الفصل الثامن
درورة حياة التنظيم
المحتويات
- تمهيد.
- مفهوم دورات حياة التنظيم.
- نماذج دورات حياة التنظيم.
- الدراسات السابقة.
تمهيد:
يهدف هذا الفصل إلى تحديد مراحل دورات حياة التنظيم وخصائصها، ومقاييس المراحل. لذلك يتطلب الأمر تحديد مفهوم دورات حياة التنظيم، ونماذج دورات حياة التنظيم، ومراجعة الدراسات التى تناولت العلاقة بين دورات حياة التنظيم، والمتغيرات الهيكلية، والفعالية التنظيمية.
مفهوم دورات حياة التنظيم:
يمكن القول أن مفهوم دورات حياة التنظيم مفهوم غير جديد على الأدب الإدارى. ويعتبر (1959) Haire أول من أشار إلى أن تطوير المنشآت يتبع نمطاً فريدا، كما أوضح (1962) Chandler أن المنشآت تمر تمر بمراحل فى دورات حياتها، وأنه مع تطور المراحل تتغير الاستراتيجيات والهياكل التنظيمية للمنشآت. ومع أوخر الستينيات بدأ الاتجاه نحو اقتراح نماذج تفسر دورات حياة التنظيم، ومنذ ذلك الوقت توالى البحوث والدراسات فى هذا الاتجاه (Ford, R. C., et al., 1988).
بالرغم من تعدد الدراسات حول دورات حياة التنظيم، إلا أن هناك اختلاف بين الباحثين فى تناول المفهوم أو المصطلح. حيث يطلق البعض عليها مراحل دورة حياة التنظيم Organizational Cycle Stages والبعض يستخدم مصطلح مراحل النمو Growth stages، بينما يستخدم آخرون مصطلح مراحل التطور Developmental stages. وبصفة عامة لم يفرق الكتاب بين تلك المصطلحات واعتبروها مترادفات (Hanks, S.H., et. Al., 1994).
اتضح للباحث عند مراجعة الأدب الإدارى فيما يتعلق بدورات حياة التنظيم، عدم اهتمام الباحثين بوضع تعريف محدد لدورات حياة التنظيم، وإنما اهتموا بتحديد عدد ومسميات المراحل التنظيمية وخصائص كل مرحلة Hanks, S.H., et. Al., 1994) ونظراً لعدم وجود تعريف محدد لدورات حياة التنظيم، فقد اعتمد الباحث على الخصائص التى تميز المراحل فى تحديد مفهوم دورات حياة التنظيم كالتالى:
"إن تطور المنشآت يتبع نموذجاً له شكل خاص، يبدأ بمرحلة البداية أو الميلاد، وينتهى بمرحلة الانحدار أو الموت، ويرتبط بكل مرحلة مجموعة من الخصائص أو المتغيرات".
نماذج دورات حياة التنظيم:
تمهيد:
بدأ الاهتمام ببناء نماذج دورات حياة التنظيم منذ الستينيات، وبالرغم من اتفاق الباحثين حول مفهوم تطور حياة التنظيم، إلا أنهم اختلفوا حول مدى وجود شكل محدد لدورات حياة التنظيم، ومسمى كل مرحلة وخصائصها. (Ford, R.C., et. Al., 1988, Hanks, S.H., et. Al., 1994; Quinn, E.R., & Cameron, K.S., 1983; Tuzzalino, F., & Aormandi, B., 1983).
نموذج (1967) Lippitt
يقوم النموذج على مجموعة من الاعتبارات الإدارية الحرجة، والتى تختلف حسب المرحلة التى تمر بها المنشأة فى دورات حياتها، وتتمثل تلك الاعتبارات فى المخاطرة، والبقاء والاستمرار، والسمعة الطيبة، والتمييز والتفرد، والرغبة فى إشباع الحاجات الاجتماعية. ويضم النموذج وتتميز مرحلة الميلاد بالاهتمام بالمخاطرة، والبيئة الخارجية، وتوفير الموارد، والانجاز لبقاء المنشأة. وتتميز مرحلة النمو بالاهتمام بالتطوير، واستقرار النظام، ومقاومة التهديدات الخارجية لسمعة المنشأة. وتتميز مرحلة النمو بالاهتمام بالتطوير، واستقرار النظام، ومقاومة التهديدات الخارجية لسمعة المنشأة. وتتميز مرحلة النضج بالاهتمام بالإنجاز، والتمييز، والتكيف مع البيئة، والرغبة فى المساهمة فى إشباع الحاجات الاجتماعية. بينما تتميز مرحلة الانحدار، بعدم القدرة على التكيف مع البيئة والتغيرات البيئية (Lippitt, G., 1967).
نموذج (1971) Scott
يقوم هذا النموذج على أن تطور التنظيم يرتبط بتغيرات فى الهيكل والاستراتيجية، ويضم النموذج ثلاث مرحلة للتطور: تتميز المرحلة الأولى هيكل غير رسمي بسيط، ورقابة شخصية، ونظم مكافآت شخصية، مع التركيز على إنتاج منتج واحد. وتتميز المرحلة الثانية هيكل رسمي بيروقراطي، وتخصص وظيفي، ونظم مكافآت غير شخصية. بينما تتميز المرحلة الثالثة والأخيرة هيكل متكامل ومتنوع حيث يتركز الاهتمام على تنويع المنتجات والأسواق، والبحوث والتطوير، والتكيف التنظيمي (Scott, B.K., 1971).
نموذج (1972) Greiner
يقوم النموذج على أساس أن حل المشاكل والأزمات التى تواجهها المنظمة، بكل مرحلة يخلق المرحلة التطورية الجديدة. ويتكون النموذج من خمس مراحل: مرحلة الخلق، ومرحلة التوجيه، ومرحلة التفويض، ومرحلة التنسيق، ومرحلة المشاركة. وحتى يمكن إدارة النمو بنجاح يجب أن تقوم الإدارة بإجراء تعديلات سواء فى أدوات التنسيق، أو فى نظم الرقابة، أو التصميم التنظيمي، وذلك لمواجهة الأزمات وحل المشاكل (Greiner, L., 1972).
وتتميز مرحلة الخلق بالتركيز على تطوير المنتجات والأسواق، وتميل التنظيم نحو الشكل البسيط، ويقوم المدير المالك باتخاذ القرارات، وتتميز الاتصالات بأنها شخصية. ومع نمو المنشأة تظهر أزمات القيادة نتيجة افتقار المديرين للمهارات اللازمة لنجاح المنشأة، وإذا تم حل مشاكل القيادة، تظهر مرحلة التوجيه (Greiner, L., 1972).
تتميز مرحلة التوجيه بقيادة قوية، وتتميز الاتصالات بالرسمية، ويميل التصميم التنظيمي نحو البيروقراطية، ويظهر الهيكل الوظيفي، وتظهر أنشطة المنظمة المختلفة أنشطة قائمة بذاتها، وتظهر نظم الحسابات والميزانية والمخزون. ومع الوقت تظهر مشاكل الاستقلالية Autonomy نتيجة قيام الإدارة العليا بتركيز السلطة وعدم السماح للمديرين فى المستويات الإدارية الأدنى بالمشاركة فى اتخاذ القرارات، ويؤدى الاتجاه نحو تفويض السلطة إلى حل مشاكل السلطة وظهور مرحلة التفويض (Greiner, L., 1972).
تتميز مرحلة التفويض بالاتجاه نحو اللامركزية، وقيام الإدارة العليا بتفويض السلطة للمستويات الأدنى، وبالتالى يكون للمديرين بالمستوى الأدنى السلطة اللازمة لإدارة وحداتهم، بينما تكرس الإدارة العليا جهودها فى التخطيط الاستراتيجي طويل الأجل. ومع الوقت يؤدى التفويض إلى خلق مشاكل الرقابة نتيجة قلق مديري الإدارة العليا من أن تسير المنظمة فى عدة اتجاهات فى نفس الوقت، ويؤدى الاهتمام بالتنسيق إلى حل مشاكل الرقابة، وظهور مرحلة التنسيق (Greiner, L., 1972).
تتميز مرحلة التنسيق بوجود نظام يسمح لأعضاء الإدارة العليا بتقييم ومراجعة نشاط الإدارة التنفيذية وقراراتها لتسهيل التنسيق، ويخلق ذلك صراعا بين الإدارة المباشرة والإدارة العليا وهو ما يسمى بأزمة الشريط الأحمر Red tap ويؤدى الاهتمام بمزيد من المشاركة بين أعضاء المنظمة إلى حل أزمة الشريط الأحمر، وظهور مرحلة المشاركة (Greiner, L., 1972).
تتميز مرحلة المشاركة بمزيد من المشاركة بين أعضاء التنظيم، والاتجاه نحو الهيكل الديناميكي، وظهور فرق العمل، كما تحل الثقافة محل الرقابة الرسمية (Greiner, L., 1972).
نموذج (1979) Adizes
اهتم النموذج بالأنشطة التنظيمية الأساسية بكل مرحلة من مراحل دورات حياة التنظيم. وحدد أربعة أنواع من الأنشطة التنظيمية: الإنتاج، والإدارة، والملكية، والتكامل. وأوضح أن المنشأة بكل مرحلة من مراحل دورات الحياة تركز على توليفة معينة من تلك الأنشطة. ويضم النموذج تسع مراحل: مرحلة الصبا Courtship، ومرحلة الطفولة Infant organization، ومرحلة الاستمرار GoGo، ومرحلة المراهقة Adolescent، ومرحلة التنظيم الأولى Prime Organization، ومرحلة التنظيم الأوتوقراطي Autocratic Organization، ومرحلة البيروقراطية المبكرة Early bureaucracy، ومرحلة البيروقراطية Bureaucracy، ومرحلة الموت Death. وتتميز مرحلة الصبا بارتفاع روح المخاطرة. وتتميز مرحلة الطفولة بارتفاع روح المخاطرة أيضا مع التركيز على الإنتاج والميل نحو المركزية. وتتميز مرحلة الاستمرار بدرجة عالية من المخاطرة، وقيادة شخصية، مع الاهتمام بدرجة محدودة بالتخطيط. وتتميز مرحلة المراهقة بالتركيز على أنشطة الإدارة، فيظهر الاهتمام بالتخطيط ووضع السياسات وتطوير البرامج، والتنسيق. أما مرحلة التنظيم الأولى فتتميز بزيادة التركيز على أنشطة الإدارة، فيزداد الاهتمام بالخطط وإجراءات العمل، كما تتميز بنمو المبيعات والأرباح بمعدل ثابت. بينما تتميز مرحلة التنظيم الأوتوقراطي بالاهتمام بطريقة أداء وإنجاز الأعمال، والتركيز على استراتيجية رفع الأسعار بهدف تحقيق معدل نمو مناسب فى الإيرادات. وتتميز مرحلة البيروقراطية المبكرة بالصراع بين المديرين. بينما تتميز مرحلة البيروقراطية بعدم الاهتمام بالعمل الجماعى كفريق متكامل واختفاء الرغبة فى التغيير. وتتميز مرحلة الموت بعدم القدرة على التكيف مع البيئة، واختفاء الإنتاج وروح المخاطرة والعمل الجماعى المتكامل، ويصبح النظام الإدارى بلا معنى وتتوقف وظائف المنشأة (Adizes, L., 1979).
