الفصل التاسع
التقويم والرقابة
الهدف من هذه المرحلة:
إيقاف القارئ على الإلمام بعناصر النجاح فى عمل المرحلة الثالثة والأخيرة من مراحل إدارة الاستراتيجية وهى مرحلة التقويم والرقابة.
إعطاء القارئ نظرة شاملة لعملية الرقابة على الاستراتيجية.
وتوضيح أهم المقاييس التى تتناسب مع الرقابة على الاستراتيجية وكيف يمكنه استخدامها.
مكونات هذه الوحدة:
لتحقيق هذه الأهداف تتكون هذه الوحدة من عدة موضوعات هى:
نظم الرقابة الاستراتيجية.
نظم الرقابة التشغيلية.
مقاييس الأداء التنظيمي المختلفة.
مواصفات نظام الرقابة الجيدة.
9/1 مقدمة:
بعد أن تم صياغة الاستراتيجية واستكملت كافة مقومات تنفيذها بنجاح، فإن من تمام الأمور أن يتم متابعة وتقويم تطبيق الاستراتيجية للتأكد من أن كل شيء يسير على ما يرام.
وبالطبع فإن جوهر عملية الرقابة والمتابعة هنا سوف تختلف فى مفهومه وتركيزه عن ذلك المفهوم الشائع الذى ينظر لها باعتبارها عملية مقارنة بين ما تم تنفيذه وما كان مخططا وتحديد الانحرافات ومواجهتها.
فالاستراتيجية تستمر فى التطبيق مدة ليست بالقصيرة، قد تصل فى المتوسط إلى خمس سنوات، ومن هنا لن يكون من المجدى كثيرا اتباع ذلك المنهج القويم والرقابة على الاستراتيجية.
وفى هذه الوحدة سوف نحاول أن نتعرف معاً على معالم تلك الرقابة التى تتناسب مع الاستراتيجية وذلك بشقيها الاستراتيجي والتشغيلي، وذلك للإجابة على سؤالين مهمين هما:
1- هل تتحرك المنشأة فى الاتجاه الصحيح؟
وهل الأشياء الأساسية فى مكانها الصحيح؟
وهل الافتراضات التى افتراضناها صحيحة؟
وهل الأشياء الحرجة التى كنا تحتاج إليها قد تم تنفيذها؟
وهل نحتاج لتعديل أو تغيير الاستراتيجية؟
2- كيف نقوم بالتطبيق؟
هل نساير الأهداف والجداول المحددة؟
وما هو موقف التكاليف والإيرادات والتدفقات النقدية؟
وهل تحتاج إلى تغيير فى العمليات؟
9/2 نظام الرقابة الاستراتيجية: Strategic Control
ويقصد بها نوع من الرقابة التوجيهية Steering control والتى يغطى نطاقها الزمنى فى العادة الفترة من بداية تنفيذ الاستراتيجية وحتى تحقيق النتائج المرجوة، والتى يحدث فيها كثير من التطورات والتغيرات فى كافة المتغيرات التى تم بناء الاستراتيجية وتطبيقها بناء عليها.
ولذلك فإنه قد يترتب عليها تعديل فى أى من هذه المتغيرات سواء كانت متعلقة بالاستراتيجيات أو الأهداف الاستراتيجية أو التشغيلية بناء على ما أظهرته نتائج الرقابة أولا بأول فى المراحل التى تم الانتهاء منها.
وتتكون الرقابة الاستراتيجية من أربعة أنواع أساسية هى:
الرقابة على الافتراضات الاستراتيجية Premise control.
الرقابة أثناء التنفيذ Implementation control.
المراقبة الاستراتيجية Strategic Surveillance.
مراجعة حذرة الظروف خاصة Special alert control.
9/2/1 الرقابة على الافتراضات الاستراتيجية:
إن أية عملية تخطيط تقوم على افتراضات واحتمالات حدوث هذه الافتراضات ولما كانت إدارة الاستراتيجية تقوم فى مرحلة الصياغة، وحتى الإعداد للتطبيق، على عدة افتراضات محتملة وأن هذه الافتراضات قابلة للتغيير والتبديل من وقت لأخر وبدرجات مختلفة، لذا كان من الواجب على المدير الاستراتيجي أن يهتم بمتابعة أية تغييرات يمكن أن تحدث فى هذه الافتراضات الأساسية، حتى يمكن تعديل الاستراتيجية كاستجابة لها، وإلا فلا معنى لعملية إدارة الاستراتيجية من أصلها.
ومن أهم هذه الافتراضات التى يجب تحديدها مسبقاً وتكليف من يقوم بتتبعها:
العوامل البيئية.
العوامل المتعلقة بالصناعة التى تعمل فيها المنشأة وبحيث أن يعاد تقويم هذه العوامل بناء على ما يستجد من معلومات وإبلاغ إدارة الاستراتيجية لاتخاذ التعديل اللازم.
9/2/2 الرقابة أثناء تطبيق الاستراتيجية:
نظراً لأن تطبيق الاستراتيجية يتم فى شكل مراحل وخطوات على مدى فترات زمنية محددة، وممتدة، فإنه من الضرورى أن تمارس المتابعة لتقويم المراحل التى تحدث والاستفادة من نتائج هذا التقويم فى تعديل المراحل التى لم تنته بعد وتحديد أثر ذلك على الاستراتيجية الكلية للمنشأة ومدى حاجتها إلى التعديل وإعادة النظر، ويمكن الاستفادة فى تحقيق هذه المرحلة بنوعية من الرقابة.
(أ) مراقبة التهديدات الاستراتيجية التحذيرية Monitoring Strategy Thrusts
وذلك بتحديد العناصر الاستراتيجية إلى كمية فى نجاح الاستراتيجية وربطها بعوامل ومعايير أخرى يسهل رصدها (كالتكلفة، العائد، الوقت، الحصة السوقية .. الخ) ثم تحديد النقطة التى لا يجب تعديها بأى حال من الأحوال.
(ب) مراجعة العمد الأساسية للاستراتيجية Milestone Reviews
حيث يتم تحديد أهم العمد الأساسية التى من خلالها تقويم موقف الاستراتيجية من وقت لأخر بصورة شاملة وتعديل اتجاه الاستراتيجية أو الاستمرار فيها بناء على تاريخ هذا التقويم.
9/2/3 المراقبة الاستراتيجية Strategy Surveillance
إذا كان النوعان السابقان من الرقابة الاستراتيجية يركزان على نقاط محدودة لإعادة تقويمها، فإن هذا النوع من الرقابة الاستراتيجية لا يرتبط بعوامل أو قيود محددة، وإنما قد صمم بدرجة أكثر مرونة واتساعا لمراقبة أية أحداث من داخل أو من خارج المنشأة يمكن أن تحدث وتؤثر على استراتيجيتها سواء كان ذلك فى شكل تهديد أو فى شكل فرصة ساعة.
ولذلك فإنها تعتمد على الملاحظة الدقيقة، والإطلاع الواسع على الدوريات المتخصصة والصحف والمؤتمرات ومتابعة الأحداث التى يمكن أن يكون لها علاقة من قريب أو من بعيد بالمنشأة واستراتيجياتها، كما حدث لأحد مديري مبيعات شركة IBM وهو يتصفح ذات يوم أحدث الصحف الخاصة بالمكتبات، حيث وقعت عيناه على مقالة تتحدث عن حجم العمليات الداخلية بالمكتبات ومدى الحاجة إلى تحويلها آليا، فكان هذا نقطة تحول الاستقصاء حاجة هذه السوق وإمكاناتها وبالافعل تحولت إلى أكبر مساهم فى مبيعات الشركة وتحسين حصتها السوقية.
9/2/4 مراجعة الظروف الحرجة الخاصة:
والهدف من هذا النوع من إجراء نوع من المراجعة المتعمقة والسريعة الاستراتيجية المنشأة فى حالة حدوث أى موقف فجائي غير متوقع، وتحديد أهم الانعكاسات الناتجة على استراتيجية المنشأة، كما حدث مثلا بالنسبة للثورة الإيرانية والشركات الأمريكية، أو سقوط الاتحاد السويفيتي وتفكك الكتلة الشرقية للشركات التى كانت تتعامل فى هذا السوق، ويحتاج الأمر فى هذه الحالة إلى ما يسمى بفريق مواجهة الأزمات.
وعموماً فإن الطرق الأربع السابقة- رغم اختلافها- إلا أنها تتفق فى غرض واحد وهو تحديد ما إذا كان الاتجاه الأساسي للاستراتيجية يجب تعديله؟ أم لا؟
جدول 9/1
الخصائص الرئيسية لأنواع الرقابة الاستراتيجية
الخصائص الأساسية نوع النظام الرقابي
الرقابة على الافتراضات الرقابة أثناء التنفيذ الرقابة الاستراتيجية مراجعة الظروف الفجائية الخاصة
الرقابة الفروض التى بنيت عليها الاستراتيجية الأركان والتهديدات الاستراتيجية الأساسية التهديدات والفرص المتحملة والمتعلقة بالاستراتيجية حدوث أى حدث غير محتمل يمكن معرفته
درجة التركيز عالية عالية منخفضة عالية
المعلومات المتاحة متوسطة عالية منخفضة عالية
درجة رسميتها
درجة مركزيتها منخفضة متوسطة منخفضة عالية
العوامل المستخدمة
- بيئية نعم نادراً نعم نعم
- صناعية نعم نادراً نعم نعم
- عوامل خاصة بالاستراتيجية لا نعم نادراً نعم
- عوامل خارجية لا نعم
Source J. A. Pearce & R. B. Robinson, formulation and I implementation of competitive Strategy, (IIIinois) Homewood: Richard Irwin Inly 1988) .413.
ويمكن لنا أن نصور العلاقة بين هذه الأنواع الأربعة للرقابة الاستراتيجية وبين مراجل إدارة الاستراتيجية كما يوضحها شكل (9/1).
شكل 9/1
Strategic Control Anew Source: g Schreyoggy and H. Steinmann, Academia management Revels, No. 1, 1987) P. 96 Perspective.
ويمكن لنا تصوير الإطار العام للرقابة الاستراتيجية فى شكل (9/2) حيث يتم مراجعة الافتراضات الأساسية التى قامت عليها الاستراتيجية من خلال مراجعة كل من مصفوفة تقويم العوامل الداخلية، ومصفوفة تقويم العوامل الخارجية، وذلك للتوصل إلى مصفوفة معدلة تعكس الموقف الفعلى الحالى للمنشأة، وفى حالة التوصل إلى المصفوفة المعدلة يتم مقارنتها بالمصفوفة الموجودة وتحديد درجة الانحراف بينهما إن وجدت، وهل هى جوهرية تستدعى التدخل لإحداث تعديل فى الاستراتيجية؟ أم أن الأمر بسيط ولا يحتاج إلى تذكر مع مراعاة ظروف المنشآت المنافسة أيضا وأخذها فى الاعتبار عند تحمنيله التقويم وقبل اتخاذ أى إجراء تصحيحي.
شكل رقم 9/2 الإطار العامل لتقييم الاستراتيجية
وفى حالة ما إذا أوضحت مصفوفة تقييم العناصر الخارجية: (External Factor Evaluation Matrix (EFEM)) المعدلة.
أن هناك تغييرات جوهرية وحقيقية فى الفرص المتاحة أمام المنشأة وكذلك فى التهديدات التى تواجه المنشأة سواء فى إحداهما أو فى كليهما، فإن الاستراتيجية الحالية للمنشأة يجب أن يتم النظر إليها من خلال إعادة عمليات تكوين وبناء الاستراتيجية. ومن المهم فى هذه الحالة ملاحظة أن تغيير التوجه Reorientation الاستراتيجي يمكن أن يكون مناسباً حتى فى حالة ما إذا كان الأداء والتقدم الحالى نحو تطبيق أهداف المنشأة مرضياً.
إن ذلك قد يكون صحيحا لأن التغير الجوهرى فى العناصر الداخلية والخارجية والتى تمثل الأساس للاستراتيجية الحالية قد لا يمكن ملاحظة تاثيره فى الأجل القصير ومن ثم فى النتائج الخاصة بالأداء والأهداف قصيرة الأجل، ومع ذلك فإن هذه التغيرات سيكون لها تأثير حقيقي على الأداء وعلى تحقيق الأهداف فى الأجل الطويل ومن ثم على الموقف الاستراتيجي التنافسي للمنشأة فى مجال الأعمال.
إن أحد الفوائد الأساسية لعملية تقييم الاستراتيجية هى أن هذه العملية تسمح للمنشأة بإعادة النظر إلى اتجاه العناصر الخارجية ومن ثم إمكان توقيع التغيرات البيئية.
إن أهم جزء عند إعداد مصفوفة تقييم العناصر الخارجية المعدلة هو تحديد ما إذا كان موقف المنشأة قد تغير أم لا بالمقارنة مع منافسيها، إن ذلك الموقف يتحدد عند إعادة تحليل العناصر الخارجية وبالتالى فإن هذا التحليل لابد وأن يحقق إجابة على أسئلة على نمط الأسئلة التالية:
1- كيف واجه المنافسون استراتيجيتنا، وما هى ردود أفعالهم؟
2- كيف قام المنافسون بتغيير استراتيجياتهم؟
3- هل تغيرت العناصر الخاصة بنواحى القوة أو الضعف لدى المنافسين؟
4- لماذا يقوم المنافسون بإجراء تغييرات على استراتيجيتهم؟
5- لماذا تون بعض استراتيجيات المنافسين ناجحة وبعض الاستراتيجيات الأخرى للمنافسين ليست ناجحة وبنفس الدرجة؟
6- ما مدى رضاء المنافسين عن موقفهم التنافسي الحالى فيما يتعلق بحصتهم السوقية وكذلك بموقفهم من حيث الربحية؟
7- إلى أى مدى يمكن للمنافسين أن يتحملوا تغيير استراتيجيات قبل أن يقوموا بالرد على هذا التغيير؟
هذا ويوضح شكل رقم 9/2 أيضا أن هناك فحص ومراجعة مماثلة يجب أن تتم للعناصر الداخلية والتى تحدد نواحى القوة والضعف الداخلى للمنشأة واستخدمت كاساس لتحديد وصياغة الاستراتيجية الحالية للمنشأة.
وكما وضحنا فى مراجعة العناصر الخارجية فإننا هنا أيضا نقوم بإعداد مصفوفة تقييم معدل للعناصر الداخلية، ويلي ذلك مقارنة هذه المصفوفة المعدلة بالمصفوفة الأصلية لمعرفة ما إذا كان هناك اختلافات جوهرية من عدمه، وهنا يتم اتباع نفس الخطوات السابقة والخروج بأحد نتيجتين:
الأولى: فى حالة حدوث اختلاف جوهرى يتم اتخاذ إجراء تصحيحي طبقاً للنوع الاستراتيجي الحالى.
الثانية: فى حالة عدم حدوث انحراف جوهرى يتم الاستمرار فى اتباع المسار الاستراتيجي الحالى.
وهذا ويوضح جدول رقم 9/2 مثالاً لعملية المقارنة بين مصفوفة تقييم العناصر الداخلية الحالية وبين مصفوفة تقييم العناصر الداخلية المعدلة لشركة Rich- hold Chemical Co..
ويوضح هذا التحليل أن هذه الشركة كانت ضعيفة داخلياً خلال عام 1982 ولكنها أصبحت أكثر قوة خلال عام 1982 ومثلا فقد تم اعتبار المشاكل المرتبطة بالتنظيم الداخلى كعنصر ضعف رئيسي (ترتيبها = 1) فى سنة 1982، وبينما أصبح نفس العنصر التنظيمي الداخلى عنصر قوة رئيسي (ترتيبها = 4) فى سنة 1983.
جدول رقم (9/2)
مصفوفة تقييم العناصر الداخلية
المصفوفة الحالية- مقابل المصفوفة المعدلة
لشركة Rich hold chemical Co
العناصر
الداخلية ذتقييم 2008 تقييم 2009
الوزن الترتيب الوزن المرجح الوزن الترتيب الوزن المرجح
- الإنتاجية 0.1 1 0.1 0.1 2 0.2
- التغيرات الإدارية 0.2 1 0.2 0.2 4 0.8
- قيمة أسهم الشركة فى البورصة 0.1 2 0.2 0.1 2 0.2
- العائد على الاستثمار 0.05 2 0.05 0.05 2 0.15
- العائد على حق الملكية 0.1 2 0.1 0.1 2 0.2
- البحوث والتطوير 0.15 4 0.15 0.15 4 0.6
- خدمات المستهلكين 0.05 4 0.05 0.05 4 0.2
تابع الجدول السابق
العناصر
الداخلية ذتقييم 2008 تقييم 2009
الوزن الترتيب الوزن المرجح الوزن الترتيب الوزن المرجح
- الخبرة الفنية 0.1 4 0.1 0.1 2 0.2
- جودة المنتج 0.05 2 0.05 0.15 2 0.30
- سياسة توزيع الأرباح 0.05 2 0.05 0.05 2 0.1
- نسبة الديون إلى حق الملكية 0.05 2 0.05 0.05 4 0.2
1 - 2.45 1 - 2.10
9/3 نظم الرقابة التشغيلية Operational Control
وتهدف هذه النظم للرقابة التشغيلية إلى متابعة وتقويم ما يحدث من تقدم فى تحقيق الأهداف التشغيلية (أقل من سنة) ومن هنا فهى تختلف عن نظم الرقابة الاستراتيجية التى تركز على التوجه الاستراتيجي العام للمنظمة فى المدى الطويل (خمس سنوات فأكثر).
9/3/1 خطوات عملية الرقابة التشغيلية:
كما يتضح من شكل رقم (9/3) فإن خطوات الرقابة التشغيلية تحدد فى خمس هى:
1- تحديد مجال الرقابة.
2- وضع المعايير الرقابية المناسبة.
3- قياس الأداء الفعلى.
4- تحديد الانحرافات.
5- اتخاذ الإجراءات التصحيحية.
الشكل رقم 9/3 عملية التقويم والرقابة
1 – حدد ما هو المراد قياسه:
ينبغي على أفراد الإدارة العليا والإدارة التنفيذية القيام بتحديد عمليات التنفيذ والنتائج المراد متابعتها وتقويمها، يجب توفر إمكانية قياس هذه العمليات والنتائج بشكل موضوعى وثابت، ينبغى أن يكون التركيز على أكثر العناصر دلالة فى كل عملية وهى العناصر التى تمثل أكبر نسبة من الإنفاق أو أكبر عدد من المشكلات.
2 – ضع معايير للأداء:
تتكون معايير الأداء المستخدمة فى قياس الأداء من تفاصيل الأهداف الاستراتيجية، تتمثل هذه المعايير فى قياسات لنتائج الأداء المقبولة، يحتوى كل معيار عادة على مدى سماح حيث تقبل الانحرافات الواقعة فى داخله كنتائج مرضية. يمكن وضع هذه المعايير ليس للنتائج النهائية فقط ولكن أيضا للمراحل الوسيطة فى عملية الإنتاج.
3 – قياس الأداء الفعلى:
يجب إجراء القياس فى أوقات محددة مسبقا.
4 – قارن بين الأداء الفعلى والأداء المعيارى:
تتوقف عملية القياس إذا وقع الأداء الفعلى داخل مدى السماح المحدد.
5 – اتخاذ تصرف تصحيحي، يجب اتخاذ إجراءات تصحيحة إذا وقع الأداء الفعلى خارج منطقة السماح المحددة،. يجب فى هذه الحالة تحديد ما يلي:
أ) هل نتج الانتحراف عن تقلبات بالصدفة؟
ب) هل يتم تطبيق العمليات بشكل خاطئ؟
ج) هل تتلاءم العمليات مع تحقيق المستويات المرغوبة؟
يجب اتخاذ الإجراءات اللازمة ليس لتصحيح الانحراف فقط لكن أيضا لمنعه الحدوث مرة أخرى.
يوضح نموذج الإدارة الاستراتيجية أن معلومات الرقابة والتقويم ترد إلى العملية الإدارية بأكملها لكى تستوعب ويستفاد منها. تتكون هذه المعلومات من بيانات الأداء وتقارير عن الأنشطة (التى يتم تجميعها فى الخطوة الثالثة فى الشكل رقم 9/3 المبين سابقا).
ينبغى على الإدارة التنفيذية إذا كان الأداء غير المرضي نتيجة لسوء استخدام عمليات الإدارة الاستراتيجية أن تكون على علم بذلك حتى يتسنى لها تصحيح أداء الموظف المعنى، لا حاجة هنا لإشراك الإدارة العليا، لكن ينبغي على أفراد الإدارة العليا والتنفيذية إذا كان الداء غير المرضي ناتجاً عن هذه العمليات نفسها أن يكونوا على علم بذلك لكي يمكنوا من إعداد برامج تنفيذ أو إجراءات جديدة.
9/3/2 أدوات الرقابة التشغيلية:
ويمكن استخدام العديد من الأدوات المساعدة فى عملية الرقابة على تنفيذ الاستراتيجية فى هذه المرحلة من أهمها الموازنات، والجدولة، وعوامل النجاح الأساسية.
1 – الموازنات:
والتى يمكن أن تأخذ عدة أشكال مثل: موازنة الإيرادات، والموازنة الرأسمالية، وموازنة المصروفات أو الموازنة النقدية.
2 – الجدولة:
وذلك من خلال جدولة عمليات التنفيذ والأداء وتحديد الوقت المناسب لكل مرحلة والموارد المخصصة لها. فهى أداة مهمة لتخصيص الموارد المرتبطة بالوقت وترتيب توالى العمليات المرتبطة معاً بصورة واضحة، حيث يلعب الوقت دوراً أساسيا فى نجاح الاستراتيجية.
3 – التركيز على عوامل النجاح الأساسية:
وذلك بعد اختيار أهم العوامل التى تعتبر أساسية لتحقيق النجاح الاستراتيجي مثل:
تحسين الإنتاجية.
زيادة الحصة السوقية.
زيادة معدل العائد على الاستثمار.
زيادة معدل العائد على السهم.
تحسين الروح المعنوية للعاملين.
تحسين جودة المنتجات.
حيث يجب الآ تغفل أعين المتابعة عن مثل هذه العوامل وما قد يحدث فيها من تغير فى أى اتجاه، لأن مثل هذا التغير سوف ينعكس بصورة ملحوظة على عملية تطبيق الاستراتيجية.
التقويم والرقابة
الهدف من هذه المرحلة:
إيقاف القارئ على الإلمام بعناصر النجاح فى عمل المرحلة الثالثة والأخيرة من مراحل إدارة الاستراتيجية وهى مرحلة التقويم والرقابة.
إعطاء القارئ نظرة شاملة لعملية الرقابة على الاستراتيجية.
وتوضيح أهم المقاييس التى تتناسب مع الرقابة على الاستراتيجية وكيف يمكنه استخدامها.
مكونات هذه الوحدة:
لتحقيق هذه الأهداف تتكون هذه الوحدة من عدة موضوعات هى:
نظم الرقابة الاستراتيجية.
نظم الرقابة التشغيلية.
مقاييس الأداء التنظيمي المختلفة.
مواصفات نظام الرقابة الجيدة.
9/1 مقدمة:
بعد أن تم صياغة الاستراتيجية واستكملت كافة مقومات تنفيذها بنجاح، فإن من تمام الأمور أن يتم متابعة وتقويم تطبيق الاستراتيجية للتأكد من أن كل شيء يسير على ما يرام.
وبالطبع فإن جوهر عملية الرقابة والمتابعة هنا سوف تختلف فى مفهومه وتركيزه عن ذلك المفهوم الشائع الذى ينظر لها باعتبارها عملية مقارنة بين ما تم تنفيذه وما كان مخططا وتحديد الانحرافات ومواجهتها.
فالاستراتيجية تستمر فى التطبيق مدة ليست بالقصيرة، قد تصل فى المتوسط إلى خمس سنوات، ومن هنا لن يكون من المجدى كثيرا اتباع ذلك المنهج القويم والرقابة على الاستراتيجية.
وفى هذه الوحدة سوف نحاول أن نتعرف معاً على معالم تلك الرقابة التى تتناسب مع الاستراتيجية وذلك بشقيها الاستراتيجي والتشغيلي، وذلك للإجابة على سؤالين مهمين هما:
1- هل تتحرك المنشأة فى الاتجاه الصحيح؟
وهل الأشياء الأساسية فى مكانها الصحيح؟
وهل الافتراضات التى افتراضناها صحيحة؟
وهل الأشياء الحرجة التى كنا تحتاج إليها قد تم تنفيذها؟
وهل نحتاج لتعديل أو تغيير الاستراتيجية؟
2- كيف نقوم بالتطبيق؟
هل نساير الأهداف والجداول المحددة؟
وما هو موقف التكاليف والإيرادات والتدفقات النقدية؟
وهل تحتاج إلى تغيير فى العمليات؟
9/2 نظام الرقابة الاستراتيجية: Strategic Control
ويقصد بها نوع من الرقابة التوجيهية Steering control والتى يغطى نطاقها الزمنى فى العادة الفترة من بداية تنفيذ الاستراتيجية وحتى تحقيق النتائج المرجوة، والتى يحدث فيها كثير من التطورات والتغيرات فى كافة المتغيرات التى تم بناء الاستراتيجية وتطبيقها بناء عليها.
ولذلك فإنه قد يترتب عليها تعديل فى أى من هذه المتغيرات سواء كانت متعلقة بالاستراتيجيات أو الأهداف الاستراتيجية أو التشغيلية بناء على ما أظهرته نتائج الرقابة أولا بأول فى المراحل التى تم الانتهاء منها.
وتتكون الرقابة الاستراتيجية من أربعة أنواع أساسية هى:
الرقابة على الافتراضات الاستراتيجية Premise control.
الرقابة أثناء التنفيذ Implementation control.
المراقبة الاستراتيجية Strategic Surveillance.
مراجعة حذرة الظروف خاصة Special alert control.
9/2/1 الرقابة على الافتراضات الاستراتيجية:
إن أية عملية تخطيط تقوم على افتراضات واحتمالات حدوث هذه الافتراضات ولما كانت إدارة الاستراتيجية تقوم فى مرحلة الصياغة، وحتى الإعداد للتطبيق، على عدة افتراضات محتملة وأن هذه الافتراضات قابلة للتغيير والتبديل من وقت لأخر وبدرجات مختلفة، لذا كان من الواجب على المدير الاستراتيجي أن يهتم بمتابعة أية تغييرات يمكن أن تحدث فى هذه الافتراضات الأساسية، حتى يمكن تعديل الاستراتيجية كاستجابة لها، وإلا فلا معنى لعملية إدارة الاستراتيجية من أصلها.
ومن أهم هذه الافتراضات التى يجب تحديدها مسبقاً وتكليف من يقوم بتتبعها:
العوامل البيئية.
العوامل المتعلقة بالصناعة التى تعمل فيها المنشأة وبحيث أن يعاد تقويم هذه العوامل بناء على ما يستجد من معلومات وإبلاغ إدارة الاستراتيجية لاتخاذ التعديل اللازم.
9/2/2 الرقابة أثناء تطبيق الاستراتيجية:
نظراً لأن تطبيق الاستراتيجية يتم فى شكل مراحل وخطوات على مدى فترات زمنية محددة، وممتدة، فإنه من الضرورى أن تمارس المتابعة لتقويم المراحل التى تحدث والاستفادة من نتائج هذا التقويم فى تعديل المراحل التى لم تنته بعد وتحديد أثر ذلك على الاستراتيجية الكلية للمنشأة ومدى حاجتها إلى التعديل وإعادة النظر، ويمكن الاستفادة فى تحقيق هذه المرحلة بنوعية من الرقابة.
(أ) مراقبة التهديدات الاستراتيجية التحذيرية Monitoring Strategy Thrusts
وذلك بتحديد العناصر الاستراتيجية إلى كمية فى نجاح الاستراتيجية وربطها بعوامل ومعايير أخرى يسهل رصدها (كالتكلفة، العائد، الوقت، الحصة السوقية .. الخ) ثم تحديد النقطة التى لا يجب تعديها بأى حال من الأحوال.
(ب) مراجعة العمد الأساسية للاستراتيجية Milestone Reviews
حيث يتم تحديد أهم العمد الأساسية التى من خلالها تقويم موقف الاستراتيجية من وقت لأخر بصورة شاملة وتعديل اتجاه الاستراتيجية أو الاستمرار فيها بناء على تاريخ هذا التقويم.
9/2/3 المراقبة الاستراتيجية Strategy Surveillance
إذا كان النوعان السابقان من الرقابة الاستراتيجية يركزان على نقاط محدودة لإعادة تقويمها، فإن هذا النوع من الرقابة الاستراتيجية لا يرتبط بعوامل أو قيود محددة، وإنما قد صمم بدرجة أكثر مرونة واتساعا لمراقبة أية أحداث من داخل أو من خارج المنشأة يمكن أن تحدث وتؤثر على استراتيجيتها سواء كان ذلك فى شكل تهديد أو فى شكل فرصة ساعة.
ولذلك فإنها تعتمد على الملاحظة الدقيقة، والإطلاع الواسع على الدوريات المتخصصة والصحف والمؤتمرات ومتابعة الأحداث التى يمكن أن يكون لها علاقة من قريب أو من بعيد بالمنشأة واستراتيجياتها، كما حدث لأحد مديري مبيعات شركة IBM وهو يتصفح ذات يوم أحدث الصحف الخاصة بالمكتبات، حيث وقعت عيناه على مقالة تتحدث عن حجم العمليات الداخلية بالمكتبات ومدى الحاجة إلى تحويلها آليا، فكان هذا نقطة تحول الاستقصاء حاجة هذه السوق وإمكاناتها وبالافعل تحولت إلى أكبر مساهم فى مبيعات الشركة وتحسين حصتها السوقية.
9/2/4 مراجعة الظروف الحرجة الخاصة:
والهدف من هذا النوع من إجراء نوع من المراجعة المتعمقة والسريعة الاستراتيجية المنشأة فى حالة حدوث أى موقف فجائي غير متوقع، وتحديد أهم الانعكاسات الناتجة على استراتيجية المنشأة، كما حدث مثلا بالنسبة للثورة الإيرانية والشركات الأمريكية، أو سقوط الاتحاد السويفيتي وتفكك الكتلة الشرقية للشركات التى كانت تتعامل فى هذا السوق، ويحتاج الأمر فى هذه الحالة إلى ما يسمى بفريق مواجهة الأزمات.
وعموماً فإن الطرق الأربع السابقة- رغم اختلافها- إلا أنها تتفق فى غرض واحد وهو تحديد ما إذا كان الاتجاه الأساسي للاستراتيجية يجب تعديله؟ أم لا؟
جدول 9/1
الخصائص الرئيسية لأنواع الرقابة الاستراتيجية
الخصائص الأساسية نوع النظام الرقابي
الرقابة على الافتراضات الرقابة أثناء التنفيذ الرقابة الاستراتيجية مراجعة الظروف الفجائية الخاصة
الرقابة الفروض التى بنيت عليها الاستراتيجية الأركان والتهديدات الاستراتيجية الأساسية التهديدات والفرص المتحملة والمتعلقة بالاستراتيجية حدوث أى حدث غير محتمل يمكن معرفته
درجة التركيز عالية عالية منخفضة عالية
المعلومات المتاحة متوسطة عالية منخفضة عالية
درجة رسميتها
درجة مركزيتها منخفضة متوسطة منخفضة عالية
العوامل المستخدمة
- بيئية نعم نادراً نعم نعم
- صناعية نعم نادراً نعم نعم
- عوامل خاصة بالاستراتيجية لا نعم نادراً نعم
- عوامل خارجية لا نعم
Source J. A. Pearce & R. B. Robinson, formulation and I implementation of competitive Strategy, (IIIinois) Homewood: Richard Irwin Inly 1988) .413.
ويمكن لنا أن نصور العلاقة بين هذه الأنواع الأربعة للرقابة الاستراتيجية وبين مراجل إدارة الاستراتيجية كما يوضحها شكل (9/1).
شكل 9/1
Strategic Control Anew Source: g Schreyoggy and H. Steinmann, Academia management Revels, No. 1, 1987) P. 96 Perspective.
ويمكن لنا تصوير الإطار العام للرقابة الاستراتيجية فى شكل (9/2) حيث يتم مراجعة الافتراضات الأساسية التى قامت عليها الاستراتيجية من خلال مراجعة كل من مصفوفة تقويم العوامل الداخلية، ومصفوفة تقويم العوامل الخارجية، وذلك للتوصل إلى مصفوفة معدلة تعكس الموقف الفعلى الحالى للمنشأة، وفى حالة التوصل إلى المصفوفة المعدلة يتم مقارنتها بالمصفوفة الموجودة وتحديد درجة الانحراف بينهما إن وجدت، وهل هى جوهرية تستدعى التدخل لإحداث تعديل فى الاستراتيجية؟ أم أن الأمر بسيط ولا يحتاج إلى تذكر مع مراعاة ظروف المنشآت المنافسة أيضا وأخذها فى الاعتبار عند تحمنيله التقويم وقبل اتخاذ أى إجراء تصحيحي.
شكل رقم 9/2 الإطار العامل لتقييم الاستراتيجية
وفى حالة ما إذا أوضحت مصفوفة تقييم العناصر الخارجية: (External Factor Evaluation Matrix (EFEM)) المعدلة.
أن هناك تغييرات جوهرية وحقيقية فى الفرص المتاحة أمام المنشأة وكذلك فى التهديدات التى تواجه المنشأة سواء فى إحداهما أو فى كليهما، فإن الاستراتيجية الحالية للمنشأة يجب أن يتم النظر إليها من خلال إعادة عمليات تكوين وبناء الاستراتيجية. ومن المهم فى هذه الحالة ملاحظة أن تغيير التوجه Reorientation الاستراتيجي يمكن أن يكون مناسباً حتى فى حالة ما إذا كان الأداء والتقدم الحالى نحو تطبيق أهداف المنشأة مرضياً.
إن ذلك قد يكون صحيحا لأن التغير الجوهرى فى العناصر الداخلية والخارجية والتى تمثل الأساس للاستراتيجية الحالية قد لا يمكن ملاحظة تاثيره فى الأجل القصير ومن ثم فى النتائج الخاصة بالأداء والأهداف قصيرة الأجل، ومع ذلك فإن هذه التغيرات سيكون لها تأثير حقيقي على الأداء وعلى تحقيق الأهداف فى الأجل الطويل ومن ثم على الموقف الاستراتيجي التنافسي للمنشأة فى مجال الأعمال.
إن أحد الفوائد الأساسية لعملية تقييم الاستراتيجية هى أن هذه العملية تسمح للمنشأة بإعادة النظر إلى اتجاه العناصر الخارجية ومن ثم إمكان توقيع التغيرات البيئية.
إن أهم جزء عند إعداد مصفوفة تقييم العناصر الخارجية المعدلة هو تحديد ما إذا كان موقف المنشأة قد تغير أم لا بالمقارنة مع منافسيها، إن ذلك الموقف يتحدد عند إعادة تحليل العناصر الخارجية وبالتالى فإن هذا التحليل لابد وأن يحقق إجابة على أسئلة على نمط الأسئلة التالية:
1- كيف واجه المنافسون استراتيجيتنا، وما هى ردود أفعالهم؟
2- كيف قام المنافسون بتغيير استراتيجياتهم؟
3- هل تغيرت العناصر الخاصة بنواحى القوة أو الضعف لدى المنافسين؟
4- لماذا يقوم المنافسون بإجراء تغييرات على استراتيجيتهم؟
5- لماذا تون بعض استراتيجيات المنافسين ناجحة وبعض الاستراتيجيات الأخرى للمنافسين ليست ناجحة وبنفس الدرجة؟
6- ما مدى رضاء المنافسين عن موقفهم التنافسي الحالى فيما يتعلق بحصتهم السوقية وكذلك بموقفهم من حيث الربحية؟
7- إلى أى مدى يمكن للمنافسين أن يتحملوا تغيير استراتيجيات قبل أن يقوموا بالرد على هذا التغيير؟
هذا ويوضح شكل رقم 9/2 أيضا أن هناك فحص ومراجعة مماثلة يجب أن تتم للعناصر الداخلية والتى تحدد نواحى القوة والضعف الداخلى للمنشأة واستخدمت كاساس لتحديد وصياغة الاستراتيجية الحالية للمنشأة.
وكما وضحنا فى مراجعة العناصر الخارجية فإننا هنا أيضا نقوم بإعداد مصفوفة تقييم معدل للعناصر الداخلية، ويلي ذلك مقارنة هذه المصفوفة المعدلة بالمصفوفة الأصلية لمعرفة ما إذا كان هناك اختلافات جوهرية من عدمه، وهنا يتم اتباع نفس الخطوات السابقة والخروج بأحد نتيجتين:
الأولى: فى حالة حدوث اختلاف جوهرى يتم اتخاذ إجراء تصحيحي طبقاً للنوع الاستراتيجي الحالى.
الثانية: فى حالة عدم حدوث انحراف جوهرى يتم الاستمرار فى اتباع المسار الاستراتيجي الحالى.
وهذا ويوضح جدول رقم 9/2 مثالاً لعملية المقارنة بين مصفوفة تقييم العناصر الداخلية الحالية وبين مصفوفة تقييم العناصر الداخلية المعدلة لشركة Rich- hold Chemical Co..
ويوضح هذا التحليل أن هذه الشركة كانت ضعيفة داخلياً خلال عام 1982 ولكنها أصبحت أكثر قوة خلال عام 1982 ومثلا فقد تم اعتبار المشاكل المرتبطة بالتنظيم الداخلى كعنصر ضعف رئيسي (ترتيبها = 1) فى سنة 1982، وبينما أصبح نفس العنصر التنظيمي الداخلى عنصر قوة رئيسي (ترتيبها = 4) فى سنة 1983.
جدول رقم (9/2)
مصفوفة تقييم العناصر الداخلية
المصفوفة الحالية- مقابل المصفوفة المعدلة
لشركة Rich hold chemical Co
العناصر
الداخلية ذتقييم 2008 تقييم 2009
الوزن الترتيب الوزن المرجح الوزن الترتيب الوزن المرجح
- الإنتاجية 0.1 1 0.1 0.1 2 0.2
- التغيرات الإدارية 0.2 1 0.2 0.2 4 0.8
- قيمة أسهم الشركة فى البورصة 0.1 2 0.2 0.1 2 0.2
- العائد على الاستثمار 0.05 2 0.05 0.05 2 0.15
- العائد على حق الملكية 0.1 2 0.1 0.1 2 0.2
- البحوث والتطوير 0.15 4 0.15 0.15 4 0.6
- خدمات المستهلكين 0.05 4 0.05 0.05 4 0.2
تابع الجدول السابق
العناصر
الداخلية ذتقييم 2008 تقييم 2009
الوزن الترتيب الوزن المرجح الوزن الترتيب الوزن المرجح
- الخبرة الفنية 0.1 4 0.1 0.1 2 0.2
- جودة المنتج 0.05 2 0.05 0.15 2 0.30
- سياسة توزيع الأرباح 0.05 2 0.05 0.05 2 0.1
- نسبة الديون إلى حق الملكية 0.05 2 0.05 0.05 4 0.2
1 - 2.45 1 - 2.10
9/3 نظم الرقابة التشغيلية Operational Control
وتهدف هذه النظم للرقابة التشغيلية إلى متابعة وتقويم ما يحدث من تقدم فى تحقيق الأهداف التشغيلية (أقل من سنة) ومن هنا فهى تختلف عن نظم الرقابة الاستراتيجية التى تركز على التوجه الاستراتيجي العام للمنظمة فى المدى الطويل (خمس سنوات فأكثر).
9/3/1 خطوات عملية الرقابة التشغيلية:
كما يتضح من شكل رقم (9/3) فإن خطوات الرقابة التشغيلية تحدد فى خمس هى:
1- تحديد مجال الرقابة.
2- وضع المعايير الرقابية المناسبة.
3- قياس الأداء الفعلى.
4- تحديد الانحرافات.
5- اتخاذ الإجراءات التصحيحية.
الشكل رقم 9/3 عملية التقويم والرقابة
1 – حدد ما هو المراد قياسه:
ينبغي على أفراد الإدارة العليا والإدارة التنفيذية القيام بتحديد عمليات التنفيذ والنتائج المراد متابعتها وتقويمها، يجب توفر إمكانية قياس هذه العمليات والنتائج بشكل موضوعى وثابت، ينبغى أن يكون التركيز على أكثر العناصر دلالة فى كل عملية وهى العناصر التى تمثل أكبر نسبة من الإنفاق أو أكبر عدد من المشكلات.
2 – ضع معايير للأداء:
تتكون معايير الأداء المستخدمة فى قياس الأداء من تفاصيل الأهداف الاستراتيجية، تتمثل هذه المعايير فى قياسات لنتائج الأداء المقبولة، يحتوى كل معيار عادة على مدى سماح حيث تقبل الانحرافات الواقعة فى داخله كنتائج مرضية. يمكن وضع هذه المعايير ليس للنتائج النهائية فقط ولكن أيضا للمراحل الوسيطة فى عملية الإنتاج.
3 – قياس الأداء الفعلى:
يجب إجراء القياس فى أوقات محددة مسبقا.
4 – قارن بين الأداء الفعلى والأداء المعيارى:
تتوقف عملية القياس إذا وقع الأداء الفعلى داخل مدى السماح المحدد.
5 – اتخاذ تصرف تصحيحي، يجب اتخاذ إجراءات تصحيحة إذا وقع الأداء الفعلى خارج منطقة السماح المحددة،. يجب فى هذه الحالة تحديد ما يلي:
أ) هل نتج الانتحراف عن تقلبات بالصدفة؟
ب) هل يتم تطبيق العمليات بشكل خاطئ؟
ج) هل تتلاءم العمليات مع تحقيق المستويات المرغوبة؟
يجب اتخاذ الإجراءات اللازمة ليس لتصحيح الانحراف فقط لكن أيضا لمنعه الحدوث مرة أخرى.
يوضح نموذج الإدارة الاستراتيجية أن معلومات الرقابة والتقويم ترد إلى العملية الإدارية بأكملها لكى تستوعب ويستفاد منها. تتكون هذه المعلومات من بيانات الأداء وتقارير عن الأنشطة (التى يتم تجميعها فى الخطوة الثالثة فى الشكل رقم 9/3 المبين سابقا).
ينبغى على الإدارة التنفيذية إذا كان الأداء غير المرضي نتيجة لسوء استخدام عمليات الإدارة الاستراتيجية أن تكون على علم بذلك حتى يتسنى لها تصحيح أداء الموظف المعنى، لا حاجة هنا لإشراك الإدارة العليا، لكن ينبغي على أفراد الإدارة العليا والتنفيذية إذا كان الداء غير المرضي ناتجاً عن هذه العمليات نفسها أن يكونوا على علم بذلك لكي يمكنوا من إعداد برامج تنفيذ أو إجراءات جديدة.
9/3/2 أدوات الرقابة التشغيلية:
ويمكن استخدام العديد من الأدوات المساعدة فى عملية الرقابة على تنفيذ الاستراتيجية فى هذه المرحلة من أهمها الموازنات، والجدولة، وعوامل النجاح الأساسية.
1 – الموازنات:
والتى يمكن أن تأخذ عدة أشكال مثل: موازنة الإيرادات، والموازنة الرأسمالية، وموازنة المصروفات أو الموازنة النقدية.
2 – الجدولة:
وذلك من خلال جدولة عمليات التنفيذ والأداء وتحديد الوقت المناسب لكل مرحلة والموارد المخصصة لها. فهى أداة مهمة لتخصيص الموارد المرتبطة بالوقت وترتيب توالى العمليات المرتبطة معاً بصورة واضحة، حيث يلعب الوقت دوراً أساسيا فى نجاح الاستراتيجية.
3 – التركيز على عوامل النجاح الأساسية:
وذلك بعد اختيار أهم العوامل التى تعتبر أساسية لتحقيق النجاح الاستراتيجي مثل:
تحسين الإنتاجية.
زيادة الحصة السوقية.
زيادة معدل العائد على الاستثمار.
زيادة معدل العائد على السهم.
تحسين الروح المعنوية للعاملين.
تحسين جودة المنتجات.
حيث يجب الآ تغفل أعين المتابعة عن مثل هذه العوامل وما قد يحدث فيها من تغير فى أى اتجاه، لأن مثل هذا التغير سوف ينعكس بصورة ملحوظة على عملية تطبيق الاستراتيجية.
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق