 سيجما
- سيجما هو الحرف الثامن عشر في الأبجدية الإغريقية ورمزه Ơ ) )، و قد استخدم الإحصائيون هذا الرمز للدلالة على الانحراف المعياري.
والانحراف ا لمعياري طريقة إحصائية ومؤشر لوصف الانحراف أو التباين أو التشتت أو عدم التناسق في عملية معينة بالنسبة للأهداف المنشودة
6 سيجما هي عملية أو إستراتيجية تمكن المنشآت من التحسن بصورة كبيرة فيما يخص عملياتها الأساسية وهيكلها من خلال تصميم ومراقبة أنشطة الأعمال اليومية بحيث يتم تقليل الفاقد واستهلاك الموارد وتقليل العيوب ( الوقت – الطاقات الذهنية – الطاقات المادية ) وفي نفس الوقت تلبية احتياجات العميل وتحقيق القناعة لديه ، ويدل مبدأ 6 سيجما على أن المنشأة تقدم خدمات أو سلعا خالية من العيوب تقريبا لأن نسبة العيوب في 6 سيجما 3.4 عيب لكل مليون فرصة، أي أن نسبة كفاءة وفاعلية العمليات 99.99966% .

- خلاصة الأمر أن فكرة 6 سيجما تكمن في أنه إذا كانت المنشأة قادرة على قياس عدد العيوب الموجودة في عملية ما فإنها تستطيع بطريقة علمية أن تزيل تلك العيوب وتقترب من نقطة خلو من العيوب.


لماذا 6 سيجما؟ وليست ثلاثة أو أربعة
وكلما ارتفع عدد السيجمات كلما أدى ذلك إلى تحسين الجودة. ويمكن توضيح مستويات أداء السيجمات كالآتي:

ويوصف المنتج بأنه معيب في حالة عدم توافقه مع المقاييس المعيارية والفشل في إرضاء العميل.

مثال للتوضيح
لو أردنا تنظيف3000 متر مربع من السجاد وأوكلنا المهمة إلى شركتين بالمناصفة وكانت إحدى الشركتين تعمل على مستوى ثلاثة سيجما والثانية تعمل على مستوى 6 سيجما, سنجد عند الشركة الأولى احتمالية وجود 1 متر مربع تقريبا من السجاد مازالت متسخة أو دون المستوى المطلوب , وسنجد عند الشركة الثانية احتمالية وجود منطقة متسخة بحجم رأس الدبوس ( أي غير مرئية )
ثانيا - نشأة 6 سيجما
إن الإنسان بطبعه يبحث عن الكمال و يحاول تجنب الأخطاء ويعمل على إصلاح العيوب ،وكذا المنشآت تبحث عن الكمال و تحاول تجنب الأخطاء وتعمل على إصلاح العيوب التي تظهر في أنشطتها لذلك قد يلاحظ الباحث أن الكثير من أفكار 6 سيجما ليست جديدة وإنما الجديد هو قدرة 6 سيجما على تجميع كل الأفكار داخل عملية إدارية متماسكة ومترابطة .
إن 6 سيجما لم تنشأ في يوم وليلة وإنما هي امتداد لتطور علم الإدارة وممارساته في الغرب وفي اليابان منذ السبعينات والثمانينات حيث ظهرت الجودة الشاملة التي أدت إلى تطور الأدوات العلمية والإحصائية في سبيل الكشف عن المشكلات والعمل على إزالتها بهدف تحسين الأداء.
وكانت شركة موتورولا من أوائل الشركات التي وضعت منهجية أسلوب 6 سيجما و استخدمته عام 1979، وحقق لها هذا الأسلوب توفيرا بلغ 2.2بليون دولار خلال أربع سنوات.
ثالثا - ما علاقة 6 سيجما بالجودة ؟
قد يضيع المرء بين مسميات مختلفة مثل "إدارة الجودة الشاملة"، "إدارة الأداء"، "العمل كفريق واحد"، "حلقات الجودة"، "الأيزو 9000"... إلخ، وأيضا "6 سيجما"...
فما هي هذه التسمية "6 سيجما"؟ولماذا تزداد المسميات؟
تحتوي هذه المنهجيات على مفاهيم مشتركة تجمعها بحيث لا تكاد تعرف الفرق بينها، ومن ناحية أخرى، فإن كل منهجية لها خصوصية وتطبيق معين في مجال معين... ولكن كل هذه المنهجيات أصبحت لديها أسماء لأنها تعطي "آلية" محددة، هذه الآلية لها بداية ولها نهاية، لها تفاصيل وإجراءات تختلف قليلا عن بعضها البعض، ولكنها تصل إلى النتيجة نفسها، شريطة أن يتم تطبيقها كمنهج واحد ومتكامل. أما فيما لو تم خلط المنهجيات بعضها ببعض، فإن ذلك يفيد جزئيا وربما لا يعطي النتيجة الأفضل في النهاية لأن كل منهجية إنما هي عبارة عما يطلق عليها بـ "Tool Kit"، أي مجموعة من الأدوات المطلوب استخدامها بحسب نسق معين للحصول على النتيجة الأفضل.
تم تلخيص علاقة 6 سيجما بالجودة في النقاط التالية :
1. في الماضي ركزت برامج الجودة على تلبية احتياجات العميل وبأي تكلفة واستطاعت تلك الشركات إنتاج منتجات ذات جودة عالية على الرغم من قلة كفاءة العمليات الداخلية فيها وكانت الشركات تدفع لتحقيق الجودة (تكلفة الجودة) مثال :قد تشتري سلعة بثمن 800 دولار وتكون هذه السلعة قد كلفت المصنع320 دولارا في عملية إعادة التصنيع لتحقيق مستوى الجودة ،لذا ساد الاعتقاد لدى الشركات أن الجودة تكلف الكثير من الجهد والمال والوقت.
2. إن ظهور 6 سيجما ما هو إلا امتداد طبيعي لجهود تطوير و تطبيق الجودة لذلك تعد 6 سيجما مبادرة متطورة لتطوير الجودة ، حيث تعمل على الربط بين أعلى جودة وأقل تكاليف للإنتاج.
3. إن الـ 6 سيجما عبارة عن هدف للأداء يتم تطبيقه على كل عنصر من عناصر الجودة وليس على المنتج بمجمله
فعندما نصف سيارة بأنها 6 سيجما فهذا لا يعني أن3.4 سيارة من كل مليون سيارة بها عيوب وإنما يعني إن هناك فرصة لظهور 3.4عيب في السيارة الواحدة من بين مليون فرصة محتملة.
خلاصة القول أن الجودة تركز على جودة المنتج النهائي ولها تكلفة أما 6 سيجما فإنها تركز على العمليات لتحقيق جودة المنتج بأقل تكلفة.
4. لا يمكن أن تعمل 6 سيجما بمعزل عن الجودة حيث توفر إدارة الجودة لـ 6 سيجما الأدوات والتقنيات اللازمة لإحداث التغيرات الثقافية وتطور العمليات داخل الإدارة وتعد الخطوة الأولى في حساب سيجما تحديد توقعات ومتطلبات العملاء .
5. إن 6 سيجما ليست موضوعا يدور حول الجودة من أجل الجودة ذاتها وإنما تدور حول تقديم قيمة أفضل للعملاء والموظفين و و الموردين و ذوى العلاقة.
رابعا - مبادئ 6 سيجما
1. التركيز على العملاء ويتسع مفهوم العملاء هنا ليشمل االعملاء بجميع انواعهم والموظفين والمستفيدين .... والمجتمع ككل.
2. اتخاذ القرارات على أساس الحقائق والبيانات الدقيقة (الإدارة المبنية على الحقائق) وتستخدم 6 سيجما أدوات إحصائية.
3. التركيز على العمليات والأنشطة الداخلية والمقصود بالعمليات كل نشاط تقوم به المنشأة مهما كان حجمه حتى أن إصدار فاتورة يعد عملية.
4. الإدارة الفعالة المبنية على التخطيط المسبق،حيث يعمل 6 سيجما على تحويل (إدارة رد الفعل )إلى إدارة(معالجة المشكلات قبل وقوعها(
5. التعاون غير المحدود بين منسوبي المنشأة الواحدة في سبيل تحقيق الأهداف المنشودة والاعتماد على العمل الجماعي التعاوني والبعد عن المنافسة .
6. التحسين المستمر باستخدام أدوات علمية مع التركيز على الأولويات والمبادرات الأقل عددا والأكثر حيوية ومن تلك الأدوات دائرة ديمنج واختصارها(PDCA ) ونموذج دييمياك (DMAIC ).
7. المشاركة الكاملة، حيث تؤكد 6 سيجما على مشاركة كل فرد في العمل الجماعي كما تؤكد على أهمية الاتصالات اللامركزية والاتصالات الأفقية.
8. الوقاية بدلا من التفتيش الذي يستنزف الطاقات البشرية والمالية .
خامسا: آلية التحسين بمنهجية 6 سيجما
هنالك العديد من النماذج التي يمكن استخدامها لتحسين العمليات منها نعرض منها نموذجين:
الأول: نموذج شوهارت و ديمنج(PDCA ) ويشمل أربعة مراحل :
خطط (plan )- تصرف (do) – راجع أو افحص ( check) _ نفذ أو اتخذ الإجراءات(act )
1- خطط
وفيها يتم اختيار وتحديد العملية التي سيتم تطويرها ، واستعراض الوضع القائم وتحديد متى وأين حدثت المشكلة ، وكيف يمكن قياس رضا العميل عن المخرجات ، ثم يتم بعد ذلك تحليل العملية بهدف تحديد الأسباب المحتملة ، ثم يلي ذلك وضع اقتراح للتطوير ووضع إستراتيجية لجمع البيانات المطلوبة لهذا التطوير.
2. تصرف
وفيه يتم تجريب التطوير المقترح على نطاق محدود في بيئة يمكن التحكم فيها والرقابة عليها.
3. راجع او افحص
وفيها يتم جمع وتحليل البيانات لتحديد ما إذا كان التطوير المقترح يلقى قبولاً ورضا من جانب العميل أم لا .
4. نفذ
يتم تنفيذ التغيرات الفعالة المرتبطة بالعملية وذلك من خلال ربطها بعمليات النظام الجاري.
وهكذا يتضح أن دائرة التحسينات تتسع في المنظمة، وإذا لم تتحقق بعض التحسينات يقوم فريق العمل بتكرار العمل من جديد مع إحداث بعض التغيرات في الظروف المحيطة حتي يتم التوصل إلى التحسين أو التطوير المطلوب.
النموذج الثاني: نموذج ديمياك (DMAIC ) وهو يشمل خمسة مراحل:
تعريف المشكلة define –القياس measure - التحليل analyze _التحسين improve- المراقبة control
1- مرحلة تعريف المشكلة
والتي لها علاقة باختيار المشروعات وتحديد المشاكل؛ حيث يجب أن تكون مشاكل كبيرة وذات أثر.
2- مرحلة القياس
- وهي عبارة عن قياس الأنظمة الموجودة أو الحالية، ووضع مقاييس موثوق منها لكي تساعد على مراقبة مدى التطور تجاه أهداف المشروع. ويتم التعرف على متطلبات العميل واستبعاد الخواص التي ليست مطابق للمواصفات من المنتجات.
- تحديد ووصف عمليات التشغيل المحتملة للمنتج والنابعة من التفكير الجماعي والبيانات التاريخية (الخاصة بالمنشأة) والتقارير الخاصة بالعمل وتحليل الأخطاء.
- عمل مقاييس لتحليل النظم وتحديد مدى دقة ووضع كل أداء مستخدمة للتأكيد على أن تلك الأداء لها القدرة على تحقيق الأهداف المرجوة.
3- مرحلة التحليل
- أي تحليل النظام لتشخيص الطرق التي تعمل على تضييق الفجوات بين الأداء الحالي للنظام أو عملية التشغيل وبين الأهداف المرجوة. تقوم في هذه المرحلة فرق المشروع باكتشاف الأسباب الرئيسية لحدوث مثل هذه العيوب وذلك باستخدام التحليل الإحصائي لفحص المتغيرات المحتملة التي تؤثر على المخرجات والعمل على تحديد الأسباب الجذرية بشكل أدق، ومن ثم، تقوم فرق العمل بتدعيم العوامل المؤثرة على تحقيق النتائج المطلوبة.
- التأكد من مدى التقدم في عمليات التشغيل ومحاولة التقليل من قائمة المشاكل وتحديد العلاقة بين المدخلات والمخرجات والتي تؤثر مباشرة على مشاكل معينة والتحقق من الأسباب المحتملة التي تؤدي إلى ظهور مثل هذه المشاكل.
- عمل دراسات على نظم عمليات التشغيل والمقاييس؛ حيث يتم تشخيص وتحديد مواطن الضعف في عمليات التشغيل والتأكد من أن عمليات التشغيل لها القدرة على تحقيق الأهداف بأقصى قدر ممكن؛ وتحديد المواصفات الواقعية وبناء جسور الثقة بين المؤسسة والعميل. وتعتبر عملية التشغيل لها القدرة على تحقيق الأهداف إذا تم الرقابة الفعالة عليها وإذا كان لها القدرة على التنبؤ وتحقيق الاستقرار.
4- مرحلة التطوير
تقوم في هذه المرحلة فرق العمل الخاصة بالمشروع بإيجاد الحلول الممكنة وتطوير واختبار الخطط التنفيذية من التطوير وتحقيق الإنجازات. ويتم تعديل عملية التشغيل وقياس المخرجات لتحديد ما إذا كانت الطرق المنقحة تعمل على إخراج النتائج المطلوبة حسب رغبات العميل. كذلك يتم تحديد الخبرات؛ حيث يتم عمل تصنيف لمستويات الخبرة لاكتشاف أهم العوامل المؤثرة في الخبرات. اتخاذ الإجراءات الصارمة للحد من حدوث العوامل المسببة في إعاقة عملية الإنتاج.
5- مرحلة الرقابة
- المقصود رقابة النظام الجيد؛ حيث يتم إنجاز وتحقيق مقاييس مستمرة لمنع تكرار حدوث المشاكل.
- يتم تأسيس النظم المتطورة من خلال السياسات والإجراءات وتعليمات التشغيل وبعض النظم الإدارية الأخرى التي تقوم بإجراءات التعديلات عليها.
- تخصيص أسلوب مراقبة لعملية التشغيل؛ حيث يتم إنشاء نظم رقابة مستمرة مبنية على أساس منع العوامل المسبب لإعاقة المنتج باستخدام تقنيات عمليات الرقابة الإحصائية.
- توثيق عملية التطوير؛ حيث يتم تسجيل جميع خطوات عملية التشغيل في مرحلة متطورة باستخدام ما يسمى بشجرة القرارات وخطة ردود الأفعال.
سادسا - مراحل تطبيق 6 سيجما
1. تحديد واختيار المشروعات التي سيطبق فيها أسلوب 6 سيجما، وهنا لابد من اختيار مشروعات مهمة تحقق فائدة حقيقية للمنشأة والعملاء الداخليين والخارجيين ،ولها الأولوية ،ويفضل أن يكون حجم المشروع صغيرا.
2. تكوين الفريق،من مبادئ 6 سيجما تكليف موظفين المنشأة بأعمال التحسين ولا تعتمد في التحسين على فريق عمل من خارج المنشأة، ويتم اختيار أعضاء الفريق من الموظفين المتحمسين الذين يتمتعون بخبرات جيدة وأفق واسع.
3. تكوين الميثاق ، يعد الميثاق وثيقة مكتوبة للمشكلة أو المشروع ويتضمن الميثاق كل ما يتعلق بالمشروع أسباب اختياره، أهدافه،حدوده، مجاله ،مراحله،أعضاء الفريق وأدوارهم.....
4. تدريب الفريق حيث يركز التدريب على الكفاءات المرتبطة بـ 6 سيجما مثل :القياس، التحليل،إعادة تصميم العمليات ، التخطيط ، حل المشكلات .......
5. تنفيذ العملية يقوم الفريق بالإشراف على المشروع وتقديم الحلول العملية وتطبيقها.
6. تسليم الحلول يسلم الفريق الحلول والنتائج إلى المالك الرسمي(صاحب العملية ) الذي يتعهد بالمحافظة على المكاسب التي حققها الفريق ،ويكون ذلك في حفل رسمي ،ويعود أعضاء الفريق إلى أعمالهم السابقة أو إلى مشروع تحسين جديد داخل المنشأة .
المشاركون في 6 سيجما
هناك العديد من الأسماء التي ظهرت عبر السنوات عن استخدام 6 سيجما، وقد نشأت هذه الأسماء مع تأسيس شركة Motorola، وتم استخدام هذه التعريفات من قبل مستخدمين آخرين منذ ذلك الحين.
وتخصيص ألوان مختلفة لأدوار مختلفة إذ هو مشتق من المصدر الواضح وهو الفنون العسكرية.
ففي أعلى مستوى من الإنجاز في لعبة الكاراتيه على سبيل المثال، فإن هناك "الحزام الأسود" "Black Belts". والفرد الذي يمتلك هذه الحزام قد قام بإنجاز أعلى مستوى من المهارة في اللعب ويعد خبيراً في التقنيات المختلفة للعبة.
وبتطبيق ذلك على 6 سيجما، فإن الفرد الذي يحصل على الحزام الأسود، فهو الفرد الذي قام بإتمام برنامج تدريبي دقيق وقام بالعمل في مشروعات متعددة.
وحامل الحزام الأسود عادة ما يحصل على دور قائد الفريق، وهو الفرد المسئول عن التنفيذ ووضع الخطط.
هناك مستوى آخر وهو يسمى "الأحزمة السوداء الرئيسية" "Master Black Belts" وهو الذي يقوم بدور الاستشاري للفريق أو مع قيادة الفريق ولكنه ليس عضو مباشر في الفريق نفسه.
وهذا قد يعادل الدور الذي يقوم به المدرب. أما بالنسبة للمشروعات الأكثر تعقيداً، فإن الحاصل على الحزام الأسود الرئيسي يكون متاح للإجابة على الأسئلة المختلفة وحل المشكلات التقنية التي قد تظهر للفريق.
وقد يحصل على "الحزام الأخضر" "Green Belts" أيضاً قائد الفريق أو عضو من أعضاء الفريق يعمل بشكل مباشر مع قائد الفريق.
هذه الأسماء ذات الألوان المتعددة تهدف في المقام الأول إلى إضافة حس وصفي للأدوار المختلفة للقادة والرعاة.
لا سيما، فإن هناك خطراً في المبالغة في وصف هذه الأدوار، حيث يجب توصيف الأدوار التي يقوم بها كل من المستشار، الراعي، القائد، المدرب، وأعضاء الفريق بشكل دقيق.

والميزة من وراء وصف الدور أو سلسلة من المسئوليات من حيث الألوان المختلفة للأحزمة، فإن ذلك قد يساعد على وصف خبرات الفريق وقدراتهم.

سابعا - 6 سيجما تغير ثقافة الأخطاء
أصبحت الأخطاء ظاهرة عادية في حياتنا اليومية، حتى أننا لم نعد نلقي لها بالاً، واعتدنا التعايش معها. قد يكون ذلك شيئاً طبيعياً بالنسبة للشخص العادي. لكن الخطير هو أن المديرين أيضاً أصبحوا يتغاضون عن الأخطاء في شركاتهم وعملياتهم. فقد تحول مديرون كثيرون إلى تبني ثقافة الشعبية السلبية التي تتجاهل الأخطاء. فما عادوا يأبهون لتأثير الأخطاء على ثقافة الأداء داخل شركاتهم وعلى العملاء.
تغير 6 سيجما هذه الثقافة السلبية، وتوفر مقاييس ووسائل لإدارة الأخطاء وتصحيحها.
الخروج من عقلية "إما.. أو.."
في الثمانينات، ظهرت إدارة الجودة الشاملة فتبنتها الشركات اليابانية، وتمكنت لها من إصدار أجود المنتجات على الإطلاق. ولكنها للأسف لم تتمكن من تقليص النفقات. وبذلك لم تتمكن من المنافسة في الأسعار.
في التسعينات، بدأت موجة الهندرة التي ركزت على تخفيض النفقات. ولكنها للأسف أهملت جودة العمليات والمنتجات.
وهكذا دخل المديرون الألفية الثالثة بعقلية "إما..أو.." فإما أن يختاروا تطوير العمليات Process Improvement عن طريق الهندرة، أو يختاروا تحسين الأداء Performance Improvement عن طريق الجودة الشاملة، لكن أحداً منهم لم يفكر في الجمع بين الجودة الشاملة والهندرة في بوتقة واحدة.
6 سيجما تجمع بين مميزات الجودة الشاملة والهندرة معاً، وتنقذ المديرين من الاستسلام لمصيدة "إما..أو..".
ثامنا – مثال لتطبيقات 6 سيجما
إدارة المبيعات
تمثل عمليات التسويق والمبيعات – في أغلب الأحيان – نحو نصف التكاليف التي تتكبدها المؤسسات. وتوجد في معظم الشركات فرص هائلة وخفية لتحسين أداء انشطة التسويق والمبيعات وتقديم أفضل الخدمات للعملاء. إلا أن عمليات التسويق – كغيرها من العمليات الإدارية – تدار بواسطة بشر تسيطر عليهم العواطف والمدركات المتغيرة التي تتفاوت من شخص إلى آخر.
ومن البديهي أن يحاول بعض المسوقين تطبيق المناهج والأساليب العلمية في أعمالهم من قبيل إجراء بحوث التسويق وتحليل البيانات الخاصة بمختلف شرائح السوق، فيشرعون في تطوير وتشغيل أحدث نظم إدارة علاقات العملاء ليتمكنوا من إعداد التقارير التي يطلبها المديرون الذين يهمهم الاطلاع على أدق تفاصيل عمليات البيع، فضلاً عن إعداد استبيانات واستقصاءات رضا العملاء.
لقد استطاعت أدوات تحليل الإعلانات وقواعد بيانات السوق تحسين الأداء لا سيما في سوق السلع الاستهلاكية. لكنها لم تحقق نفس النجاح في مجالات البيع بين الشركات، حيث يكون البائع هو العمود الفقري لنجاح أو فشل الشركة التي يعمل بها، وحيث مازالت تسيطر على إدارة المبيعات شعارات من قبيل: (أيها البائعون انتشرواء وتدبروا أمركم وحققوا أهدافكم البيعية).
يعرف البائعون أن عليهم تحقيق الأهداف المنوطة بهم، وإتمام الصفقات من خلال التنقيب عن العملاء المحتملين والتفاعل مع العملاء الحاليين. من ناحية أخرى، يعتقد المستثمرون والرؤساء التنفيذيون أن الحل الوحيد لمواجهة تحديات البيع هو توظيف الشخص المناسب، وإذا سألناهم عن كيفية تحديد الشخص المناسب وتمييزه من غير المناسب. فسوف يجيبون بكل بساطة بان الشخص المناسب هو من يحقق الأهداف البيعية. وأن غير المناسب هو من يفشل في تحقيق تلك الأهداف.
نظرة جيدة لعمليات البيع
لا تقوم منهجيات البيع الجديدة على مجرد التطابق بين إجراءات العملية البيعية الموثقة في ملفات الشركة وبين معايير الجودة. بل على القيمة التي يضيفها المنتج للعميل. جدير بالذكر أن عمليتي التسويق والبيع تهدفان لإرضاء العميل بعد إضافة القيمة المذكورة. ومن ثم، لا يجب تقييمها من واقع التوثيق والإجراءات. بل من واقع رضا العملاء وتلبية ما في أذهانهم من توقعات.
وفي الواقع فإن فعالية التسويق والمبيعات يجب أن تقيم دائماً وتقاس من منظور العميل. ورغم أن الفوائد المحددة متغيرة وتتفاوت من شركة لأخرى. إلا أن آلية تطوير عمليات البيع ستمكنك من:
- فهم عملائك المحتملين.
- تقدم عروض تضيف قيماً وفوائد جديدة.
- تقييم عملائك المحتملين.
- تحديد الأنشطة البيعية المنتجة.
- حل معضلات البيع والتسويق وخدمة العملاء.
- تكامل التسويق والبيع والخدمة.
- وضع المعايير.
- تحسين دقة التوقعات.
- توفير الوضوح والشفافية.
وتختلف آلية تطوير عمليات البيع عن الحلول المعتادة والجاهزة لأن الأخيرة تقوم على تحديد الثغرات والمعوقات وأوجة القصور ومن ثم معالجتها. وهذه في الواقع أمور تتعلق بإدارة المبيعات البحتة. وتكون ذات نتائج فعالة إذا كانت هناك ثغرات ومعوقات بالفعل. في حين أن آلية تطوير عمليات البيع تعتمد على جمع الحقائق ودراسة الأنشطة، وقياس المدخلات والمخرجات وتقييم النتائج، وتأتي بعد ذلك عمليات التحسين لتحقيق الأهداف المطلوبة.
توفر آلية تطوير عمليات البيع الأساس الضروري لتطبيق أدوات تستخدم عادة في تحسين وزيادة فعالية عمليات التصنيع مثل: تحسين الجودة و6 سيجما التي يتم توظيفهما لحل مشكلات متأصلة في عمليات التسويق والمبيعات.
والجدير بالذكر ان هناك خمس خطوات لتحسين العمليات بطريقة 6 سيجما:
1. التحديد: انطلق من البداية، حدد بوضوح مواطن العيب والخلل الذي تريد التخلص منه أو المشكلات التي تريد حلها. ثم حدد العوامل المسببة للخلل مثل: (الموردين، المدخلات، العمليات، المخرجات، العملاء)، ثم حدد عملية التحسين نفسها.
2. القياس: اجمع البيانات (القياسات) حول العملية كي نفهم جيداً. وهذا يعني التأكد من صحة نظام القياس كي تعرف ما يجري قياسه فعلاً. ومن المهم أن تكون هذه المقاييس دقيقة ومتكررة. مع معرفة حدود وأبعاد هذه العملية لكي تتمكن من قياس تطورها وتغيرها.
3. التحليل: أحد الأشياء التي تميز 6 سيجما عن الطرق الأخرى هو أنها تمكننا وضع السبب والنتيجة في قالب حسابي أو معادلة رياضية ذات متغيرات معروفة مثل:
المخرجات = العملية x المدخلات
مثال في المبيعات
المواعيد المحددة = عملية أخذ الموعد x أرقام هواتف العملاء المحتملين
4. التحسين: بعد تحليل العملية تقوم بالتجريب لإثبات الفرضيات، لأن الهدف أو تعديل المتغير المستقل في كل مرة وهو (المدخلات). فإذا كانت الفرضية صحيحة، فإن النتيجة ستكون قابلة للقياس وسيتغير العنصر المقترن أو المقابل وهو (المخرجات)، وستقوم عندها بتخفيض العيوب والأخطاء بتحسين الاقتران أو الترابط، أي تحسين (العملية).
5. الضبط أو التحكم: لن تستطيع تحسين العملية من خلال (اقتران) السبب بالنتيجة، إذا لم تستطع التحكم وضمان أن العملية ستبقى في الحالة المتطورة أو المحسنة. حتى لا تتعرض للخلل مرة أخرى. فالضبط والرقابة من الخطوات الضرورية لضمان عدم حودث الخلل في العملية مرة أخرى.
ويمكن تطبيق 6 سيجما بالفطرة وبطريقة تلقائية، ومع أنها توظف أساساً لتحسين جودة المنتجات الصناعية باستخدام الطرق الإحصائية، إلا أنها أداء فعالة في مجال البيع والتسويق.
فالهدف العملي والعلمي لـ 6 سيجما هو نقل أسس بناء القرارات من دائرة الأهواء الشخصية إلى عالم الحقائق المجردة. وهي تمكن مديري التسويق والمبيعات من رؤية الأشياء على حقيقتها لكي يتمكنوا من تحسين القيمة المضافة ومستوى المبيعات.
تاسعا - تطويع الـ 6 سيجما
ستسمع أحياناً مصطلح تطويع 6 سيجما، أو 6 سيجما الطيعة والمرنة، لأن بعض الشركات طبقت التطويع و6 سيجما بالتزامن، أحياناً بشكل منفصل، وأحياناً بشكل متكامل.
هذا التنفيذ المشترك والمتكامل أمر منطقي. إذا يهدف التطويع إلى جعل العمليات أسرع وأكثر كفاءة، في حين تهدف 6 سيجما إلى التخلص من الأخطاء والعيوب وتحسين الجودة. ويؤدي التطويع إلى سلاسة تدفق العمليات وجعلها فعالة من حيث التكلفة والسرعة والجودة. أما 6 سيجما فتقلل الاختلافات والتباين في المواد والسلوك الإنساني ومن مشكلات الآلات والعمليات التي، عندما تزيد، ينخفض مستوى الجودة.


عاشرا - بعض أدوات تحسين العمليات
مرحلة التحديد
وهي مرحلة حرجة أن الفريق المكلف بالمشروع يبدأ عمله من فراغ حيث يشرع أفراده بتحديد هدف المشروع، وتحديد الشروط، والتقاط وتنظيم عناصر المشكلة ليتمكنوا من تحليلها بشكل منهجي.
وهناك العديد من الأدوات المهمة لتحقيق هذا الجزء، مثل:
المتغيرات
وهي تشمل: الموردين والمدخلات والعملية والمخرجات والعميل، وهذا هو المنهج المستخدم لضمان أو التأكد من أخذ كل المتغيرات في الاعتبار من منظور العمليات وتدفقاتها.
صوت العميل
تأخذ طريقة صوت العميل أشكالاً متعددة إلا أنها تهدف لتحديد الجودة الحرجة أي أقل جودة ممكنة يطلبها أو يمكن أن يقبلها العميل. وتحدد تحليلات صوت العميل أولويات هذه الاحتياجات على أسس تأثيرها على العملاء وارضائهم. ومن المهم في تحليلات صوت العميل، التمييز والتفريق بوضوح بين (رضا العميل) والقيمة المضافة له وهي الجانب الأصعب.
رسم خارطة القيمة المضافة
رسم خارطة القيمة المضافة للأعمال هي تقنية أو طريقة نحدد من خلالها ما هو المهم للعملاء، انطلاقاً من وجهة نظر العملاء انفسهم، لا من أي وجهة نظر أخرى.

مرحلة القياس
هي من أصعب مراحل 6 سيجما، حيث يتم جمع المعلومات واستهداف النتائج أثناء سير العمل في المشروع.
مرحلة التحليل
الأدوات الأساسية لمرحلة التحليل معروفة إلى حد ما: تحليل "باريتو" والمدرج الإحصائي "هستروجرام" والرسوم البيانية، ورسوم التشتت، وغيرها من الأدوات المتطورة جداً. وتهدف مرحلة التحليل لتحديد معظم المدخلات على العمليات والتي من الممكن السيطرة عليها. ويكمن مفتاح النجاح في هذه المرحلة في الوصول لأبسط وسيلة ممكنة.
مرحلة التحسين والضبط
تهدف مرحلتا التحسين والسيطرة إلى اختبار صحة الفرضيات التي أخذت من مرحلة التحليل وتحسين العمليات بطريقة يمكن السيطرة عليها.
6 سيجما: تطبيقات على المنشآت الخدمية والصناعية
بغض النظر عن نوع المنشأة صناعية أم خدمية، فإن السؤال الذي يشكل التحدي الأصعب للقادة ومديري المنشآت في الألفية الجديدة، ليس هو "كيف يمكن أن تحقق النجاح؟" ولكنه "كيف يمكن ضمان استمرار ذلك النجاح لمدة طويلة؟" ويكمن ضمان الاستمرار في التربع على عرش القمة بين المنشآت المماثلة في هندرة العمليات الإدارية والفنية للمنشأة، وإعادة هيكلتها، ومواصلة عمليات تقويم الأداء بشكلٍ منتظم ومدروس. لذا، يُعَدُّ الاهتمام بالجودة المحك الأساس الذي من خلاله تتعرف المنشأة على مستوى أدائها مقارنـًا بالمنشآت الأخرى، كما تساعد المنشأة في التعرف على أن تحقيق النجاح بشكل مطرد ومستمر هو ما يجب أن تصبو إليـه المنشأة، وليس فقط أن تحافظ على بقائها في السوق التنافسية.
ومن الملاحظ أن المنشآت الناجحة تظل دائمًا في حالة تأهب لتحقيق مركزٍ مرموقٍ مستخدمة في ذلك الأدوات العلمية والإحصائية، التي أسهمت في رفع مستوى الأداء مقارنة بالمنشآت المنافسة. ومن هذا المنطلق، تسعى المنشآت الخدمية والصناعية، بغض النظر عن أنشطتها ومجالاتها إلى مواجهة العديد من الأزمات الداخلية والخارجية، من الناحية الاقتصادية والاجتماعية والبيئية، وذلك من خلال الاستعدادات الجيدة بالطرق والوسائل العلمية والإحصائية. ففي هذا المناخ الذي تتخلله مخاطر عالية، يثار النقاش حول عدة أفكار تدور حول كيفية الحصول على أفضل النتائج، بحيث تستمر المنشأة في التفوق، من خلال إجراء التغييرات الضرورية للوصول إلى مراكز عليا من بين المنشآت المماثلـة. ومن المعروف أن هناك عددًا من الوسائل العلمية والإحصائية المستخدمـة من قبل المنشآت في المجـال الصناعي والخدمي، التي ساعـدت في الارتقاء بمستويات تلك المنشـآت من الناحيــة الماليـة والإدارية والفنية، على حدِّ سواء.
ومن أهـم هـذه الوسائل العلميـة والإحصائيـة ما يطلق عليـه أسلوب "6 سيجما ". وتسلط بعض الأمثلة الواقعية الضوء على ذلك، فمثلاً، شركات "موتورولا" و"جنرال إليكتريك" من بين الشركات الأخرى، قد وضعت أهداف الجدارة والثقة لتصنيع منتجاتها وخدماتها التي يصفونها بأنها تحقيق لجودة "6 سيجما ". تُعَدُّ "سيجما 6" بمثابة مبادرة للجودة، قائمة على مراقبة إحصائية للعمليات بأنواعها المختلفة الإدارية والمالية والفنية. ومن المعروف أنها تتميز عن باقي الأدوات العلمية الأخرى بالتحليل الإحصائي الدقيق، والطريقة النظامية لحل المشكلات، والتحديد الدقيق للأسباب الجذرية الخاصة بالتباين، وإعادة تعريف العمليات من أجل الحصول على نتائج طويلة المدى.

قائمة المراجع

أولاً: الكتب

1. "Getting Started in Six Sigma", Micheal C. Thomsett. New jersey, 2005



ثانياً: المحاضرات

1. محاضرات إدارة الجودة الشاملة، برنامج الـ MBA، د/محمد عنتر، الأكاديمية العربية للعلوم المالية والمصرفية، يونية 2008.



ثالثاً: المواقع الإليكترونية

1. http://www.manhal.net/articles.php?action=show&id=2086
2. http://mulaihan.maktoobblog.com/
3. http://www.ta9weer.com/vb/archive/index.php/t-3917.html
4. http://www.edara.com/Ar/Products/Khulasat/Issue223.aspx
5. http://www.aleqt.com/2006/06/07/article_43159.html