نموذج Miller & Friesen (1984)
قام Miller & Friesen بمراجعة عدد من النماذج السابقة التى اقترحها الباحثون لدورات حياة التنظيم وتوصلوا إلى نموذج خماسي يقوم على أساس أن تطور حياة التنظيم يرتبط بخصائص معينة للبيئة والاستراتيجية والهيكل التنظيمي. ويضم النموذج خمس مراحل: مرحلة الميلاد، ومرحلة النمو، ومرحلة النضج، ومرحلة إعادة الحياة، ومرحلة الانحدار. وتتميز مرحلة الميلاد، بصغر حجم وعمر المنشأة، وهدوء واستقرار وتجانس البيئة، ووجود هيكل تنظيمي غير رسمي، وتتميز عملية اتخاذ القرارات بالمركزية، ويقوم الملاك بالإدارة، وتهتم المنشأة باستراتيجية الابتكار والتركيز على قطاع معين مع تحمل درجة عالية من المخاطر. وتتميز مرحلة النمو بمعدل نمو سريع مع كبر حجم وعمر المنشأة نسبياً، وتتميز البيئة بأنها أكثر تجانساً، ويوجد هيكل تنظيمي وظيفي، وتظهر الرسمية بدرجة محدودة، ونقل المركزية، وتنبع المنشأة استراتيجية التنويع المترابط بجانب الابتكار فى خطوط الإنتاج (Miller, D., & Friesen, P.H., 1984).
وتتميز مرحلة النضج بمعدل بطئ مع كبر حجم وعمر المنشأة نسبياً مقارنة بمرحلة النمو، وتتميز البيئة بأنها أكثر تجانسا وأكثر منافسة، ويوجد هيكل تنظيمي بيروقراطي، وتزداد الرسمية، وتقل المركزية، وتتبع المنشأة استراتيجيات تخفيض السعر أو تتبع نفس الاستراتيجيات التى يتبعها المنافسون. وتتميز مرحلة إعادة الحياة بكبر حجم وعمر المنشأة، وتتسم البيئة بالتجانس والديناميكية، ويظهر الهيكل التنظيمي على شكل أقسام، وتزداد لا مركزية السلطة، ويزداد تعقد نظم المعلومات ونظم التخطيط والرقابة، وتتبع المنشأة استراتيجية التنويع غير المترابط واستراتيجية الابتكار مع تحمل درجة عالية من المخاطر. بينما تتميز مرحلة الانحدار ببيئة متجانسة، وهيكل رسمى بيروقراطي، ونظم معلومات أقل تعقيداً، ودرجة منخفضة من الابتكار (Miller, D., & Friesen, P.H., 1984).
نموذج (1984) Mintzberg
يقوم النموذج على أساس أن تطور التنظيم يرتبط بتطور نمط القيادة، وممارسة السلطة والقوة، ويضم النموذج أربع مراحل وهى: مرحلة التكوين Formation، ومرحلة التطور development، ومرحلة النضج، ومرحلة الانحدار. وتتميز مرحلة التكوين بحكومة الفرد أو الحكم المطلق والقيادة الأوتوقراطية. وتتميز مرحلة التطور بتركيز القوة إما فى الجماعات الخارجية، بينما تعمل الجماعات الداخلية كأدوات لإرضائها، أو فى يد الجماعات الداخلية والتى تستمد قوتها من ممارسة مهام وأنشطة المنشأة. وتتميز مرحلة النضج بكبر حجم المنشأة، وظهور الهيكل البيروقراطي، وإمكانية تحديد أيدلوجية للتنظيم، مع تركز القوة فى يد الجماعات الداخلية وبصفة خاصة المتخصصين، ويكون الولاء للمتخصصين أكبر من الولاء للمنشأة. بينما تتميز مرحلة الانحدار بتدهور التنظيم، وعدم القدرة على التكيف مع البيئة، وتأخذ القوة شكل الصراع الرسمي (Mintzberg, H., 1984).
نموذج (1991) Milliman, et, al.,
يقوم هذا النموذج على وجود عوامل معينة تقود المنظمة إلى التغيير والتطوير، ويضم النموذج أربع مراحل: مرحلة البداية Organization initiation، ومرحلة النمو الوظيفي Functional growth ومرحلة النمو المنظم Controlled growth، ومرحلة التكامل الاستراتيجي Strategic integration. وتتميز مرحلة البداية بانعدام الرسمية، والتركيز على البحوث والتطوير، مع وجود منتجات وأسواق محدودة، وتؤدى الحاجة إلى تسويق المنتجات فى الأسواق العالمية مع عدم الرغبة فى التعامل مع الوكالات الخارجية لتسويق المنتجات، إلى تحول المنشأة إلى مرحلة النمو الوظيفي. وتتميز تلك المرحلة بزيادة التخصص، وزيادة معدلات النمو، وتنوع الأسواق وخطوط المنتجات، وزيادة درجة رسمية الهيكل، والتركيز على كفاءة الإنتاج (Milliman, J., et. Al., 1991).
يؤدى كبر حجم المنشأة، وزيادة درجة نضوجها، وزيادة أسواقها العالمية إلى التحو إلى مرحلة النمو المنظم. وتتميز تلك المرحلة بزيادة اللامركزية، وتنوع خطوط المنتجات، والاهتمام بتطوير الهيكل التنظيمي والممارسات الإدارية، وزيادة الرقابة على الفروع فى الأسواق العالمية، مع الاهتمام بزيادة الإنتاجية وتقليل تكاليف التشغيل والتركيز على المنافسة السعرية. ويؤدى التكامل بين الفروع فى الأسواق العالمية، وزيادة نفوذ وتأثير العمالة الأجنبية بالإدارة العليا، إلى تحول المنشأة إلى مرحلة التكامل الاستراتيجي وتتميز تلك المرحلة بالتركيز على المرونة، والتكيف، والرقابة، والتكامل بين المجالات الوظيفية، وتظهر الإدارة الاستراتيجية، كما تظهر أهمية الوصول إلى أشكال تنظيمية جديدة مثل المشروعات المشتركة (Milliman, J., et.,al. 1991).
يلاحظ على نماذج دورات حياة التنظيم السابقة الآتى:
1- تختلف النماذج فيما بينها فى تحديد عدد ومسميات مراحل دورات حياة التنظيم( ) اقترح (1971) Scott، (1985) Smith, et. Al. ثلاث مراحل لدورات حياة التنظيم، واقترح (1990) Kazanjian & Drazin، (1991) Milliman، (1984) Mintzverg أربع مراحل واقترح (1972) Greiner، (1984) Miller & Friesen، (1981) Quinn & Cameron، (1974) Torbet، خمس مراحل. بينما اقترح (1979) Adizes، تسع مراحل.
2- تركز جميع النماذج على فكرة تتابع المراحل، بمعنى أنها تحدث بصورة متتابعة متدرجة، بحيث لا يمكن أن يحدث ارتداد Feedback، مع أنه عملياً قد يحدث خلاف ذلك.
3- تركز بعض النماذج على المشاكل المصاحبة لكل مرحلة تنظيمية، وأنه مع التغلب على هذه المشاكل تظهر المرحلة التطورية الجديدة (Greiner, L., 1972; Kazanjian, R. K., & Drazin; R., 1990).
4- لم تأخذ معظم النماذج فى الاعتبار، دور المتغيرات المواقفية Contingency vatiables مثل التكنولوجيا المستخدمة، وحجم المنشأة ...
يخلص الباحث إلى:
تتشابه خصائص المراحل التنظيمية التى اقترحتها نماذج دورات حياة التنظيم مع خصائص ومن ثم يمكن تصنيف المراحل التنظيمية التى اقترحتها النماذج تحت كل أو بعض المراحل التنظيمية الخمس السابقة. فعلى سبيل المثال ( ) فيما يتعلق بنموذج (1979) Adizes تتشابه خصائص مرحلتى الصبا والطفولة بالنموذج مع خصائص مرحلة البداية، وتتشابه خصائص مرحلتى الاستمرار والمراهقة بالنموذج مع خصائص مرحلة النمو، وتتشابه خصائص مرحلتى التنظيم الأولى والتنظيم الأوتوقراطي بالنموذج مع خصائص مرحلة النضج، وتتشابه خصائص مرحلة البيروقراطية المبكرة ومرحلة الموت بالنموذج مع خصائص مرحلة الانحدار. أما بالنسبة لنموذج (1972) Greiner تتشابه خصائص مرحلة الخلق بالنموذج مع خصائص مرحلة البداية، وتتشابه خصائص مرحلة التوجيه بالنموذج مع خصائص مرحلة النمو، وتتشابه خصائص مرحلة التفويض بالنموذج مع خصائص مرحلة النضج، وتتشابه خصائص مرحلة التفويض بالنموذج مع خصائص مرحلة النضج، وتتشابه مرحلتى التنسيق والمشاركة بالنموذج مع خصائص مرحلة تفصيلات الهيكل. ويوضح جدول (4/1) نماذج دورات حياة التنظيم التى اقترحتها الدراسات السابقة، وعدد المراحل بكل نموذج، وتصنيف المراحل طبقا لدرجة تشابه خصائص المرحلة، مع خصائص مرحلة البداية أو النموذج أو النضج أو تفصيلات الهيكل أو الانحدار.
تتضمن جميع نماذج دورات حياة التنظيم مرحلة أو أكثر تتشابه خصائصها مع خصائص مرحلة النضج، بينما تتضمن سبعة نماذج فقط مرحلة أو أكثر تتشابه خصائصها مع خصائص مرحلة تفصيلات الهيكل ( ). ونظراً لوجود تشابه كبير بين خصائص مرحلتى النضج وتفصيلات الهيكل( ) بحيث يصعب التمييز بدقة بينهما، فقد أثر الباحث استبعاد مرحلة تفصيلات الهيكل من الدراسة.
لم تظهر مرحلة الانحدار سوى فى عدد محدود من نماذج دورات حياة التنظيم، لصعوبة التنبؤ بتأثير الانحدار التنظيمي على أنشطة وعمليات المنشأة ونظمها الإدارية وهيكلها التنظيمي مقارنة بتأثير مراحل النمو الأخرى، كما أنه عمليا يصعب دراسة مرحلة الانحدار التنظيمي. لذلك لن تتناول الدراسة مرحلة الانحدار التنظيمي.
بالرغم من اختلاف الأسس التى تقوم عليها نماذج دورات حياة التنظيم والخصائص المميزة لكل منها، إلا أنها جميعاً تتضمن مجموعة من الخصائص المشتركة مثل: حجم وعمر المنشأة، ومعدل النمو، ونوع الهيكل التنظيمي، والرسمية، والتخصص، والاتصالات، ونظم المكافآت، والتخطيط، والرقابة، ونمط اتخاذ القرارات.
فى ضوء الاعتبارات السابقة ستتناول الدراسة ثلاث مراحل لدورات حياة التنظيم وهى البداية والنمو والنضج، وتتميز كل مرحلة بمجموعة من الخصائص( ) كالتالى:
تتميز مرحلة البداية بعدة خصائص أهمها:
صغر حجم وعمر المنشأة، والتركيز على منتج واحد أو عدد محدود المنتجات، وانخفاض الحصة السوقية، ومعدل نمو غير منتظم، وعدم وجود هيكل تنظيمي أو وجود هيكل تنظيمي غير رسمى، وانخفاض درجة التخصص، وعدم رسمية وصف الوظائف ونظم وإجراءات العمل والاتصالات والتدريب، وعدم وجود خطط رسمية، وعدم موضوعية النظام الرقابي ونظام المكافآت والحوافز، بجانب التركيز على الأسلوب الفردى عند اتخاذ القرارات.
وتتميز مرحلة النمو بالخصائص التالية:
كبر حجم وعمر المنشأة نسبيا مقارنة بمرحلة الميلاد، ومعدل نمو متزايد، ويتركز الاهتمام على الابتكار فى خطوط الإنتاج فتزداد عدد خطوط المنتجات نسبيا وتزداد الحصة السوقية، ويظهر الهيكل الوظيفي الرسمي، وتتميز نظم وإجراءات العمل ووصف الوظائف والاتصالات والخطط والتدريب بدرجة متوسطة من الرسمية، وتزداد درجة التخصص، ويتميز النظام الرقابي ونظام المكافآت والحوافز بدرجة متوسطة من الموضوعية، ويبدأ الاتجاه نحو الأسلوب المهنى عند اتخاذ القرارات.
وتتميز مرحلة النضج بالخصائص التالية:
كبر حجم وعمرالمنشأة نسبياً مقارنة بمرحلة النضج، ومعدل نمو بطئ وقد ينحدر، ويتم التركيز على استراتيجية التنويع فتزداد عدد خطوط المنتجات، ويتسم الهيكل التنظيمي بالرسمية والتعقد، وتتسم نظم وإجراءات العمل ووصف الوظائف والاتصالات والتدريب والخطط بدرجة عالية من الرسمية، ويتسم النظام الرقابي ونظام المكافآت والحوافز بدرجة عالية من الموضوعية، ويتم التركيز على الأسلوب المهنى عند اتخاذ القرارات.
جدول (1/4)
نماذج دورات حياة التنظيم
التى اقترحتها عدد من الدراسات السابقة وعدد المراحل بكل نموذج وتصنيفها
نماذج دورات حياة التنظيم عدد المراحل مرحلة البداية مرحلة النمو مرحلة النضج مرحلة تفصيلات الهيكل مرحلة الانحدار
(1979) Adizes 9 - مرحلة الصبا
- مرحلة الطفولة - مرحلة الاستمرار
- مرحلة المراهقة - مرحلة التنظيم الأولى.
- مرحلة التنظيم الأوتوقراطي - مرحلة البيروقراطية المبكرة.
- مرحلة البيروقراطية.
- مرحلة الموت
(1972) Greiner 5 - مرحلة الخلق - مرحلة التوجيه - مرحلة التفويض - مرحلة التنسيق
- مرحلة المشاركة
(1978) Katz & Kahn 3 - مرحلة النظام الأولى - مرحلة التنظيم المستقر - مرحلة تفصيلات الهيكل
Kazanjian & Drazin (1990) 4 - مرحلة التطور
- مرحلة التجارية - مرحلة النمو - مرحلة الاستقرار
(1967) Lippitt 4 - مرحلة الميلاد - مرحلة النمو - مرحلة النضج - مرحلة الانحدار
(1975) Lyden 4 - المرحلة الأولى
- المرحلة الثانية - المرحلة الثالثة
- المرحلة الرابعة
(1989)- عصر البربرية - عصر البناء
- عصر الإدارة - عصر البيروقراطي - العصر الارستقراطي
Miller & Friensen (1984) 5 - مرحلة الميلااد - مرحلة النمو - مرحلة النضج - مرحلة إعادة الحياة - مرحلة الانحدار
(1991) Milliman 4 - مرحلة البداية - مرحلة النمو الوظيفي
- مرحلة النمو المنظم - مرحلة التكامل الاستراتيجي
(1984) Mintzberg 4 - مرحلة التكوين - مرحلة التطوير - مرحلة النضج - مرحلة الانحدار
Quinn & Cameron (1983) 5 - مرحلة الملكية - مرحلة الجماعية - مرحلة الرسمية والرقابة - مرحلة التفصيلات الهيكل
(1971) Scott 3 - المرحلة الأولى - المرحلة الثانية - المرحلة الثالثة
(1985) Smith, et, al 3 - المرحلة الأولى - المرحلة الثانية - المرحلة الثالثة
(1974) Torbet 5 - المرحلة الأولى - المرحلة الثانية - المرحلة الثالثة - المرحلة الرابعة
- المرحلة الخامسة
* المصدر: من إعداد الباحث، بجانب بيانات دراسات (1994) Hanks، (1983) Quinn & Cameron.
الدراسات السابقة
سيقوم الباحث بعرض الدراسات التى تناولت العلاقة بين دورات حياة التنظيم والمتغيرات الهيكلية، والدراسات التى تناولت العلاقة بين دورات حياة التنظيم والمتغيرات الهيكلية، والدراسات التى تناولت العلاقة بين دورات حياة التنظيم والفعالية التنظيمية، بهدف الوقوف على النتائج التى أسفرت عنها تلك الدراسات للاسترشاد بها عند بناء نموذج الدراسة وتصميم الفروض، وتحديد مقاييس دورات حياة التنظيم التى سيتم الاعتماد عليها فى الدراسة، كما سيكون هناك مجالا لتحديد مقاييس الفعالةي التنظيمية الملائمة لدورات حياة التنظيم والتى سيتم الاعتماد عليها وذلك على الوجه التالى:
الدراسات النظرية التى تناولت العلاقة بين دورات حياة التنظيم والمتغيرات الهيكلية
دراسة (1989) Carter & Kcon
تناولت الدراسة دورات حياة التنظيم والتكنولوجيا والتخصص، بهدف تحديد أثر دورات حياة التنظيم والتكنولوجيا، على التخصص (Carter, N.M., & Kecon T.L., 1989).
تعنى الدراسة بالتخصص، تخصص العمل، وتخصص الفرد وتم قياس تخصص العمل بمقاييس تحليل الهدف Goal factoring والتجانس Homogeneity. وتم قياس تخصص الفرد بتنوع المهارات Diversity of skills، ومستوى المهارات level of skills، والابتكار (Carterm, N.M., & Keon, T.L., 1989).
يقصد بتحليل الهدف بالدراسة صياغة الهدف وتجزئته إلى أهداف فرعية، ثم تحديد الأنشطة الضرورية التى يجب إنجازها لتحقيق لتلك الأهداف، بينما يقصد بالتجانس، مدى تشابه أو تنوع الأنشطة أو الأعمال اللازمة لتحقيق الأهداف، ويقصد بتنوع المهارات، عدد المهارات اللازمة للفرد لأداء عمل معين، ويقصد بمستوى المهارات، نوع المهارات اللازمة للفرد لأداء عمل معين، بينما يقصد بالابتكار الخلق والإبداع (Carter, N.M., & Keon, T.L., 1989).
افترضت الدراسة عدداً منه الافتراضات فيما يتعلق العلاقة بين التكنولوجيا والتخصص كالتالى:
(4/4/2/1/1/1)- توجد علاقة بين تكنولوجيا الأعمال الحرفية، وانخفاض درجة تنوع المهارات وسمتويات المهارات للفرد.
(4/4/2/1/1/2)- توجد علاقة بين تكنولوجيا الأعمال الحرفية وارتفاع درجة الابتكار.
(4/4/2/1/1/3)- توجد علاقة بين تكنولوجيا الأعمال الحرفية، وانخفاض درجة تحليل الأهداف والدرجة المتوسطة من التجانس.
برزت الدراسة ذلك بأنه فى حالة اعتماد المنشأة على تكنولوجيا الأعمال الحرفية يكون العامل الواحد مسئولا عن إنجاز الوحدة المنتجة كاملة، وبالتالى لا يتم تجزئة الهدف إلى أهداف فرعية، فتنخفض درجة تحليل الأهداف، بينما تكون درجة التجانس متوسطة لاختلاف العاملين بعضهم عن بعض فى طريقة أداء العمل ووقت إنجاز الأعمال.
(4/4/2/1/1/4)- توجد علاقة بين التكنولوجيا غير الروتينية، وارتفاع درجة تنوع المهارات ومستوى المهارات والابتكار.
برزت الدراسة ذلك بأنه فى حالة اعتماد المنشأة على التكنولوجيا غير الروتينية، تظهر الحاجة إلى الخبرة والابتكار والخلق نتيجة عدم وضوح العلاقة بين الوسائل والنتائج.
(4/4/2/1/1/5)- توجد علاقة بين التكنولوجيا غير الروتينية، وانخفاض درجة تحليل الأهداف ودرجة التجانس.
تبرر الدراسة ذلك بأنه فى حالة الاعتماد على التكنولوجيا غير الروتينية يصعب تقسيم العمل إلى مهام فرعية نظراً للطبيعة التكاملية العالية فى العمل، وبالتالى تنخفض درجة تحليل الأهداف، كما تنخفض أيضا درجة التجانس لتباين أو اختلاف الوقت اللازم لأداء المهام من فرد إلى أخر.
(4/4/2/1/1/6)- توجد علاقة علاقة بين التكنولوجيا الروتينية، وانخفاض درجة تنوع المهارات ومستوى المهارات والابتكار، وارتفاع درجة تحديد الأهداف والدرجة المتوسطة من التجانس.
وتبرر الدراسة ذلك بأنه يمكن تشبيه التكنولوجيا الروتينية بخط التجميع Assembly Line، حيث تتميز الأعمال والمهام بالثبات والروتينية، مما يترتب عليه إمكانية استخدام عمال أقل مهارة فى إنجاز الأعمال، وعدم الحاجة إلى درجة عالية من التنويع فى المهارات، وتخفيض درجة الابتكار، بينما ترتفع درجة تحديد الأهداف لتعدد المهام والواجبات اللازم إنجازها، وتكون درجة التجانس متوسطة، لتشابه العمال فى الوقت اللازم لإنجاز المهام.
(4/4/2/1/1/7)- توجد علاقة بين التكنولوجيا الهندسية، وارتفاع مستوى المهارات وانخفاض درجة تنوع المهارات والابتكار.
وتبرر الدراسة ذلك بأنه فى حالة الاعتماد على التكنولوجيا الهندسية يتم استخدام ماكينات معقدة تعتمد على تكنولوجيا متطورة ومبرمجة جيداً، وبالتالى تنخفض الحاجة إلى تنوع المهارات أو الابتكار، بينما تزداد الحاجة إلى العمالة التى تتميز بدرجة عالية من الخبرة والتعليم حتى يمكن التعامل مع الآلات المعقدة، فالتكنولوجيا المكثفة رأسماليا تتطلب مستوى عال من المهارات.
(4/4/2/1/1/8)- توجد علاقة بين التكنولوجيا الهندسية، وارتفاع درجة تحليل الأهداف والتجانس.
وتبرر الدراسة ذلك بأنه نظراً لتعدد المهام والواجبات اللازم إنجازها تزداد درجة تحليل الأهداف. كما أنه نظراً لتجانس أو تشابه المهام من حيث وقت الإنجاز تزداد درجة التجانس.
كما افترضت الدراسة عدداً من الافتراضات فيما يتعلق بالعلاقة بين دورات حياة التنظيم والتخصص، كالتالى:
(4/4/2/1/1/9)- توجد علاقة بين مرحلة الميلاد، وارتفاع درجة ومستوى المهارات ودرجة الابتكار. كما توجد علاقة بين مرحلة النضج، وانخفاض درجة تنوع المهارات والابتكار وارتفاع مستوى المهارات.
(4/4/2/1/1/10)- توجد علاقة بين مرحلة الميلاد، وانخفاض درجة التخصص فى العمل. كما توجد علاقة بين مرحلة النضج. وارتفاع درجة التخصص فى العمل.
وتبرز الدراسة ذلك بأنه فى مرحلة الميلاد تتسم البيئة بالاضطراب وعدم التأكد، ويتم استخدام تكنولوجيا غير روتينية، وبالتالى- بناء على الافتراضات السابقة- تزداد درجة تخصص الفرد، حيث ترتفع درجة تنوع ومستوى المهارات ودرجة الابتكار، بينما تنخفض درجة التخصص فى العمل حيث تقل درجة تحليل الأهداف ودرجة التجانس. أما فى مرحلة النضج حيث تتنوع الأسواق والمنتجات، وتهتم المنشأة بتخفيض التكاليف وزيادة الإنتاجية، ويزداد الاعتماد على التكنولوجيا الروتينية أو التكنولوجيا الهندسية، تنخفض درجة تنوع المهارات ودرجة الابتكار، ويرتفع مستوى المهارات، كما تزداد درجة التخصص فى العمل لتحقيق الكفاءة والإنتاجية، حيث تزداد درجة تحليل الأهداف ودرجة التجانس.
يخلص الباحث إلى أن الدراسة اهتمت بالتحديد الواضح لمقاييس التخصص، حيث حددت مقياسين لتخصص العمل وهما: تحليل الأهداف والتجانس، وثلاثة مقاييس لتخصص الفرد وهى: تنوع المهارات، ومستوى المهارات، والابتكار. ومن ثم تختلف الدراسة عن الدراسات السابقة فى طريقة القياس لكل من تخصص العمل وتخصص الفرد، حيث تم قياس تخصص العمل بالدراسات السابقة بالتخصص الوظيفي وتخصص الدور، بينما تم قياس تخصص الفرد بخصائص الأفراد المسئولة عن الأنشطة بالمنشأة سواء من حيث تنوع المهارات وسمتواها (Carter, N.M., & Keon, T.L., 1989; Child, J., 1972; Ery, L.W., & Slocum, J. W., 1984; Daft, R.L., 1989; Robbins, S.P., 1990).
(4/4/2/2)- الدراسات التطبيقية التى تناولت العلاقة بين دورات حياة التنظيم والمتغيرات الهيكلية:
تمهيد:
يمكن القول إنه بالرغم من قدم مفهوم دورات حياة التنظيم، إلا أن هناك ندرة فى الدراسات التطبيقية فى هذا المجال. حيث ركزت النسبة الأكبر من الدراسات منذ أواخر الستينيات على تعميق مفهوم دورات حياة التنظيم وبناء النماذج النظرية، ومع الثمانينيات بدأت تظهر الدراسات التطبيقية لتى استهدفت التحقق من صحة النماذج النظرية، وتحديد العلاقة بين دورات حياة التنظيم وعدد من المتغيرات التى اشتملت عليها تلك النماذج (Gupta, Y.P., & Chin, D.C.W., 1994; Ford, R.C.,et. Al., 1988, Hanks, S. H., et.al., 1994; Miller, D., & Friesen, P.H., 1983).
سيقوم الباحث بعرض أهم الدراسات التطبيقية التى تناولت العلاقة بين دورات حياة التنظيم والمتغيرات الهيكلية بهدف فهم سلوك المتغيرات الهيكلية وتحديد المقاييس المناسبة لمراحل دورات حياة التنظيم بما يساعد على بناء نموذج الدراسة المقترح.
(4/4/2/2/1)- دراسة (1984) Miller & Friesen
تناولت الدراسة دورات حياة المنشأة فى دراسة طولية، وتهدف إلى تحديد العلاقة بين دورات حياة المنشأة، والمتغيرات البيئية والهيكلية والاستراتيجية ونمط اتخاذ القرارات (Miller, D., & Friesen, P. H., 1984).
قامت الدراسة على الفروض التالية:
(4/4/2/2/1/1)- توجد علاقة بين تطور المنشأة فى مراحل دورات حياتها، وزيادة الحجم وزيادة درجة عدم التجانس البيئي والعدائية البيئية.
(4/4/2/2/1/2)- توجد علاقة بين تطور المنشأة فى مراحل دورات حياتها، وزيادة درجة التعقد الهيكلي.
(4/4/2/2/1/3)- توجد علاقة بين مراحل الميلاد والنمو وإعادة الحياة، والابتكار وتحمل المخاطر. بينما توجد علاقة بين مراحل النضج والانحدار، والحيطة عند اتخاذ القرارات.
(4/4/2/2/1/4)- توجد علاقة بين مراحل الميلاد والنمو وإعادة الحياة، واستراتيجيات الابتكار والتنويع والتكامل الرأسي. بينما توجد علاقة بين مرحلتى النضج والانحدار، وتخفيض السعر أو اتباع نفس استراتيجيات المنافسين.
تم إجراء الدراسة على عينة شملت 36 منشأة تعمل بمجالات متنوعة من النشاط الاقتصادى، حيث تعمل عدد من المنشآت بالمجال الصناعى مثل: صناعة الورق، وصناعة السيارات، والصناعات الغذائية والكيماوية والإلكترونية، وتعمل بعضها بالمجال التجارى مثل تجارة التجزئة، بينما تعمل منشآت أخرى بمجال الخدمات، مثل خدمات الكمبيوتر والخدمات البنكية. (Miller, D., & Friesen, P.H., 1984).
وروعى فى اختيار المنشآت محل الدراسة عدة اعتبارات منها، أن تكون المنشأة مرت بعدة مراحل فى دورات حياتها، وأن معظم فترات الميلاد لشركات العينة تكون حدثت منذ سنوات بعيدة، بجانب أهمية أن تشتمل العينة على عدد من الشركات الكبرى المشهورة. وتم دراسة التطور التاريخي للمنشآت بالاستعانة بطرق التحليل التى تعتمد على السلاسل الزمنية. وتم تقسيم الفترات التاريخية للشركات إلى فترات زمنية. تمثل كل منها الأحداث الرئيسية المرتبطة بالهيكل التنظيمي والاستراتيجية ونمط اتخاذ القرارات والبيئة، وقد نتج عن ذلك 171 فترة زمنية. بلغ متوسط طول الفترة ست سنوات، حيث بلغت اصغر فترة 18 شهر وأطول فترة 20 سنة (Miller, D., & Friesen, P.H., 1984).
اعتمدت الدراسة على نموذج خماسي لدورات حياة المنشأة، يضم خمس مراحل( ): الميلاد والنمو والنضج والانحدار وإعادة الحياة. وحددت الدراسة معايير لكل مرحلة من مراحل دورات حياة المنشأة، وتم استخدام تلك المعايير فى تحديد المرحلة التى تنتمى إليها كل فترة من الفترات الزمنية المائة وواحد وسبعين المحددة سابقاً. وتمثلت معايير مرحلة الميلاد فى أن يكون عمر المنشأة أقل من عشرة سنوات، وأن تتميز هيكل تنظيمي غير رسمي، وتمثلت معايير مرحلة النمو فى أن يكون معدل نمو المبيعات أكبر من 15%، وأن تتميز المنشأة بهيكل تنظيمي وظيفي، ودرجة محدودة من الرسمية. وتمثلت معايير مرحلة النضج فى أن يكون معدل نمو المبيعات أقل من 15%، وهيكل تنظيمي بيروقراطي. وتمثلت معايير مرحلة إعادة الحياة فى أن يتم التركيز على استراتيجية التنويع فى خطوط الإنتاج مع استخدام أنظمة تخطيط ورقابة معقدة. وتمثلت معايير مرحلة الانحدار فى انخفاض أو تدهور الربحية، وتوقف الطلب على المنتج. وأسفرت عملية التصنيف السابقة عن 12 فترة ميلاد، و61 فترة نمو، و45 فترة نضج، و27 فترة إعادة حياة، و17 فترة انحدار. وتم استخدام تحليل التباين فى تحليل البيانات (Miller, D., & Friesen, P.H., 1984).
توصلت الدراسة إلى تحقق صحة الفرض الأول، حيث أظهرت تأثيراً معنوياً لمراحل دورات جياة التنظيم على، الحجم وعدم التجانس والعدائية البيئية، وأنه مع تقدم المنشأة فى مراحل دورات حياتها، يزداد الحجم والعدائية البيئية وعدم التجانس البيئي. وتحققت صحة الفرض الثانى، حيث أظهرت الدراسة وجود تأثير معنوى لدورات حياة التنظيم على الاختلاف الهيكلي وتشغيل المعلومات والتفويض والتى تعبر عن التعقد الهيكلي، وأنه مع تقدم المنشأة فى مراحل دورات حياتها تزداد درجة تشغيل المعلومات ودرجة الاختلاف الهيكلي ويزداد التفويض (Miller, D.,& Friesen, P.H., 1984).
وتحققت صحة الفرض الثالث، حيث أظهرت الدراسة وجود تأثير معنوى لمراحل الميلاد والنمو وإعادة الحياة على الابتكار وتحمل المخاطر. ووجود تأثير معنوى لمراحل النضج والانحدار على الحيطة عند اتخاذ القرارات. كما تحققت صحة الفرض الرابع، حيث أظهرت الدراسة وجود تأثير معنوى لمراحل الميلاد والنمو وإعادة الحياة على استراتيجيات الابتكار والتنويع والتكامل الرأسي. ووجود تأثير معنوى لمراحل النضج والانحدار على استراتيجيات تخفيض السعر واتباع نفس استراتيجيات المنافسين. وبالتالى توصلت الدراسة إلى تأييد كلي للفروض (Miller, D., & Friesen, P. H., 1984).
يخلص الباحث إلى أن الدراسة توصلت إلى وجود تأثير معنوى لمراحل دورات حياة التنظيم على الاختلاف الهيكلي والتفويض والتى تعبر عن التعقد الهيكلي. وأنه مع تقدم المنشأة فى مراحل دورات حياتها، تزداد درجة الاختلاف الهيكلي ودرجة التفويض.
وتحقق هذه النتيجة دعماً للنظرية فيما يتعلق بالعلاقة بين دورات حياة التنظيم والتفويض، حيث أظهرت نماذج (1972) Greiner، (1984) Miller & Friesen، (1991) Milliman، (1983) Quinn & Cameron، (1985) Smith, et. Al.، (1974) Torbet، أنه مع تقدم المنشآت فى مراحل دورات حياتها تقل المركزية وتزداد درجة تفويض السلطة (Greiner, L., 1972; Miller, D., & Friesen, P.H., 1984; Milliman, J., et. Al., 1991; Quinn, R.E., & Cameron, K., 1983; Smith, K.G., et. Al., 1985; Torbet, W., 1974).
درورة حياة التنظيم
المحتويات
- تمهيد.
- مفهوم دورات حياة التنظيم.
- نماذج دورات حياة التنظيم.
- الدراسات السابقة.
تمهيد:
يهدف هذا الفصل إلى تحديد مراحل دورات حياة التنظيم وخصائصها، ومقاييس المراحل. لذلك يتطلب الأمر تحديد مفهوم دورات حياة التنظيم، ونماذج دورات حياة التنظيم، ومراجعة الدراسات التى تناولت العلاقة بين دورات حياة التنظيم، والمتغيرات الهيكلية، والفعالية التنظيمية.
مفهوم دورات حياة التنظيم:
يمكن القول أن مفهوم دورات حياة التنظيم مفهوم غير جديد على الأدب الإدارى. ويعتبر (1959) Haire أول من أشار إلى أن تطوير المنشآت يتبع نمطاً فريدا، كما أوضح (1962) Chandler أن المنشآت تمر تمر بمراحل فى دورات حياتها، وأنه مع تطور المراحل تتغير الاستراتيجيات والهياكل التنظيمية للمنشآت. ومع أوخر الستينيات بدأ الاتجاه نحو اقتراح نماذج تفسر دورات حياة التنظيم، ومنذ ذلك الوقت توالى البحوث والدراسات فى هذا الاتجاه (Ford, R. C., et al., 1988).
بالرغم من تعدد الدراسات حول دورات حياة التنظيم، إلا أن هناك اختلاف بين الباحثين فى تناول المفهوم أو المصطلح. حيث يطلق البعض عليها مراحل دورة حياة التنظيم Organizational Cycle Stages والبعض يستخدم مصطلح مراحل النمو Growth stages، بينما يستخدم آخرون مصطلح مراحل التطور Developmental stages. وبصفة عامة لم يفرق الكتاب بين تلك المصطلحات واعتبروها مترادفات (Hanks, S.H., et. Al., 1994).
اتضح للباحث عند مراجعة الأدب الإدارى فيما يتعلق بدورات حياة التنظيم، عدم اهتمام الباحثين بوضع تعريف محدد لدورات حياة التنظيم، وإنما اهتموا بتحديد عدد ومسميات المراحل التنظيمية وخصائص كل مرحلة Hanks, S.H., et. Al., 1994) ونظراً لعدم وجود تعريف محدد لدورات حياة التنظيم، فقد اعتمد الباحث على الخصائص التى تميز المراحل فى تحديد مفهوم دورات حياة التنظيم كالتالى:
"إن تطور المنشآت يتبع نموذجاً له شكل خاص، يبدأ بمرحلة البداية أو الميلاد، وينتهى بمرحلة الانحدار أو الموت، ويرتبط بكل مرحلة مجموعة من الخصائص أو المتغيرات".
نماذج دورات حياة التنظيم:
تمهيد:
بدأ الاهتمام ببناء نماذج دورات حياة التنظيم منذ الستينيات، وبالرغم من اتفاق الباحثين حول مفهوم تطور حياة التنظيم، إلا أنهم اختلفوا حول مدى وجود شكل محدد لدورات حياة التنظيم، ومسمى كل مرحلة وخصائصها. (Ford, R.C., et. Al., 1988, Hanks, S.H., et. Al., 1994; Quinn, E.R., & Cameron, K.S., 1983; Tuzzalino, F., & Aormandi, B., 1983).
نموذج (1967) Lippitt
يقوم النموذج على مجموعة من الاعتبارات الإدارية الحرجة، والتى تختلف حسب المرحلة التى تمر بها المنشأة فى دورات حياتها، وتتمثل تلك الاعتبارات فى المخاطرة، والبقاء والاستمرار، والسمعة الطيبة، والتمييز والتفرد، والرغبة فى إشباع الحاجات الاجتماعية. ويضم النموذج وتتميز مرحلة الميلاد بالاهتمام بالمخاطرة، والبيئة الخارجية، وتوفير الموارد، والانجاز لبقاء المنشأة. وتتميز مرحلة النمو بالاهتمام بالتطوير، واستقرار النظام، ومقاومة التهديدات الخارجية لسمعة المنشأة. وتتميز مرحلة النمو بالاهتمام بالتطوير، واستقرار النظام، ومقاومة التهديدات الخارجية لسمعة المنشأة. وتتميز مرحلة النضج بالاهتمام بالإنجاز، والتمييز، والتكيف مع البيئة، والرغبة فى المساهمة فى إشباع الحاجات الاجتماعية. بينما تتميز مرحلة الانحدار، بعدم القدرة على التكيف مع البيئة والتغيرات البيئية (Lippitt, G., 1967).
نموذج (1971) Scott
يقوم هذا النموذج على أن تطور التنظيم يرتبط بتغيرات فى الهيكل والاستراتيجية، ويضم النموذج ثلاث مرحلة للتطور: تتميز المرحلة الأولى هيكل غير رسمي بسيط، ورقابة شخصية، ونظم مكافآت شخصية، مع التركيز على إنتاج منتج واحد. وتتميز المرحلة الثانية هيكل رسمي بيروقراطي، وتخصص وظيفي، ونظم مكافآت غير شخصية. بينما تتميز المرحلة الثالثة والأخيرة هيكل متكامل ومتنوع حيث يتركز الاهتمام على تنويع المنتجات والأسواق، والبحوث والتطوير، والتكيف التنظيمي (Scott, B.K., 1971).
نموذج (1972) Greiner
يقوم النموذج على أساس أن حل المشاكل والأزمات التى تواجهها المنظمة، بكل مرحلة يخلق المرحلة التطورية الجديدة. ويتكون النموذج من خمس مراحل: مرحلة الخلق، ومرحلة التوجيه، ومرحلة التفويض، ومرحلة التنسيق، ومرحلة المشاركة. وحتى يمكن إدارة النمو بنجاح يجب أن تقوم الإدارة بإجراء تعديلات سواء فى أدوات التنسيق، أو فى نظم الرقابة، أو التصميم التنظيمي، وذلك لمواجهة الأزمات وحل المشاكل (Greiner, L., 1972).
وتتميز مرحلة الخلق بالتركيز على تطوير المنتجات والأسواق، وتميل التنظيم نحو الشكل البسيط، ويقوم المدير المالك باتخاذ القرارات، وتتميز الاتصالات بأنها شخصية. ومع نمو المنشأة تظهر أزمات القيادة نتيجة افتقار المديرين للمهارات اللازمة لنجاح المنشأة، وإذا تم حل مشاكل القيادة، تظهر مرحلة التوجيه (Greiner, L., 1972).
تتميز مرحلة التوجيه بقيادة قوية، وتتميز الاتصالات بالرسمية، ويميل التصميم التنظيمي نحو البيروقراطية، ويظهر الهيكل الوظيفي، وتظهر أنشطة المنظمة المختلفة أنشطة قائمة بذاتها، وتظهر نظم الحسابات والميزانية والمخزون. ومع الوقت تظهر مشاكل الاستقلالية Autonomy نتيجة قيام الإدارة العليا بتركيز السلطة وعدم السماح للمديرين فى المستويات الإدارية الأدنى بالمشاركة فى اتخاذ القرارات، ويؤدى الاتجاه نحو تفويض السلطة إلى حل مشاكل السلطة وظهور مرحلة التفويض (Greiner, L., 1972).
تتميز مرحلة التفويض بالاتجاه نحو اللامركزية، وقيام الإدارة العليا بتفويض السلطة للمستويات الأدنى، وبالتالى يكون للمديرين بالمستوى الأدنى السلطة اللازمة لإدارة وحداتهم، بينما تكرس الإدارة العليا جهودها فى التخطيط الاستراتيجي طويل الأجل. ومع الوقت يؤدى التفويض إلى خلق مشاكل الرقابة نتيجة قلق مديري الإدارة العليا من أن تسير المنظمة فى عدة اتجاهات فى نفس الوقت، ويؤدى الاهتمام بالتنسيق إلى حل مشاكل الرقابة، وظهور مرحلة التنسيق (Greiner, L., 1972).
تتميز مرحلة التنسيق بوجود نظام يسمح لأعضاء الإدارة العليا بتقييم ومراجعة نشاط الإدارة التنفيذية وقراراتها لتسهيل التنسيق، ويخلق ذلك صراعا بين الإدارة المباشرة والإدارة العليا وهو ما يسمى بأزمة الشريط الأحمر Red tap ويؤدى الاهتمام بمزيد من المشاركة بين أعضاء المنظمة إلى حل أزمة الشريط الأحمر، وظهور مرحلة المشاركة (Greiner, L., 1972).
تتميز مرحلة المشاركة بمزيد من المشاركة بين أعضاء التنظيم، والاتجاه نحو الهيكل الديناميكي، وظهور فرق العمل، كما تحل الثقافة محل الرقابة الرسمية (Greiner, L., 1972).
نموذج (1979) Adizes
اهتم النموذج بالأنشطة التنظيمية الأساسية بكل مرحلة من مراحل دورات حياة التنظيم. وحدد أربعة أنواع من الأنشطة التنظيمية: الإنتاج، والإدارة، والملكية، والتكامل. وأوضح أن المنشأة بكل مرحلة من مراحل دورات الحياة تركز على توليفة معينة من تلك الأنشطة. ويضم النموذج تسع مراحل: مرحلة الصبا Courtship، ومرحلة الطفولة Infant organization، ومرحلة الاستمرار GoGo، ومرحلة المراهقة Adolescent، ومرحلة التنظيم الأولى Prime Organization، ومرحلة التنظيم الأوتوقراطي Autocratic Organization، ومرحلة البيروقراطية المبكرة Early bureaucracy، ومرحلة البيروقراطية Bureaucracy، ومرحلة الموت Death. وتتميز مرحلة الصبا بارتفاع روح المخاطرة. وتتميز مرحلة الطفولة بارتفاع روح المخاطرة أيضا مع التركيز على الإنتاج والميل نحو المركزية. وتتميز مرحلة الاستمرار بدرجة عالية من المخاطرة، وقيادة شخصية، مع الاهتمام بدرجة محدودة بالتخطيط. وتتميز مرحلة المراهقة بالتركيز على أنشطة الإدارة، فيظهر الاهتمام بالتخطيط ووضع السياسات وتطوير البرامج، والتنسيق. أما مرحلة التنظيم الأولى فتتميز بزيادة التركيز على أنشطة الإدارة، فيزداد الاهتمام بالخطط وإجراءات العمل، كما تتميز بنمو المبيعات والأرباح بمعدل ثابت. بينما تتميز مرحلة التنظيم الأوتوقراطي بالاهتمام بطريقة أداء وإنجاز الأعمال، والتركيز على استراتيجية رفع الأسعار بهدف تحقيق معدل نمو مناسب فى الإيرادات. وتتميز مرحلة البيروقراطية المبكرة بالصراع بين المديرين. بينما تتميز مرحلة البيروقراطية بعدم الاهتمام بالعمل الجماعى كفريق متكامل واختفاء الرغبة فى التغيير. وتتميز مرحلة الموت بعدم القدرة على التكيف مع البيئة، واختفاء الإنتاج وروح المخاطرة والعمل الجماعى المتكامل، ويصبح النظام الإدارى بلا معنى وتتوقف وظائف المنشأة (Adizes, L., 1979).
نموذج Miller & Friesen (1984)
قام Miller & Friesen بمراجعة عدد من النماذج السابقة التى اقترحها الباحثون لدورات حياة التنظيم وتوصلوا إلى نموذج خماسي يقوم على أساس أن تطور حياة التنظيم يرتبط بخصائص معينة للبيئة والاستراتيجية والهيكل التنظيمي. ويضم النموذج خمس مراحل: مرحلة الميلاد، ومرحلة النمو، ومرحلة النضج، ومرحلة إعادة الحياة، ومرحلة الانحدار. وتتميز مرحلة الميلاد، بصغر حجم وعمر المنشأة، وهدوء واستقرار وتجانس البيئة، ووجود هيكل تنظيمي غير رسمي، وتتميز عملية اتخاذ القرارات بالمركزية، ويقوم الملاك بالإدارة، وتهتم المنشأة باستراتيجية الابتكار والتركيز على قطاع معين مع تحمل درجة عالية من المخاطر. وتتميز مرحلة النمو بمعدل نمو سريع مع كبر حجم وعمر المنشأة نسبياً، وتتميز البيئة بأنها أكثر تجانساً، ويوجد هيكل تنظيمي وظيفي، وتظهر الرسمية بدرجة محدودة، ونقل المركزية، وتنبع المنشأة استراتيجية التنويع المترابط بجانب الابتكار فى خطوط الإنتاج (Miller, D., & Friesen, P.H., 1984).
وتتميز مرحلة النضج بمعدل بطئ مع كبر حجم وعمر المنشأة نسبياً مقارنة بمرحلة النمو، وتتميز البيئة بأنها أكثر تجانسا وأكثر منافسة، ويوجد هيكل تنظيمي بيروقراطي، وتزداد الرسمية، وتقل المركزية، وتتبع المنشأة استراتيجيات تخفيض السعر أو تتبع نفس الاستراتيجيات التى يتبعها المنافسون. وتتميز مرحلة إعادة الحياة بكبر حجم وعمر المنشأة، وتتسم البيئة بالتجانس والديناميكية، ويظهر الهيكل التنظيمي على شكل أقسام، وتزداد لا مركزية السلطة، ويزداد تعقد نظم المعلومات ونظم التخطيط والرقابة، وتتبع المنشأة استراتيجية التنويع غير المترابط واستراتيجية الابتكار مع تحمل درجة عالية من المخاطر. بينما تتميز مرحلة الانحدار ببيئة متجانسة، وهيكل رسمى بيروقراطي، ونظم معلومات أقل تعقيداً، ودرجة منخفضة من الابتكار (Miller, D., & Friesen, P.H., 1984).
نموذج (1984) Mintzberg
يقوم النموذج على أساس أن تطور التنظيم يرتبط بتطور نمط القيادة، وممارسة السلطة والقوة، ويضم النموذج أربع مراحل وهى: مرحلة التكوين Formation، ومرحلة التطور development، ومرحلة النضج، ومرحلة الانحدار. وتتميز مرحلة التكوين بحكومة الفرد أو الحكم المطلق والقيادة الأوتوقراطية. وتتميز مرحلة التطور بتركيز القوة إما فى الجماعات الخارجية، بينما تعمل الجماعات الداخلية كأدوات لإرضائها، أو فى يد الجماعات الداخلية والتى تستمد قوتها من ممارسة مهام وأنشطة المنشأة. وتتميز مرحلة النضج بكبر حجم المنشأة، وظهور الهيكل البيروقراطي، وإمكانية تحديد أيدلوجية للتنظيم، مع تركز القوة فى يد الجماعات الداخلية وبصفة خاصة المتخصصين، ويكون الولاء للمتخصصين أكبر من الولاء للمنشأة. بينما تتميز مرحلة الانحدار بتدهور التنظيم، وعدم القدرة على التكيف مع البيئة، وتأخذ القوة شكل الصراع الرسمي (Mintzberg, H., 1984).
نموذج (1991) Milliman, et, al.,
يقوم هذا النموذج على وجود عوامل معينة تقود المنظمة إلى التغيير والتطوير، ويضم النموذج أربع مراحل: مرحلة البداية Organization initiation، ومرحلة النمو الوظيفي Functional growth ومرحلة النمو المنظم Controlled growth، ومرحلة التكامل الاستراتيجي Strategic integration. وتتميز مرحلة البداية بانعدام الرسمية، والتركيز على البحوث والتطوير، مع وجود منتجات وأسواق محدودة، وتؤدى الحاجة إلى تسويق المنتجات فى الأسواق العالمية مع عدم الرغبة فى التعامل مع الوكالات الخارجية لتسويق المنتجات، إلى تحول المنشأة إلى مرحلة النمو الوظيفي. وتتميز تلك المرحلة بزيادة التخصص، وزيادة معدلات النمو، وتنوع الأسواق وخطوط المنتجات، وزيادة درجة رسمية الهيكل، والتركيز على كفاءة الإنتاج (Milliman, J., et. Al., 1991).
يؤدى كبر حجم المنشأة، وزيادة درجة نضوجها، وزيادة أسواقها العالمية إلى التحو إلى مرحلة النمو المنظم. وتتميز تلك المرحلة بزيادة اللامركزية، وتنوع خطوط المنتجات، والاهتمام بتطوير الهيكل التنظيمي والممارسات الإدارية، وزيادة الرقابة على الفروع فى الأسواق العالمية، مع الاهتمام بزيادة الإنتاجية وتقليل تكاليف التشغيل والتركيز على المنافسة السعرية. ويؤدى التكامل بين الفروع فى الأسواق العالمية، وزيادة نفوذ وتأثير العمالة الأجنبية بالإدارة العليا، إلى تحول المنشأة إلى مرحلة التكامل الاستراتيجي وتتميز تلك المرحلة بالتركيز على المرونة، والتكيف، والرقابة، والتكامل بين المجالات الوظيفية، وتظهر الإدارة الاستراتيجية، كما تظهر أهمية الوصول إلى أشكال تنظيمية جديدة مثل المشروعات المشتركة (Milliman, J., et.,al. 1991).
يلاحظ على نماذج دورات حياة التنظيم السابقة الآتى:
1- تختلف النماذج فيما بينها فى تحديد عدد ومسميات مراحل دورات حياة التنظيم( ) اقترح (1971) Scott، (1985) Smith, et. Al. ثلاث مراحل لدورات حياة التنظيم، واقترح (1990) Kazanjian & Drazin، (1991) Milliman، (1984) Mintzverg أربع مراحل واقترح (1972) Greiner، (1984) Miller & Friesen، (1981) Quinn & Cameron، (1974) Torbet، خمس مراحل. بينما اقترح (1979) Adizes، تسع مراحل.
2- تركز جميع النماذج على فكرة تتابع المراحل، بمعنى أنها تحدث بصورة متتابعة متدرجة، بحيث لا يمكن أن يحدث ارتداد Feedback، مع أنه عملياً قد يحدث خلاف ذلك.
3- تركز بعض النماذج على المشاكل المصاحبة لكل مرحلة تنظيمية، وأنه مع التغلب على هذه المشاكل تظهر المرحلة التطورية الجديدة (Greiner, L., 1972; Kazanjian, R. K., & Drazin; R., 1990).
4- لم تأخذ معظم النماذج فى الاعتبار، دور المتغيرات المواقفية Contingency vatiables مثل التكنولوجيا المستخدمة، وحجم المنشأة ...
يخلص الباحث إلى:
تتشابه خصائص المراحل التنظيمية التى اقترحتها نماذج دورات حياة التنظيم مع خصائص ومن ثم يمكن تصنيف المراحل التنظيمية التى اقترحتها النماذج تحت كل أو بعض المراحل التنظيمية الخمس السابقة. فعلى سبيل المثال ( ) فيما يتعلق بنموذج (1979) Adizes تتشابه خصائص مرحلتى الصبا والطفولة بالنموذج مع خصائص مرحلة البداية، وتتشابه خصائص مرحلتى الاستمرار والمراهقة بالنموذج مع خصائص مرحلة النمو، وتتشابه خصائص مرحلتى التنظيم الأولى والتنظيم الأوتوقراطي بالنموذج مع خصائص مرحلة النضج، وتتشابه خصائص مرحلة البيروقراطية المبكرة ومرحلة الموت بالنموذج مع خصائص مرحلة الانحدار. أما بالنسبة لنموذج (1972) Greiner تتشابه خصائص مرحلة الخلق بالنموذج مع خصائص مرحلة البداية، وتتشابه خصائص مرحلة التوجيه بالنموذج مع خصائص مرحلة النمو، وتتشابه خصائص مرحلة التفويض بالنموذج مع خصائص مرحلة النضج، وتتشابه خصائص مرحلة التفويض بالنموذج مع خصائص مرحلة النضج، وتتشابه مرحلتى التنسيق والمشاركة بالنموذج مع خصائص مرحلة تفصيلات الهيكل. ويوضح جدول (4/1) نماذج دورات حياة التنظيم التى اقترحتها الدراسات السابقة، وعدد المراحل بكل نموذج، وتصنيف المراحل طبقا لدرجة تشابه خصائص المرحلة، مع خصائص مرحلة البداية أو النموذج أو النضج أو تفصيلات الهيكل أو الانحدار.
تتضمن جميع نماذج دورات حياة التنظيم مرحلة أو أكثر تتشابه خصائصها مع خصائص مرحلة النضج، بينما تتضمن سبعة نماذج فقط مرحلة أو أكثر تتشابه خصائصها مع خصائص مرحلة تفصيلات الهيكل ( ). ونظراً لوجود تشابه كبير بين خصائص مرحلتى النضج وتفصيلات الهيكل( ) بحيث يصعب التمييز بدقة بينهما، فقد أثر الباحث استبعاد مرحلة تفصيلات الهيكل من الدراسة.
لم تظهر مرحلة الانحدار سوى فى عدد محدود من نماذج دورات حياة التنظيم، لصعوبة التنبؤ بتأثير الانحدار التنظيمي على أنشطة وعمليات المنشأة ونظمها الإدارية وهيكلها التنظيمي مقارنة بتأثير مراحل النمو الأخرى، كما أنه عمليا يصعب دراسة مرحلة الانحدار التنظيمي. لذلك لن تتناول الدراسة مرحلة الانحدار التنظيمي.
بالرغم من اختلاف الأسس التى تقوم عليها نماذج دورات حياة التنظيم والخصائص المميزة لكل منها، إلا أنها جميعاً تتضمن مجموعة من الخصائص المشتركة مثل: حجم وعمر المنشأة، ومعدل النمو، ونوع الهيكل التنظيمي، والرسمية، والتخصص، والاتصالات، ونظم المكافآت، والتخطيط، والرقابة، ونمط اتخاذ القرارات.
فى ضوء الاعتبارات السابقة ستتناول الدراسة ثلاث مراحل لدورات حياة التنظيم وهى البداية والنمو والنضج، وتتميز كل مرحلة بمجموعة من الخصائص( ) كالتالى:
تتميز مرحلة البداية بعدة خصائص أهمها:
صغر حجم وعمر المنشأة، والتركيز على منتج واحد أو عدد محدود المنتجات، وانخفاض الحصة السوقية، ومعدل نمو غير منتظم، وعدم وجود هيكل تنظيمي أو وجود هيكل تنظيمي غير رسمى، وانخفاض درجة التخصص، وعدم رسمية وصف الوظائف ونظم وإجراءات العمل والاتصالات والتدريب، وعدم وجود خطط رسمية، وعدم موضوعية النظام الرقابي ونظام المكافآت والحوافز، بجانب التركيز على الأسلوب الفردى عند اتخاذ القرارات.
وتتميز مرحلة النمو بالخصائص التالية:
كبر حجم وعمر المنشأة نسبيا مقارنة بمرحلة الميلاد، ومعدل نمو متزايد، ويتركز الاهتمام على الابتكار فى خطوط الإنتاج فتزداد عدد خطوط المنتجات نسبيا وتزداد الحصة السوقية، ويظهر الهيكل الوظيفي الرسمي، وتتميز نظم وإجراءات العمل ووصف الوظائف والاتصالات والخطط والتدريب بدرجة متوسطة من الرسمية، وتزداد درجة التخصص، ويتميز النظام الرقابي ونظام المكافآت والحوافز بدرجة متوسطة من الموضوعية، ويبدأ الاتجاه نحو الأسلوب المهنى عند اتخاذ القرارات.
وتتميز مرحلة النضج بالخصائص التالية:
كبر حجم وعمرالمنشأة نسبياً مقارنة بمرحلة النضج، ومعدل نمو بطئ وقد ينحدر، ويتم التركيز على استراتيجية التنويع فتزداد عدد خطوط المنتجات، ويتسم الهيكل التنظيمي بالرسمية والتعقد، وتتسم نظم وإجراءات العمل ووصف الوظائف والاتصالات والتدريب والخطط بدرجة عالية من الرسمية، ويتسم النظام الرقابي ونظام المكافآت والحوافز بدرجة عالية من الموضوعية، ويتم التركيز على الأسلوب المهنى عند اتخاذ القرارات.
جدول (1/4)
نماذج دورات حياة التنظيم
التى اقترحتها عدد من الدراسات السابقة وعدد المراحل بكل نموذج وتصنيفها
نماذج دورات حياة التنظيم عدد المراحل مرحلة البداية مرحلة النمو مرحلة النضج مرحلة تفصيلات الهيكل مرحلة الانحدار
(1979) Adizes 9 - مرحلة الصبا
- مرحلة الطفولة - مرحلة الاستمرار
- مرحلة المراهقة - مرحلة التنظيم الأولى.
- مرحلة التنظيم الأوتوقراطي - مرحلة البيروقراطية المبكرة.
- مرحلة البيروقراطية.
- مرحلة الموت
(1972) Greiner 5 - مرحلة الخلق - مرحلة التوجيه - مرحلة التفويض - مرحلة التنسيق
- مرحلة المشاركة
(1978) Katz & Kahn 3 - مرحلة النظام الأولى - مرحلة التنظيم المستقر - مرحلة تفصيلات الهيكل
Kazanjian & Drazin (1990) 4 - مرحلة التطور
- مرحلة التجارية - مرحلة النمو - مرحلة الاستقرار
(1967) Lippitt 4 - مرحلة الميلاد - مرحلة النمو - مرحلة النضج - مرحلة الانحدار
(1975) Lyden 4 - المرحلة الأولى
- المرحلة الثانية - المرحلة الثالثة
- المرحلة الرابعة
(1989)
- عصر الإدارة - عصر البيروقراطي - العصر الارستقراطي
Miller & Friensen (1984) 5 - مرحلة الميلااد - مرحلة النمو - مرحلة النضج - مرحلة إعادة الحياة - مرحلة الانحدار
(1991) Milliman 4 - مرحلة البداية - مرحلة النمو الوظيفي
- مرحلة النمو المنظم - مرحلة التكامل الاستراتيجي
(1984) Mintzberg 4 - مرحلة التكوين - مرحلة التطوير - مرحلة النضج - مرحلة الانحدار
Quinn & Cameron (1983) 5 - مرحلة الملكية - مرحلة الجماعية - مرحلة الرسمية والرقابة - مرحلة التفصيلات الهيكل
(1971) Scott 3 - المرحلة الأولى - المرحلة الثانية - المرحلة الثالثة
(1985) Smith, et, al 3 - المرحلة الأولى - المرحلة الثانية - المرحلة الثالثة
(1974) Torbet 5 - المرحلة الأولى - المرحلة الثانية - المرحلة الثالثة - المرحلة الرابعة
- المرحلة الخامسة
* المصدر: من إعداد الباحث، بجانب بيانات دراسات (1994) Hanks، (1983) Quinn & Cameron.
الدراسات السابقة
سيقوم الباحث بعرض الدراسات التى تناولت العلاقة بين دورات حياة التنظيم والمتغيرات الهيكلية، والدراسات التى تناولت العلاقة بين دورات حياة التنظيم والمتغيرات الهيكلية، والدراسات التى تناولت العلاقة بين دورات حياة التنظيم والفعالية التنظيمية، بهدف الوقوف على النتائج التى أسفرت عنها تلك الدراسات للاسترشاد بها عند بناء نموذج الدراسة وتصميم الفروض، وتحديد مقاييس دورات حياة التنظيم التى سيتم الاعتماد عليها فى الدراسة، كما سيكون هناك مجالا لتحديد مقاييس الفعالةي التنظيمية الملائمة لدورات حياة التنظيم والتى سيتم الاعتماد عليها وذلك على الوجه التالى:
الدراسات النظرية التى تناولت العلاقة بين دورات حياة التنظيم والمتغيرات الهيكلية
دراسة (1989) Carter & Kcon
تناولت الدراسة دورات حياة التنظيم والتكنولوجيا والتخصص، بهدف تحديد أثر دورات حياة التنظيم والتكنولوجيا، على التخصص (Carter, N.M., & Kecon T.L., 1989).
تعنى الدراسة بالتخصص، تخصص العمل، وتخصص الفرد وتم قياس تخصص العمل بمقاييس تحليل الهدف Goal factoring والتجانس Homogeneity. وتم قياس تخصص الفرد بتنوع المهارات Diversity of skills، ومستوى المهارات level of skills، والابتكار (Carterm, N.M., & Keon, T.L., 1989).
يقصد بتحليل الهدف بالدراسة صياغة الهدف وتجزئته إلى أهداف فرعية، ثم تحديد الأنشطة الضرورية التى يجب إنجازها لتحقيق لتلك الأهداف، بينما يقصد بالتجانس، مدى تشابه أو تنوع الأنشطة أو الأعمال اللازمة لتحقيق الأهداف، ويقصد بتنوع المهارات، عدد المهارات اللازمة للفرد لأداء عمل معين، ويقصد بمستوى المهارات، نوع المهارات اللازمة للفرد لأداء عمل معين، بينما يقصد بالابتكار الخلق والإبداع (Carter, N.M., & Keon, T.L., 1989).
افترضت الدراسة عدداً منه الافتراضات فيما يتعلق العلاقة بين التكنولوجيا والتخصص كالتالى:
(4/4/2/1/1/1)- توجد علاقة بين تكنولوجيا الأعمال الحرفية، وانخفاض درجة تنوع المهارات وسمتويات المهارات للفرد.
(4/4/2/1/1/2)- توجد علاقة بين تكنولوجيا الأعمال الحرفية وارتفاع درجة الابتكار.
(4/4/2/1/1/3)- توجد علاقة بين تكنولوجيا الأعمال الحرفية، وانخفاض درجة تحليل الأهداف والدرجة المتوسطة من التجانس.
برزت الدراسة ذلك بأنه فى حالة اعتماد المنشأة على تكنولوجيا الأعمال الحرفية يكون العامل الواحد مسئولا عن إنجاز الوحدة المنتجة كاملة، وبالتالى لا يتم تجزئة الهدف إلى أهداف فرعية، فتنخفض درجة تحليل الأهداف، بينما تكون درجة التجانس متوسطة لاختلاف العاملين بعضهم عن بعض فى طريقة أداء العمل ووقت إنجاز الأعمال.
(4/4/2/1/1/4)- توجد علاقة بين التكنولوجيا غير الروتينية، وارتفاع درجة تنوع المهارات ومستوى المهارات والابتكار.
برزت الدراسة ذلك بأنه فى حالة اعتماد المنشأة على التكنولوجيا غير الروتينية، تظهر الحاجة إلى الخبرة والابتكار والخلق نتيجة عدم وضوح العلاقة بين الوسائل والنتائج.
(4/4/2/1/1/5)- توجد علاقة بين التكنولوجيا غير الروتينية، وانخفاض درجة تحليل الأهداف ودرجة التجانس.
تبرر الدراسة ذلك بأنه فى حالة الاعتماد على التكنولوجيا غير الروتينية يصعب تقسيم العمل إلى مهام فرعية نظراً للطبيعة التكاملية العالية فى العمل، وبالتالى تنخفض درجة تحليل الأهداف، كما تنخفض أيضا درجة التجانس لتباين أو اختلاف الوقت اللازم لأداء المهام من فرد إلى أخر.
(4/4/2/1/1/6)- توجد علاقة علاقة بين التكنولوجيا الروتينية، وانخفاض درجة تنوع المهارات ومستوى المهارات والابتكار، وارتفاع درجة تحديد الأهداف والدرجة المتوسطة من التجانس.
وتبرر الدراسة ذلك بأنه يمكن تشبيه التكنولوجيا الروتينية بخط التجميع Assembly Line، حيث تتميز الأعمال والمهام بالثبات والروتينية، مما يترتب عليه إمكانية استخدام عمال أقل مهارة فى إنجاز الأعمال، وعدم الحاجة إلى درجة عالية من التنويع فى المهارات، وتخفيض درجة الابتكار، بينما ترتفع درجة تحديد الأهداف لتعدد المهام والواجبات اللازم إنجازها، وتكون درجة التجانس متوسطة، لتشابه العمال فى الوقت اللازم لإنجاز المهام.
(4/4/2/1/1/7)- توجد علاقة بين التكنولوجيا الهندسية، وارتفاع مستوى المهارات وانخفاض درجة تنوع المهارات والابتكار.
وتبرر الدراسة ذلك بأنه فى حالة الاعتماد على التكنولوجيا الهندسية يتم استخدام ماكينات معقدة تعتمد على تكنولوجيا متطورة ومبرمجة جيداً، وبالتالى تنخفض الحاجة إلى تنوع المهارات أو الابتكار، بينما تزداد الحاجة إلى العمالة التى تتميز بدرجة عالية من الخبرة والتعليم حتى يمكن التعامل مع الآلات المعقدة، فالتكنولوجيا المكثفة رأسماليا تتطلب مستوى عال من المهارات.
(4/4/2/1/1/8)- توجد علاقة بين التكنولوجيا الهندسية، وارتفاع درجة تحليل الأهداف والتجانس.
وتبرر الدراسة ذلك بأنه نظراً لتعدد المهام والواجبات اللازم إنجازها تزداد درجة تحليل الأهداف. كما أنه نظراً لتجانس أو تشابه المهام من حيث وقت الإنجاز تزداد درجة التجانس.
كما افترضت الدراسة عدداً من الافتراضات فيما يتعلق بالعلاقة بين دورات حياة التنظيم والتخصص، كالتالى:
(4/4/2/1/1/9)- توجد علاقة بين مرحلة الميلاد، وارتفاع درجة ومستوى المهارات ودرجة الابتكار. كما توجد علاقة بين مرحلة النضج، وانخفاض درجة تنوع المهارات والابتكار وارتفاع مستوى المهارات.
(4/4/2/1/1/10)- توجد علاقة بين مرحلة الميلاد، وانخفاض درجة التخصص فى العمل. كما توجد علاقة بين مرحلة النضج. وارتفاع درجة التخصص فى العمل.
وتبرز الدراسة ذلك بأنه فى مرحلة الميلاد تتسم البيئة بالاضطراب وعدم التأكد، ويتم استخدام تكنولوجيا غير روتينية، وبالتالى- بناء على الافتراضات السابقة- تزداد درجة تخصص الفرد، حيث ترتفع درجة تنوع ومستوى المهارات ودرجة الابتكار، بينما تنخفض درجة التخصص فى العمل حيث تقل درجة تحليل الأهداف ودرجة التجانس. أما فى مرحلة النضج حيث تتنوع الأسواق والمنتجات، وتهتم المنشأة بتخفيض التكاليف وزيادة الإنتاجية، ويزداد الاعتماد على التكنولوجيا الروتينية أو التكنولوجيا الهندسية، تنخفض درجة تنوع المهارات ودرجة الابتكار، ويرتفع مستوى المهارات، كما تزداد درجة التخصص فى العمل لتحقيق الكفاءة والإنتاجية، حيث تزداد درجة تحليل الأهداف ودرجة التجانس.
يخلص الباحث إلى أن الدراسة اهتمت بالتحديد الواضح لمقاييس التخصص، حيث حددت مقياسين لتخصص العمل وهما: تحليل الأهداف والتجانس، وثلاثة مقاييس لتخصص الفرد وهى: تنوع المهارات، ومستوى المهارات، والابتكار. ومن ثم تختلف الدراسة عن الدراسات السابقة فى طريقة القياس لكل من تخصص العمل وتخصص الفرد، حيث تم قياس تخصص العمل بالدراسات السابقة بالتخصص الوظيفي وتخصص الدور، بينما تم قياس تخصص الفرد بخصائص الأفراد المسئولة عن الأنشطة بالمنشأة سواء من حيث تنوع المهارات وسمتواها (Carter, N.M., & Keon, T.L., 1989; Child, J., 1972; Ery, L.W., & Slocum, J. W., 1984; Daft, R.L., 1989; Robbins, S.P., 1990).
(4/4/2/2)- الدراسات التطبيقية التى تناولت العلاقة بين دورات حياة التنظيم والمتغيرات الهيكلية:
تمهيد:
يمكن القول إنه بالرغم من قدم مفهوم دورات حياة التنظيم، إلا أن هناك ندرة فى الدراسات التطبيقية فى هذا المجال. حيث ركزت النسبة الأكبر من الدراسات منذ أواخر الستينيات على تعميق مفهوم دورات حياة التنظيم وبناء النماذج النظرية، ومع الثمانينيات بدأت تظهر الدراسات التطبيقية لتى استهدفت التحقق من صحة النماذج النظرية، وتحديد العلاقة بين دورات حياة التنظيم وعدد من المتغيرات التى اشتملت عليها تلك النماذج (Gupta, Y.P., & Chin, D.C.W., 1994; Ford, R.C.,et. Al., 1988, Hanks, S. H., et.al., 1994; Miller, D., & Friesen, P.H., 1983).
سيقوم الباحث بعرض أهم الدراسات التطبيقية التى تناولت العلاقة بين دورات حياة التنظيم والمتغيرات الهيكلية بهدف فهم سلوك المتغيرات الهيكلية وتحديد المقاييس المناسبة لمراحل دورات حياة التنظيم بما يساعد على بناء نموذج الدراسة المقترح.
(4/4/2/2/1)- دراسة (1984) Miller & Friesen
تناولت الدراسة دورات حياة المنشأة فى دراسة طولية، وتهدف إلى تحديد العلاقة بين دورات حياة المنشأة، والمتغيرات البيئية والهيكلية والاستراتيجية ونمط اتخاذ القرارات (Miller, D., & Friesen, P. H., 1984).
قامت الدراسة على الفروض التالية:
(4/4/2/2/1/1)- توجد علاقة بين تطور المنشأة فى مراحل دورات حياتها، وزيادة الحجم وزيادة درجة عدم التجانس البيئي والعدائية البيئية.
(4/4/2/2/1/2)- توجد علاقة بين تطور المنشأة فى مراحل دورات حياتها، وزيادة درجة التعقد الهيكلي.
(4/4/2/2/1/3)- توجد علاقة بين مراحل الميلاد والنمو وإعادة الحياة، والابتكار وتحمل المخاطر. بينما توجد علاقة بين مراحل النضج والانحدار، والحيطة عند اتخاذ القرارات.
(4/4/2/2/1/4)- توجد علاقة بين مراحل الميلاد والنمو وإعادة الحياة، واستراتيجيات الابتكار والتنويع والتكامل الرأسي. بينما توجد علاقة بين مرحلتى النضج والانحدار، وتخفيض السعر أو اتباع نفس استراتيجيات المنافسين.
تم إجراء الدراسة على عينة شملت 36 منشأة تعمل بمجالات متنوعة من النشاط الاقتصادى، حيث تعمل عدد من المنشآت بالمجال الصناعى مثل: صناعة الورق، وصناعة السيارات، والصناعات الغذائية والكيماوية والإلكترونية، وتعمل بعضها بالمجال التجارى مثل تجارة التجزئة، بينما تعمل منشآت أخرى بمجال الخدمات، مثل خدمات الكمبيوتر والخدمات البنكية. (Miller, D., & Friesen, P.H., 1984).
وروعى فى اختيار المنشآت محل الدراسة عدة اعتبارات منها، أن تكون المنشأة مرت بعدة مراحل فى دورات حياتها، وأن معظم فترات الميلاد لشركات العينة تكون حدثت منذ سنوات بعيدة، بجانب أهمية أن تشتمل العينة على عدد من الشركات الكبرى المشهورة. وتم دراسة التطور التاريخي للمنشآت بالاستعانة بطرق التحليل التى تعتمد على السلاسل الزمنية. وتم تقسيم الفترات التاريخية للشركات إلى فترات زمنية. تمثل كل منها الأحداث الرئيسية المرتبطة بالهيكل التنظيمي والاستراتيجية ونمط اتخاذ القرارات والبيئة، وقد نتج عن ذلك 171 فترة زمنية. بلغ متوسط طول الفترة ست سنوات، حيث بلغت اصغر فترة 18 شهر وأطول فترة 20 سنة (Miller, D., & Friesen, P.H., 1984).
اعتمدت الدراسة على نموذج خماسي لدورات حياة المنشأة، يضم خمس مراحل( ): الميلاد والنمو والنضج والانحدار وإعادة الحياة. وحددت الدراسة معايير لكل مرحلة من مراحل دورات حياة المنشأة، وتم استخدام تلك المعايير فى تحديد المرحلة التى تنتمى إليها كل فترة من الفترات الزمنية المائة وواحد وسبعين المحددة سابقاً. وتمثلت معايير مرحلة الميلاد فى أن يكون عمر المنشأة أقل من عشرة سنوات، وأن تتميز هيكل تنظيمي غير رسمي، وتمثلت معايير مرحلة النمو فى أن يكون معدل نمو المبيعات أكبر من 15%، وأن تتميز المنشأة بهيكل تنظيمي وظيفي، ودرجة محدودة من الرسمية. وتمثلت معايير مرحلة النضج فى أن يكون معدل نمو المبيعات أقل من 15%، وهيكل تنظيمي بيروقراطي. وتمثلت معايير مرحلة إعادة الحياة فى أن يتم التركيز على استراتيجية التنويع فى خطوط الإنتاج مع استخدام أنظمة تخطيط ورقابة معقدة. وتمثلت معايير مرحلة الانحدار فى انخفاض أو تدهور الربحية، وتوقف الطلب على المنتج. وأسفرت عملية التصنيف السابقة عن 12 فترة ميلاد، و61 فترة نمو، و45 فترة نضج، و27 فترة إعادة حياة، و17 فترة انحدار. وتم استخدام تحليل التباين فى تحليل البيانات (Miller, D., & Friesen, P.H., 1984).
توصلت الدراسة إلى تحقق صحة الفرض الأول، حيث أظهرت تأثيراً معنوياً لمراحل دورات جياة التنظيم على، الحجم وعدم التجانس والعدائية البيئية، وأنه مع تقدم المنشأة فى مراحل دورات حياتها، يزداد الحجم والعدائية البيئية وعدم التجانس البيئي. وتحققت صحة الفرض الثانى، حيث أظهرت الدراسة وجود تأثير معنوى لدورات حياة التنظيم على الاختلاف الهيكلي وتشغيل المعلومات والتفويض والتى تعبر عن التعقد الهيكلي، وأنه مع تقدم المنشأة فى مراحل دورات حياتها تزداد درجة تشغيل المعلومات ودرجة الاختلاف الهيكلي ويزداد التفويض (Miller, D.,& Friesen, P.H., 1984).
وتحققت صحة الفرض الثالث، حيث أظهرت الدراسة وجود تأثير معنوى لمراحل الميلاد والنمو وإعادة الحياة على الابتكار وتحمل المخاطر. ووجود تأثير معنوى لمراحل النضج والانحدار على الحيطة عند اتخاذ القرارات. كما تحققت صحة الفرض الرابع، حيث أظهرت الدراسة وجود تأثير معنوى لمراحل الميلاد والنمو وإعادة الحياة على استراتيجيات الابتكار والتنويع والتكامل الرأسي. ووجود تأثير معنوى لمراحل النضج والانحدار على استراتيجيات تخفيض السعر واتباع نفس استراتيجيات المنافسين. وبالتالى توصلت الدراسة إلى تأييد كلي للفروض (Miller, D., & Friesen, P. H., 1984).
يخلص الباحث إلى أن الدراسة توصلت إلى وجود تأثير معنوى لمراحل دورات حياة التنظيم على الاختلاف الهيكلي والتفويض والتى تعبر عن التعقد الهيكلي. وأنه مع تقدم المنشأة فى مراحل دورات حياتها، تزداد درجة الاختلاف الهيكلي ودرجة التفويض.
وتحقق هذه النتيجة دعماً للنظرية فيما يتعلق بالعلاقة بين دورات حياة التنظيم والتفويض، حيث أظهرت نماذج (1972) Greiner، (1984) Miller & Friesen، (1991) Milliman، (1983) Quinn & Cameron، (1985) Smith, et. Al.، (1974) Torbet، أنه مع تقدم المنشآت فى مراحل دورات حياتها تقل المركزية وتزداد درجة تفويض السلطة (Greiner, L., 1972; Miller, D., & Friesen, P.H., 1984; Milliman, J., et. Al., 1991; Quinn, R.E., & Cameron, K., 1983; Smith, K.G., et. Al., 1985; Torbet, W., 1974).
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق