الفصل الرابع
تحليل البيئة الداخلية
4/1 مقدمة:
بعد أن تعرفنا على رسالة المنظمة وحددناها، وقمنا بتحليل الملامح العامة للبيئة الخارجية لها وما تتضمنه من فرص أو تهديدات، فإنه علينا أن نقوم بعمل مراجعة وتحليل للإمكانات الداخلية المتاحة.
والهدف من هذه المراجعة هو التعرف على وتقويم جوانب القوة والضعف التنظيمية فى أى مجال من مجالات الأعمال:
فى الإدارة.
أو فى التسويق.
أو فى التمويل.
أو فى الإنتاج.
أو فى البحوث والتطوير.
وهذا ما سوف نحاول القيام به فى هذا الفصل حتى يمكن للمدير الاستراتيجي أن يمضى فى بناء استراتيجياته فى حدود قدراته وإمكاناته و "رحم الله أمرا عرف قدر نفسه".
4/2 التدخل بين الوظائف المختلفة للأعمال:
إن عملية إدارة الاستراتيجية تحتاج إلى درجة عالية من التكامل والتنسيق بين جميع المناطق الوظيفية فى أية منظمة. وهناك عدد لا محدود من العلاقات الحرجة والمتداخلة بين الإدارة، والتسويق، والتمويل، والإنتاج وأنشطة البحوث والتطوير. وهذا أمر لا يحتاج إلى أى دليل أو مناقشة. إلا أن الواقع يشهد الكثير من مظاهر الفشل فى عديد من المنظمات ويرجع ذلك إلى عدم وجود التكامل والتنسيق الكامل بين هذه المناطق الوظيفية المهمة.
ففى المنشآت الصغيرة كثيرا ما نرى صاحبها لا يملك من الخبرة إلا فى مجال أو اثنين فقط، بينما يفتقر إلى المعرفة والخبرة الكافية فى باقى المناطق الوظيفية الأخرى. وهذا يؤدى فى النهاية إلى مشاكل قد تؤدى إلى الفشل التام للمنظمة. وهذا ما شهدناه فى واقع منظمات الأعمال الصغيرة فى مصر، حيث يعتمد أصحابها بالدرجة الأولى إما على ما يتوافر لديهم من إمكانات مالية، أو إمكانات فنية فيبدوأن العمل ويحققون نتائج فنية باهرة ولكنهم يكتشفون بعد ذلك أنهم فى مشاكل مالية، أو تسويقية، أو إنسانية (تتعلق بالأفراد) تحتاج إلى خبرة فى هذا المجال ولكن بعد فوات الأوان فى الغالب. وهذا يعتبر نقصا واضحا فى مجال الرؤيا الاستراتيجية المتكاملة منذ البداية لجميع المناطق الوظيفية لأية منظمة حتى يمكن أن يتحقق لها النجاح والفعالية المطلوبة والدائمة.
أما فى الشركات الكبيرة سواء كانت محلية أو عابرة للجنسيات فإنها تعانى فى هذه الحالة من تعقد عملية الترابط والتداخل بين هذه الوظائف لدرجة قد يصعب معها فى الواقع العملى تحقيق التكامل والتنسيق بين هذه الوظائف المختلفة.
وليس الحال فى المنظمات الحكومية والمنظمات التى لا تهدف إلى الربح بأحسن من سابقتيها بل إننا نرى أن من أخطر العوامل التى تؤدى إلى إهدار الكثير من الموارد عدم التنسيق والتكامل بين الأجهزة والوزارات الحكومية المختلفة والتى تعتبر خير مثال للازدواج والتكرار وإهدار الموارد (مثل العلاقة بينت وزارة الكهرباء مثلا، ووزارة الاتصالات السلكية واللاسلكية والمواصلات، ومرفق المياه، ووزارة الإسكان ..الخ).
وبالرغم من أن هيكل أية منظمة لا يقوم- فى الحقيقة- إلا على ركنين أساسيين وهما:
التقسيم إلى وظائف وإدارات وأقسام.
والتكامل والتنسيق فيما بين هذه الأقسام.
إلا إن الشائع هو عملية التقسيم والهيكلة، بينما تعانى معظم المنظمات بعد ذلك من ضعف ملحوظ فى تحقيق التنسيق والتكامل بين كافة أجزائها بحيث تسير جميعها بشكل متناغم ومتناسق نحو تحقيق الهدف الواحد الذى نسعى جميعا إليه. وهذه إحدى المعضلات التنظيمية والتى تشكل عقبة أساسية أمام المدير الاستراتيجي مالم يتداركها ويأخذها فى الحسبان.
ومن الأدوات التى يمكن استخدامها للمساعدة فى توضيح هذا التكامل:
- النسب المالية وخاصة نسبة معدل العائد على الاستثمار:
والتى يمكن أن تكون مؤشرا لعدم كفاءة الإنتاج أو التسويق أو ضعف سياسات الإدارة، أو أخطاء فى البحوث والتطوير أو غير ذلك من العوامل.
- التخطيط:
والذى يعتبر هو الأخر من الأنشطة المهمة التى تشكف الكثير من علاقات التداخل بين الوظائف الرئيسية المختلفة فى المنظمة. فمعظم الخطط تقوم على أساس وجود جهود متكاملة ومتناسقة بين الوظائف الرئيسية المختلفة فى المنظمة.
ولذلك فإننا سوف نحاول فى هذا الفصل أن نشرح كيف يمكن مراجعة المناطق الوظيفية المختلفة، وكيف يمكن تحقيق نوع من التكامل والتناسق فيما بينها.
لذا فإننا سوف نركز على تحديد وتحليل نقاط القوة والضعف فى النواحى الداخلية.
4/3 مراجعة وظائف الإدارة:
لاشك أن النظرة الشاملة لوظائف المدير تعتبر مهمة لعملية إدارة الاستراتيجية (جدول 4/1) ونظراً لأن هناك مواضع أخرى لدراسة هذه الوظائف بصورة أعمق فإننا سوف نشير هنا إلى أمرين:
الأول: وصف موجز لكل من هذه الوظائف وأهميتها لعملية إدارة الاستراتيجية. ويمثلها (جدول 4/1).
الثانى: إطار عام للمراجعة التفصيلية لوظائف المدير يمكن الاسترشاد به فى التأكد من مدى فعالية كل منها وما بها من نقاط قوة أو نقاط ضعف. والتى يمثلها قائمة مراجعة وظائف المدير. مع ملاحظة أن وظائف المدير التى سوف نعالجها هنا هى:
التخطيط Planning.
التنظيم Organizing.
التوجيه والدافعية Motivating.
تهيئة القوى العاملة Staffing.
الرقابة Controlling.
جدول 4/1
الوظائف الأساسية للإدارة وأهميتها لعملية إدارة الاستراتيجية
الوظيفة وصف موجز لها لأى مراحل عملية إدارة الاستراتيجية تعتبر مهمة
التخطيط ويتعلق بكافة الأنشطة التى لها علاقة بالإعداد للمستقبل. ومن تنبؤ، ووضع الأهداف، والاستراتيجيات، والسياسات، والأهداف التشغيلية التفصيلية. مراحلة صياغة الاستراتيجية
التنظيم ويشمل كل تلك الأنشطة التى تؤدى إلى تقسيم العمل والمهام وتحقيق التنسيق والتكامل بينها. والتى يترتب عليها هيكل من علاقات المهام والسلطات. ومن أمثلة ما يتضمنه: التصميم التنظيمي، التخصص الوظيفي، توصيف الوظائف، تحديد الوظائف، نطاق الإشراف، وحدة الأمر، تحليل الوظائف، تصميم الوظائف، التنسيق. مرحلة إنجاز الاستراتيجية
تابع الجدول السابق
الوظيفة وصف موجز لها لأى مراحل عملية إدارة الاستراتيجية تعتبر مهمة
الدافعية (التوجيه) وتتضمن الجهود الموجهة نحو تشكيل السلوك الإنسانى. ومن أمثلة ما تشمله: القيادة، الاتصالات، مجموعات العمل، تعديل السلوك، تفويض السلطة، الإثراء الوظيفي، الرضا الوظيفي، إشباع الحاجات، التغيير التنظيمي، الروح المعنوية للإدارة، والعاملين. مرحلة إنجاز الاستراتيجية
الأفراد Staffing وتتركز الأنشطة هنا على الأفراد أو ما يسمى بإدارة الموارد البشرية؛ وما تتضمنه: الأجور، والحوافز، وإدارة المرتبات، ومزايا العاملين، والمقابلات، والتعيين والإقالة، والعاملين، توفير فرص متكافئة لجميع العاملين، العلاقات مع الاتحادات المختلفة، تنمية الوظيفة، بحوث الأفراد، العلاقات العامة، سياسات ولوائح ونظم العمل. مرحلة التطبيق ومرحلة تقويم الاستراتيجية
الرقابة وتشمل جميع الأنشطة التى تعمل على التأكد من أن النتائج الفعلية المحققة متسقة مع النتائج المخططة. ومما تشمله: مراقبة الجودة، ومراقبة المبيعات، والمخزون، والرقابة المالية، ورقابة التكاليف، وتحليل الانحرافات. مرحلة تقويم الاستراتيجية
Source: Fred, David, op., P.150.
4/3/1 قائمة مراجعة وظائف الإدارة:
وحتى يمكن للمدير الاستراتيجي أن يقوم بعملية مراجعة فعالة لجميع وظائف الإدارة يحدد من خلالها ما تحمله من نقاط قوة أو من نقاط ضعف، فإننا سوف نزوده بقائمة بها مجموعة من الأسئلة حول كل وظيفة من وظائف المدير.
والإجابة المحتملة لأى من هذه الأسئلة هى: نعم أو لا.
وفى هذه الإجابة بـ "لا" فإن ذلك معناه أن عهذا العنصر يمثل نقطة ضعف محتملة فى الإدارة.
وفى حالة الإجابة بـ "نعم" فإن هذا يعنى أن هذا العنصر يمثل نقطة قوة محتملة.
ومما لاشك فيه أن هذه القائمة ليست مقدسة، بل إنها يمكن أن تعدل فى ضوء ظروف وحالة كل منشأة.
ومن أهم هذه الأسئلة التى تغطيها القائمة المقترحة ما يلي:
أ - التخطيط
1- هل تضع المنظمة أهدافا واضحة ومحدودة؟
2- هل للمنظمة استراتيجية شاملة للمنافسة فى صناعتها الأساسية؟
3- هل تقوم المنظمة بالتنبؤ بالاتجاهات البيئية التكنولوجية، والاجتماعية، والسياسية والاقتصادية المتعلقة بنشاطها؟
4- هل تقوم بمعرفة، والتنبؤ بتصرفات المنافسين وردود الأفعال فى السوق؟
5- هل تتعرف المنظمة على احتياجات عملائها الرئيسيين، ومورديها، وموزعيها، ودائنيها، وعامليها، وحملة أسهمها، وتعمل على التنبؤ بها؟
6- هل تملك المنظمة نظاما جيدا للموازنة؟
7- هل تستخدم مدخل عملية إدارة الاستراتيجية لاتخاذ قرارات المنشأة؟
8- هل للمنشأة صياغة مكتوبة لرسالتها؟
9- وهل لها خطط موقفية (مرنة)؟
10- هل تقوم بتخصيص الموارد طبقا للأهداف الموضوعة؟
11- وهل تملك أهدافا، واستراتيجيات، وتكتيكات، وسياسات تعتبر متسقة ويعضد كل منها الأخر، ويمكن التعبير عنها وتوصيلها بوضوح لكافة أنحاء المنظمة؟
ب – التنظيم
1- هل تملك المنظمة هيكلا تنظيميا واضحا وفعالا يعبر عنه بخريطة تنظيمية رسمية؟
2- وهل تعكس الخريطة التنظيمية الهيكل الأنسب للمنظمة؟
3- وهل توضح الخريطة التنظيمية نطاقا مقبولا للإشراف؟
4- وهل الأنشطة المتشابهة مجمعة معا فى الهيكل التنظيمي؟
5- وهل الوظائف الاستشارية- كإدارة الأفراد- مثلا تظهر فى مكانها المناسب فى الخريطة؟
6- وهل مبدأ وحدة الأمر يسير كما هو مبين بالخريطة؟
7- وهل يقوم المديرون بالتفويض الفعال للسلطة؟
8- وهل يوجد توصيف متوب للوظائف ويستفاد به؟
9- هل تملك المنظمة وتستخدم مواصفات، وحدوداً مكتوبة للوظائف؟
10- وهل هذه الوظائف تعتبر متحدية، ومجزية، وذات معنى؟
ج – التوجيه والدافعية
1- هل الروح المعنوية للعاملين تعتبر مرتفعة؟
2- وهل تعتبر الروح المعنوية للإدارة أيضا مرتفعة؟
3- وهل يعتبر الرضا عن الوظيفة عاليا؟
4- وهل يستخدم نمط إدارى تشاورى؟
5- وهل يتم تشجيع الخلق، والابتكار والإبداع؟
6- وهل يعتبر معدل الغياب منخفضا؟
7- وهل يعتبر معدل دوران العمل أيضا منخفضا؟
8- وهل يعرف المديرون عدد وتكوين الجماعات غير الرسمية فى المنظمة؟
9- وهل تعتبر معايير وقيم الجماعات غير الرسمية مفضلة ومتوافقة مع الإدارة؟
10- وهل يوجد نظام جيد للاتصالات ذات الاتجاهين فى المنظمة؟
11- وهل يعتبر المديرون فى المنظمة قادة أكفاء؟
12- وهل للمنظمة نظام جيد للثواب والعقاب؟
13- وهل تستطيع المنظمة وعاملوها التكيف الجيد مع التغيير؟
14- وهل يستطيع العاملون غشباع احتياجاتهم الفردية من خلال المنظمة؟
15- وهل تعتبر سياسات الأقسام معقولة وتعضد الأهداف المحددة؟
د – العمالة
1- هل تملك المنظمة مديرا للأفراد، أو إدارة للموارد البشرية؟
2- هل تقوم المنظمة بتعيين موظفيها بعد عملية انتقاء ومقابلات، واختبارات، واختيار دقيق؟
3- هل توفر للموظفين والإدارة برامج تدريبية مستمرة؟
4- هل توفر مزايا معقولة للعاملين؟
5- وهل تملك نظاما فعالا لتقويم كفاءة العاملين؟
6- وهل لديها نظام جيد لإدارة المرتبات والأجور؟
7- هل لديها إجراءات لمعرفة وتتبع أسباب الشكوى؟
8- وهل لديها سياسات منتظمة للأفراد؟
9- وهل لديها نظام لتخطيط المسار الوظيفي؟
10- وهل يتوافر الاحترام والثقة المتبادلة بين المديرين التنفيذيين وبين مديري الأفراد فى المنظمة؟
11- وهل ظروف العمل فى المنظمة نظيفة وآمنة؟
12- وهل توفر فرصا متكافئة للعاملين؟
13- وهل لديها برنامج عمل للتثبيت؟
14- وهل تتبع سياسة الترقية من داخلها؟
15- وهل توفر النصح والإرشاد للعاملين بها؟
16- وهل تعتبر العلاقة جيدة بين الإدارة واتحاد العاملين؟
17- وهل يوجد بها ميثاق للقيم والأخلاق العليا؟
هـ- الرقابة
1- هل تملك المنظمة نظاما جيدا للرقابة المالية؟
2- وهل لديها نظام جيد للرقابة على المبيعات؟
3- وهل لديها نظام جيد للرقابة على الجودة؟
4- وهل لديها نظام جيد للرقابة على التكاليف؟
5- وهل لديها نظام جيد للرقابة على الإنتاج؟
6- وهل لديها نظام جيد للرقابة الإدارية؟
7- وهل لديها نظام جيد للمراقبة الجودة؟
8- وهل نظم المتابعة بها مدعمة بالكمبيوتر؟
9- وهل يوجد معايير واضحة للإنتاجية فى جميع إدارات المنشأة؟
10- وهل هناك تحديد منتظم ومستمر للانحرافات الإيجابية والسلبية التى تظهرها عملية الرقابة؟
11- وهل يتم اتخاذ إجراءات عاجلة، وفورية لإصلاح الانحرافات السالبة؟
12- وهل يدعم نظام الرقابة عملية الثواب والعقاب فى المنظمة؟
13- وهل توجد سيطرة ورقابة فعالة على أنماط السلوك غير الأخلاقية؟
14- وهل تتميز جميع نظم الرقابة فى المنظمة، بالفورية، والدقة، والشمول؟
ومما نود الإشارة إليه فى هذا الصدد، أن هذه المراجعة لوظائف المدير يجب ألا تنتهى، بل على الإدارة الفعالة للمنظمة أن تصمم نظاما يمكنه أن يجعل هذه المراجعة مستمرة، ويتيح كافة المعلومات الحقيقية عن هذا الجانب المهم للمدير الاستراتيجي، فإن أى ضعف هنا فى أى جانب من وظائف المدير سوف يكون له انعكاسه الخطير على سائر أعمال ووظائف المنظمة وبصورة متضاعفة. فإن كان هناك أى ضعف فى أى جانب، فإن الجهود يجب أن توجه فوراً لإصلاحه وتقويته، وإن كان هناك قوة فإن الجهود يجب أن توجه إلى أمرين؛ الاستفادة به، والمحافظة عليه. فليس هناك أمر يثبت على حال واحدة طوال الوقت، وكما يقولون فإن دوام الحال من المحال. ولذك فإن هذه المراجعة- وخاصة أن معظم متغيراتها غير ملموسة- تحتاج إلى عين بصيرة ونظام رسمى محدد يستطيع أن يتلمس مواطن القوة والضعف قبل فوات الأوان ويحدد التصرف المناسب حيال كل منها.
ولقد لاحظت فى الواقع العملى أن أكثر الأجزاء التى تغفل عن مثل هذه المراجعة الدقيقة هى تلك العناصر المتعلقة بوظائف المدير ورغم خطورتها إلا أن أثرها قد لا يحس إلا بعد استفحال الأمر. وحينئذ تكون هناك أشياء قد حدثت يصعب إصلاحها أو استدراكها أو علاجها أو تعويضها.
ونكرر أن ما ذكر هنا هو مجرد إطار عام قد يختلف من حالة لأخرى أو من وقت لأخر.
4/4 مصفوفة تقويم العوامل الداخلية:
إن الخطوة الأخيرة فى إجراء مراجعة إدارة الاستراتيجية للعوامل الداخلية هى تكوين مصفوفة تقويم العوامل الداخلية كتلك التى انتهينا إليها فى الفصل السابق عند تقويم العوامل الخارجية.
وتساعد هذه الإدارة التحليلية لصياغة الاستراتيجية فى:
تلخيص وتحليل وتقويم عناصر القوة والضعف الرئيسية فى: الإدارة والتسويق، والتمويل، والإنتاج، والبحوث والتطوير.
ويساعد ذلك التحليل من خلال هذه الأداء على وضع أساس لفحص ودراسة العلاقات المتداخلة فيما بين هذه الوظائف.
ويحتاج إعداد هذه المصفوفة إلى الحكم والتقدير الشخصي ولذلك فإن مظهرها الذى قد يبدو فى شكل علمى يجب ألا يخدع أو يضلل رجال الاستراتيجية فيعطونها أكثر مما تستحق، فهى ليست إلا مجرد أداة استرشادية ومفيدة فى عملية التحليل كما سبق أن أشرنا فى بداية هذه الفقرة.
4/4/1 خطوات إعداد مصفوفة تقويم العوامل الداخلية:
هناك خمس خطوات أساسية لإعداد هذه المصفوفة وهى:
1- التعرف على نقاط الضعف والقوة الأساسية للمنظمة.
2- تحديد الأوزان بحيث يتراوح ما بين صفر (غير مهم) وواحد صحيح (مهم جدا) وذلك لكل عنصر من العناصر.
ويشير الوزن إلى الأهمية النسبية لكل عنصر فى المساهمة فى النجاح لصناعة معينة.
وبصرف النظر عن كونه يمثل نقطة قوة أو نقطة ضعف فإن العناصر التى تعتبر ذات تأثير بالغ الأهمية على الأداء يجب أن تنال أوزانا أعلى.
ولا يجب أن يزيد مجموعة أوزان جميع العناصر عن واحد صحيح.
3- نحدد أمام كل عنصر درجة من 1 إلى 4 لتحديد ما إذا كان يمثل نقطة قوة أو ضعف ويعتبر (الترتيب = 1) نقطة ضعف خطيرة، بينما (الترتيب = 2) يعنى نقطة ضعف ثانوية، بينما (الترتيب = 3) فيعنى نقطة قوة ثانوية، (أما الترتيب = 4) فيعنى نقطة قوة أساسية.
4- الحصول على الدرجة المرجحة لكل عنصر، وذلك بضرب درجة أو رتبة كل عنصر فى الوزن النسبي له.
5- الحصول على الدرجة المرجحة الكلية وذلك بجمع الدرجات المرجحة لجميع العناصر. فإن الدرجة المرجحة لا يجب أن تزيد عن 4، والمتوسط سوف يكون 2.5، أما الدرجات المرجحة الكلية التى تقل عن 2.5 فإنها سوف تشير إلى أن مثل هذه المنظمة تعانى من حالة ضعف داخلية عامة، بينما تشير الدرجة المرجحة الكلية التى تزيد عن 2.5 إلى أن مثل هذه المنظمة تتمتع بوضع داخلى قوى نسبيا وهذه المصفوفة يجب أن تحتوى على عدد من العناصر يتراوح ما بين خمسة إلى عشرين عنصرا. ولكن عدد العناصر لا يجب أن يؤثر فى ترتيب الدرجة المرجحة الكلية كما سبق أن ذكرنا.
4/4/2 مثال افتراضي لمصفوفة تقويم العوامل الداخلية:
سوف نعرض فى الجدول (4/2) مثالا توضيحياً افتراضيا لشركة تقوم بتقويم العوامل الداخلية لها من خلال ستة عناصر رئيسية ويتضح من المصفوفة ما يأتى:
أن أهم عامل يؤثر فى نجاح مثل هذه الصناعة هو غيبة الهيكل التنظيمي، يليه الروح المعنوية للعاملين.
أن أكبر نقاط الضعف لدى هذه الشركة هى غالبة الهيكل التنظيمي نفسه.
وأن أكبر نقاط القوة لديها تتمثل فى ارتفاع مستوى جودة المنتجات.
أما الدرجة المرجحة الكلية فإنها بلغت 2.31 وهذا يعنى أنها أقل من المتوسط أى تعانى من حالة ضعف داخلى نسبي عام.
وفى الشركات متعددة الأقسام شبه المستقلة يجب أن يعد لكل قسم مصفوفة خاصة به.
جدول 4/2
مثال افتراضي لمصفوفة تقويم العوامل الداخلية
م العناصر الداخلية الأساسية الوزن النسبي الترتيب الدرجة المرجحة الكلية
1 انخفاض الروح المعنوية للعاملين 0.22 2 0.44
2 درجة عالية من جودة المنتجات 0.18 4 0.72
3 هامش ربح يفوق متوسط الصناعة 0.10 3 0.30
4 وفرة وزيادة فى رأس المال العامل 0.15 3 0.45
5 غياب هيكل تنظيمي جيد وفعال 0.30 10 0.30
6 عدم وجود هيئة تعمل فى البحوث والتطوير 0.05 2 0.10
7 المجموع 1.00 2.31
المصدر: F. David, op. Cit., P.189
تحليل البيئة الداخلية
4/1 مقدمة:
بعد أن تعرفنا على رسالة المنظمة وحددناها، وقمنا بتحليل الملامح العامة للبيئة الخارجية لها وما تتضمنه من فرص أو تهديدات، فإنه علينا أن نقوم بعمل مراجعة وتحليل للإمكانات الداخلية المتاحة.
والهدف من هذه المراجعة هو التعرف على وتقويم جوانب القوة والضعف التنظيمية فى أى مجال من مجالات الأعمال:
فى الإدارة.
أو فى التسويق.
أو فى التمويل.
أو فى الإنتاج.
أو فى البحوث والتطوير.
وهذا ما سوف نحاول القيام به فى هذا الفصل حتى يمكن للمدير الاستراتيجي أن يمضى فى بناء استراتيجياته فى حدود قدراته وإمكاناته و "رحم الله أمرا عرف قدر نفسه".
4/2 التدخل بين الوظائف المختلفة للأعمال:
إن عملية إدارة الاستراتيجية تحتاج إلى درجة عالية من التكامل والتنسيق بين جميع المناطق الوظيفية فى أية منظمة. وهناك عدد لا محدود من العلاقات الحرجة والمتداخلة بين الإدارة، والتسويق، والتمويل، والإنتاج وأنشطة البحوث والتطوير. وهذا أمر لا يحتاج إلى أى دليل أو مناقشة. إلا أن الواقع يشهد الكثير من مظاهر الفشل فى عديد من المنظمات ويرجع ذلك إلى عدم وجود التكامل والتنسيق الكامل بين هذه المناطق الوظيفية المهمة.
ففى المنشآت الصغيرة كثيرا ما نرى صاحبها لا يملك من الخبرة إلا فى مجال أو اثنين فقط، بينما يفتقر إلى المعرفة والخبرة الكافية فى باقى المناطق الوظيفية الأخرى. وهذا يؤدى فى النهاية إلى مشاكل قد تؤدى إلى الفشل التام للمنظمة. وهذا ما شهدناه فى واقع منظمات الأعمال الصغيرة فى مصر، حيث يعتمد أصحابها بالدرجة الأولى إما على ما يتوافر لديهم من إمكانات مالية، أو إمكانات فنية فيبدوأن العمل ويحققون نتائج فنية باهرة ولكنهم يكتشفون بعد ذلك أنهم فى مشاكل مالية، أو تسويقية، أو إنسانية (تتعلق بالأفراد) تحتاج إلى خبرة فى هذا المجال ولكن بعد فوات الأوان فى الغالب. وهذا يعتبر نقصا واضحا فى مجال الرؤيا الاستراتيجية المتكاملة منذ البداية لجميع المناطق الوظيفية لأية منظمة حتى يمكن أن يتحقق لها النجاح والفعالية المطلوبة والدائمة.
أما فى الشركات الكبيرة سواء كانت محلية أو عابرة للجنسيات فإنها تعانى فى هذه الحالة من تعقد عملية الترابط والتداخل بين هذه الوظائف لدرجة قد يصعب معها فى الواقع العملى تحقيق التكامل والتنسيق بين هذه الوظائف المختلفة.
وليس الحال فى المنظمات الحكومية والمنظمات التى لا تهدف إلى الربح بأحسن من سابقتيها بل إننا نرى أن من أخطر العوامل التى تؤدى إلى إهدار الكثير من الموارد عدم التنسيق والتكامل بين الأجهزة والوزارات الحكومية المختلفة والتى تعتبر خير مثال للازدواج والتكرار وإهدار الموارد (مثل العلاقة بينت وزارة الكهرباء مثلا، ووزارة الاتصالات السلكية واللاسلكية والمواصلات، ومرفق المياه، ووزارة الإسكان ..الخ).
وبالرغم من أن هيكل أية منظمة لا يقوم- فى الحقيقة- إلا على ركنين أساسيين وهما:
التقسيم إلى وظائف وإدارات وأقسام.
والتكامل والتنسيق فيما بين هذه الأقسام.
إلا إن الشائع هو عملية التقسيم والهيكلة، بينما تعانى معظم المنظمات بعد ذلك من ضعف ملحوظ فى تحقيق التنسيق والتكامل بين كافة أجزائها بحيث تسير جميعها بشكل متناغم ومتناسق نحو تحقيق الهدف الواحد الذى نسعى جميعا إليه. وهذه إحدى المعضلات التنظيمية والتى تشكل عقبة أساسية أمام المدير الاستراتيجي مالم يتداركها ويأخذها فى الحسبان.
ومن الأدوات التى يمكن استخدامها للمساعدة فى توضيح هذا التكامل:
- النسب المالية وخاصة نسبة معدل العائد على الاستثمار:
والتى يمكن أن تكون مؤشرا لعدم كفاءة الإنتاج أو التسويق أو ضعف سياسات الإدارة، أو أخطاء فى البحوث والتطوير أو غير ذلك من العوامل.
- التخطيط:
والذى يعتبر هو الأخر من الأنشطة المهمة التى تشكف الكثير من علاقات التداخل بين الوظائف الرئيسية المختلفة فى المنظمة. فمعظم الخطط تقوم على أساس وجود جهود متكاملة ومتناسقة بين الوظائف الرئيسية المختلفة فى المنظمة.
ولذلك فإننا سوف نحاول فى هذا الفصل أن نشرح كيف يمكن مراجعة المناطق الوظيفية المختلفة، وكيف يمكن تحقيق نوع من التكامل والتناسق فيما بينها.
لذا فإننا سوف نركز على تحديد وتحليل نقاط القوة والضعف فى النواحى الداخلية.
4/3 مراجعة وظائف الإدارة:
لاشك أن النظرة الشاملة لوظائف المدير تعتبر مهمة لعملية إدارة الاستراتيجية (جدول 4/1) ونظراً لأن هناك مواضع أخرى لدراسة هذه الوظائف بصورة أعمق فإننا سوف نشير هنا إلى أمرين:
الأول: وصف موجز لكل من هذه الوظائف وأهميتها لعملية إدارة الاستراتيجية. ويمثلها (جدول 4/1).
الثانى: إطار عام للمراجعة التفصيلية لوظائف المدير يمكن الاسترشاد به فى التأكد من مدى فعالية كل منها وما بها من نقاط قوة أو نقاط ضعف. والتى يمثلها قائمة مراجعة وظائف المدير. مع ملاحظة أن وظائف المدير التى سوف نعالجها هنا هى:
التخطيط Planning.
التنظيم Organizing.
التوجيه والدافعية Motivating.
تهيئة القوى العاملة Staffing.
الرقابة Controlling.
جدول 4/1
الوظائف الأساسية للإدارة وأهميتها لعملية إدارة الاستراتيجية
الوظيفة وصف موجز لها لأى مراحل عملية إدارة الاستراتيجية تعتبر مهمة
التخطيط ويتعلق بكافة الأنشطة التى لها علاقة بالإعداد للمستقبل. ومن تنبؤ، ووضع الأهداف، والاستراتيجيات، والسياسات، والأهداف التشغيلية التفصيلية. مراحلة صياغة الاستراتيجية
التنظيم ويشمل كل تلك الأنشطة التى تؤدى إلى تقسيم العمل والمهام وتحقيق التنسيق والتكامل بينها. والتى يترتب عليها هيكل من علاقات المهام والسلطات. ومن أمثلة ما يتضمنه: التصميم التنظيمي، التخصص الوظيفي، توصيف الوظائف، تحديد الوظائف، نطاق الإشراف، وحدة الأمر، تحليل الوظائف، تصميم الوظائف، التنسيق. مرحلة إنجاز الاستراتيجية
تابع الجدول السابق
الوظيفة وصف موجز لها لأى مراحل عملية إدارة الاستراتيجية تعتبر مهمة
الدافعية (التوجيه) وتتضمن الجهود الموجهة نحو تشكيل السلوك الإنسانى. ومن أمثلة ما تشمله: القيادة، الاتصالات، مجموعات العمل، تعديل السلوك، تفويض السلطة، الإثراء الوظيفي، الرضا الوظيفي، إشباع الحاجات، التغيير التنظيمي، الروح المعنوية للإدارة، والعاملين. مرحلة إنجاز الاستراتيجية
الأفراد Staffing وتتركز الأنشطة هنا على الأفراد أو ما يسمى بإدارة الموارد البشرية؛ وما تتضمنه: الأجور، والحوافز، وإدارة المرتبات، ومزايا العاملين، والمقابلات، والتعيين والإقالة، والعاملين، توفير فرص متكافئة لجميع العاملين، العلاقات مع الاتحادات المختلفة، تنمية الوظيفة، بحوث الأفراد، العلاقات العامة، سياسات ولوائح ونظم العمل. مرحلة التطبيق ومرحلة تقويم الاستراتيجية
الرقابة وتشمل جميع الأنشطة التى تعمل على التأكد من أن النتائج الفعلية المحققة متسقة مع النتائج المخططة. ومما تشمله: مراقبة الجودة، ومراقبة المبيعات، والمخزون، والرقابة المالية، ورقابة التكاليف، وتحليل الانحرافات. مرحلة تقويم الاستراتيجية
Source: Fred, David, op., P.150.
4/3/1 قائمة مراجعة وظائف الإدارة:
وحتى يمكن للمدير الاستراتيجي أن يقوم بعملية مراجعة فعالة لجميع وظائف الإدارة يحدد من خلالها ما تحمله من نقاط قوة أو من نقاط ضعف، فإننا سوف نزوده بقائمة بها مجموعة من الأسئلة حول كل وظيفة من وظائف المدير.
والإجابة المحتملة لأى من هذه الأسئلة هى: نعم أو لا.
وفى هذه الإجابة بـ "لا" فإن ذلك معناه أن عهذا العنصر يمثل نقطة ضعف محتملة فى الإدارة.
وفى حالة الإجابة بـ "نعم" فإن هذا يعنى أن هذا العنصر يمثل نقطة قوة محتملة.
ومما لاشك فيه أن هذه القائمة ليست مقدسة، بل إنها يمكن أن تعدل فى ضوء ظروف وحالة كل منشأة.
ومن أهم هذه الأسئلة التى تغطيها القائمة المقترحة ما يلي:
أ - التخطيط
1- هل تضع المنظمة أهدافا واضحة ومحدودة؟
2- هل للمنظمة استراتيجية شاملة للمنافسة فى صناعتها الأساسية؟
3- هل تقوم المنظمة بالتنبؤ بالاتجاهات البيئية التكنولوجية، والاجتماعية، والسياسية والاقتصادية المتعلقة بنشاطها؟
4- هل تقوم بمعرفة، والتنبؤ بتصرفات المنافسين وردود الأفعال فى السوق؟
5- هل تتعرف المنظمة على احتياجات عملائها الرئيسيين، ومورديها، وموزعيها، ودائنيها، وعامليها، وحملة أسهمها، وتعمل على التنبؤ بها؟
6- هل تملك المنظمة نظاما جيدا للموازنة؟
7- هل تستخدم مدخل عملية إدارة الاستراتيجية لاتخاذ قرارات المنشأة؟
8- هل للمنشأة صياغة مكتوبة لرسالتها؟
9- وهل لها خطط موقفية (مرنة)؟
10- هل تقوم بتخصيص الموارد طبقا للأهداف الموضوعة؟
11- وهل تملك أهدافا، واستراتيجيات، وتكتيكات، وسياسات تعتبر متسقة ويعضد كل منها الأخر، ويمكن التعبير عنها وتوصيلها بوضوح لكافة أنحاء المنظمة؟
ب – التنظيم
1- هل تملك المنظمة هيكلا تنظيميا واضحا وفعالا يعبر عنه بخريطة تنظيمية رسمية؟
2- وهل تعكس الخريطة التنظيمية الهيكل الأنسب للمنظمة؟
3- وهل توضح الخريطة التنظيمية نطاقا مقبولا للإشراف؟
4- وهل الأنشطة المتشابهة مجمعة معا فى الهيكل التنظيمي؟
5- وهل الوظائف الاستشارية- كإدارة الأفراد- مثلا تظهر فى مكانها المناسب فى الخريطة؟
6- وهل مبدأ وحدة الأمر يسير كما هو مبين بالخريطة؟
7- وهل يقوم المديرون بالتفويض الفعال للسلطة؟
8- وهل يوجد توصيف متوب للوظائف ويستفاد به؟
9- هل تملك المنظمة وتستخدم مواصفات، وحدوداً مكتوبة للوظائف؟
10- وهل هذه الوظائف تعتبر متحدية، ومجزية، وذات معنى؟
ج – التوجيه والدافعية
1- هل الروح المعنوية للعاملين تعتبر مرتفعة؟
2- وهل تعتبر الروح المعنوية للإدارة أيضا مرتفعة؟
3- وهل يعتبر الرضا عن الوظيفة عاليا؟
4- وهل يستخدم نمط إدارى تشاورى؟
5- وهل يتم تشجيع الخلق، والابتكار والإبداع؟
6- وهل يعتبر معدل الغياب منخفضا؟
7- وهل يعتبر معدل دوران العمل أيضا منخفضا؟
8- وهل يعرف المديرون عدد وتكوين الجماعات غير الرسمية فى المنظمة؟
9- وهل تعتبر معايير وقيم الجماعات غير الرسمية مفضلة ومتوافقة مع الإدارة؟
10- وهل يوجد نظام جيد للاتصالات ذات الاتجاهين فى المنظمة؟
11- وهل يعتبر المديرون فى المنظمة قادة أكفاء؟
12- وهل للمنظمة نظام جيد للثواب والعقاب؟
13- وهل تستطيع المنظمة وعاملوها التكيف الجيد مع التغيير؟
14- وهل يستطيع العاملون غشباع احتياجاتهم الفردية من خلال المنظمة؟
15- وهل تعتبر سياسات الأقسام معقولة وتعضد الأهداف المحددة؟
د – العمالة
1- هل تملك المنظمة مديرا للأفراد، أو إدارة للموارد البشرية؟
2- هل تقوم المنظمة بتعيين موظفيها بعد عملية انتقاء ومقابلات، واختبارات، واختيار دقيق؟
3- هل توفر للموظفين والإدارة برامج تدريبية مستمرة؟
4- هل توفر مزايا معقولة للعاملين؟
5- وهل تملك نظاما فعالا لتقويم كفاءة العاملين؟
6- وهل لديها نظام جيد لإدارة المرتبات والأجور؟
7- هل لديها إجراءات لمعرفة وتتبع أسباب الشكوى؟
8- وهل لديها سياسات منتظمة للأفراد؟
9- وهل لديها نظام لتخطيط المسار الوظيفي؟
10- وهل يتوافر الاحترام والثقة المتبادلة بين المديرين التنفيذيين وبين مديري الأفراد فى المنظمة؟
11- وهل ظروف العمل فى المنظمة نظيفة وآمنة؟
12- وهل توفر فرصا متكافئة للعاملين؟
13- وهل لديها برنامج عمل للتثبيت؟
14- وهل تتبع سياسة الترقية من داخلها؟
15- وهل توفر النصح والإرشاد للعاملين بها؟
16- وهل تعتبر العلاقة جيدة بين الإدارة واتحاد العاملين؟
17- وهل يوجد بها ميثاق للقيم والأخلاق العليا؟
هـ- الرقابة
1- هل تملك المنظمة نظاما جيدا للرقابة المالية؟
2- وهل لديها نظام جيد للرقابة على المبيعات؟
3- وهل لديها نظام جيد للرقابة على الجودة؟
4- وهل لديها نظام جيد للرقابة على التكاليف؟
5- وهل لديها نظام جيد للرقابة على الإنتاج؟
6- وهل لديها نظام جيد للرقابة الإدارية؟
7- وهل لديها نظام جيد للمراقبة الجودة؟
8- وهل نظم المتابعة بها مدعمة بالكمبيوتر؟
9- وهل يوجد معايير واضحة للإنتاجية فى جميع إدارات المنشأة؟
10- وهل هناك تحديد منتظم ومستمر للانحرافات الإيجابية والسلبية التى تظهرها عملية الرقابة؟
11- وهل يتم اتخاذ إجراءات عاجلة، وفورية لإصلاح الانحرافات السالبة؟
12- وهل يدعم نظام الرقابة عملية الثواب والعقاب فى المنظمة؟
13- وهل توجد سيطرة ورقابة فعالة على أنماط السلوك غير الأخلاقية؟
14- وهل تتميز جميع نظم الرقابة فى المنظمة، بالفورية، والدقة، والشمول؟
ومما نود الإشارة إليه فى هذا الصدد، أن هذه المراجعة لوظائف المدير يجب ألا تنتهى، بل على الإدارة الفعالة للمنظمة أن تصمم نظاما يمكنه أن يجعل هذه المراجعة مستمرة، ويتيح كافة المعلومات الحقيقية عن هذا الجانب المهم للمدير الاستراتيجي، فإن أى ضعف هنا فى أى جانب من وظائف المدير سوف يكون له انعكاسه الخطير على سائر أعمال ووظائف المنظمة وبصورة متضاعفة. فإن كان هناك أى ضعف فى أى جانب، فإن الجهود يجب أن توجه فوراً لإصلاحه وتقويته، وإن كان هناك قوة فإن الجهود يجب أن توجه إلى أمرين؛ الاستفادة به، والمحافظة عليه. فليس هناك أمر يثبت على حال واحدة طوال الوقت، وكما يقولون فإن دوام الحال من المحال. ولذك فإن هذه المراجعة- وخاصة أن معظم متغيراتها غير ملموسة- تحتاج إلى عين بصيرة ونظام رسمى محدد يستطيع أن يتلمس مواطن القوة والضعف قبل فوات الأوان ويحدد التصرف المناسب حيال كل منها.
ولقد لاحظت فى الواقع العملى أن أكثر الأجزاء التى تغفل عن مثل هذه المراجعة الدقيقة هى تلك العناصر المتعلقة بوظائف المدير ورغم خطورتها إلا أن أثرها قد لا يحس إلا بعد استفحال الأمر. وحينئذ تكون هناك أشياء قد حدثت يصعب إصلاحها أو استدراكها أو علاجها أو تعويضها.
ونكرر أن ما ذكر هنا هو مجرد إطار عام قد يختلف من حالة لأخرى أو من وقت لأخر.
4/4 مصفوفة تقويم العوامل الداخلية:
إن الخطوة الأخيرة فى إجراء مراجعة إدارة الاستراتيجية للعوامل الداخلية هى تكوين مصفوفة تقويم العوامل الداخلية كتلك التى انتهينا إليها فى الفصل السابق عند تقويم العوامل الخارجية.
وتساعد هذه الإدارة التحليلية لصياغة الاستراتيجية فى:
تلخيص وتحليل وتقويم عناصر القوة والضعف الرئيسية فى: الإدارة والتسويق، والتمويل، والإنتاج، والبحوث والتطوير.
ويساعد ذلك التحليل من خلال هذه الأداء على وضع أساس لفحص ودراسة العلاقات المتداخلة فيما بين هذه الوظائف.
ويحتاج إعداد هذه المصفوفة إلى الحكم والتقدير الشخصي ولذلك فإن مظهرها الذى قد يبدو فى شكل علمى يجب ألا يخدع أو يضلل رجال الاستراتيجية فيعطونها أكثر مما تستحق، فهى ليست إلا مجرد أداة استرشادية ومفيدة فى عملية التحليل كما سبق أن أشرنا فى بداية هذه الفقرة.
4/4/1 خطوات إعداد مصفوفة تقويم العوامل الداخلية:
هناك خمس خطوات أساسية لإعداد هذه المصفوفة وهى:
1- التعرف على نقاط الضعف والقوة الأساسية للمنظمة.
2- تحديد الأوزان بحيث يتراوح ما بين صفر (غير مهم) وواحد صحيح (مهم جدا) وذلك لكل عنصر من العناصر.
ويشير الوزن إلى الأهمية النسبية لكل عنصر فى المساهمة فى النجاح لصناعة معينة.
وبصرف النظر عن كونه يمثل نقطة قوة أو نقطة ضعف فإن العناصر التى تعتبر ذات تأثير بالغ الأهمية على الأداء يجب أن تنال أوزانا أعلى.
ولا يجب أن يزيد مجموعة أوزان جميع العناصر عن واحد صحيح.
3- نحدد أمام كل عنصر درجة من 1 إلى 4 لتحديد ما إذا كان يمثل نقطة قوة أو ضعف ويعتبر (الترتيب = 1) نقطة ضعف خطيرة، بينما (الترتيب = 2) يعنى نقطة ضعف ثانوية، بينما (الترتيب = 3) فيعنى نقطة قوة ثانوية، (أما الترتيب = 4) فيعنى نقطة قوة أساسية.
4- الحصول على الدرجة المرجحة لكل عنصر، وذلك بضرب درجة أو رتبة كل عنصر فى الوزن النسبي له.
5- الحصول على الدرجة المرجحة الكلية وذلك بجمع الدرجات المرجحة لجميع العناصر. فإن الدرجة المرجحة لا يجب أن تزيد عن 4، والمتوسط سوف يكون 2.5، أما الدرجات المرجحة الكلية التى تقل عن 2.5 فإنها سوف تشير إلى أن مثل هذه المنظمة تعانى من حالة ضعف داخلية عامة، بينما تشير الدرجة المرجحة الكلية التى تزيد عن 2.5 إلى أن مثل هذه المنظمة تتمتع بوضع داخلى قوى نسبيا وهذه المصفوفة يجب أن تحتوى على عدد من العناصر يتراوح ما بين خمسة إلى عشرين عنصرا. ولكن عدد العناصر لا يجب أن يؤثر فى ترتيب الدرجة المرجحة الكلية كما سبق أن ذكرنا.
4/4/2 مثال افتراضي لمصفوفة تقويم العوامل الداخلية:
سوف نعرض فى الجدول (4/2) مثالا توضيحياً افتراضيا لشركة تقوم بتقويم العوامل الداخلية لها من خلال ستة عناصر رئيسية ويتضح من المصفوفة ما يأتى:
أن أهم عامل يؤثر فى نجاح مثل هذه الصناعة هو غيبة الهيكل التنظيمي، يليه الروح المعنوية للعاملين.
أن أكبر نقاط الضعف لدى هذه الشركة هى غالبة الهيكل التنظيمي نفسه.
وأن أكبر نقاط القوة لديها تتمثل فى ارتفاع مستوى جودة المنتجات.
أما الدرجة المرجحة الكلية فإنها بلغت 2.31 وهذا يعنى أنها أقل من المتوسط أى تعانى من حالة ضعف داخلى نسبي عام.
وفى الشركات متعددة الأقسام شبه المستقلة يجب أن يعد لكل قسم مصفوفة خاصة به.
جدول 4/2
مثال افتراضي لمصفوفة تقويم العوامل الداخلية
م العناصر الداخلية الأساسية الوزن النسبي الترتيب الدرجة المرجحة الكلية
1 انخفاض الروح المعنوية للعاملين 0.22 2 0.44
2 درجة عالية من جودة المنتجات 0.18 4 0.72
3 هامش ربح يفوق متوسط الصناعة 0.10 3 0.30
4 وفرة وزيادة فى رأس المال العامل 0.15 3 0.45
5 غياب هيكل تنظيمي جيد وفعال 0.30 10 0.30
6 عدم وجود هيئة تعمل فى البحوث والتطوير 0.05 2 0.10
7 المجموع 1.00 2.31
المصدر: F. David, op. Cit., P.189
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق