الفصل الثالث
الهيكل التنظيمي
مقدمة:
نود فى البداية أن نحدد ما المقصود بكلمة تنظيم. يمكن النظر لكلمة تنظيم من منظور واسه "كاسم: NOUN يطلق على مجموعة من الأفراد تهدف إلى تحقيق هدف معين من خلال إطار تعاوني مشترك، وهذا ما اسميناه فيما سبق بالمنظمة، وكذلك يمكن أن ننظر إلى كلمة تنظيم من منظور محدود "كفعل" VERB وتطلق هذه الكلمة على وظيفة من وظائف الإدارة أى أن كلمة تنظيم قد تعنى المنظمة التى تمارس فيها الإدارة An organization أو أنها تعنى وظيفة من وظائف الإدارة Organizing، يتم ممارستها داخل منظمة معينة.
تناولنا فى الفصول السابقة دراسة المنظمة ولماذا وما هى أنواع المنظمات وخصائصها ونقتصر فى هذا الفصل على دراسة التنظيم كويفة من وظائف الإدارة.
تهدف وظيفة التنظيم إلى تنسيق الجهود من خلال إعداد وتصميم هيكل أو إطار Structure من العلاقات الوظيفية والرئاسية Task and Authority Relationships، يهدف هذا الإطار إلى تقليل اجتهادات أعضاء التنظيم فيما يتعلق بأداء الأدوار المطلوبة منهم.
وتمثل قلب عملية التنظيم ثلاثة أبعاد أساسية:
1- تقسيم breakdown الوظيفة الأساسية للمنظمة إلى عدة وظائف.
2- تجميع Bringing هذه الوظائف فى أقسام أو وحدات.
3- تفويض Delegating السلطة للأقسام، للوحدات.
تتضمن عملية تقسيم الوظائف Dividing نطاق ومحتوى كل وظيفة على حدة، تتضمن عملية تجميع الوظائف فى أقسام الأسس التى يمكن بناء عليها أن يتم التجميع وكذلك العدد الأمثل للوظائف التى يجب أن يضمها قسم معين، وأخيراً تفويض السلطة يشمل توزيع الحق المخصص right allocated لاتخاذ القرارات لكل وظيفة على حدة.
ولما كانت عمله تقسم الوظائف يمكن أن تتم بعدة طرق فمثلا يمكن أن تكون الوظائف متخصصة جداً أو متخصصة إلى حد ما أو يتوافر فيها الحدود الدنيا للتخصص وكذلك هناك عدة أسس لتجميع الوظائف فى أقسام، وأخيراً يمكن للسلطة أن تكون مركزة فى المستويات الإدارية العليا أو قد تكون موزعة بالتساوى فى جميع أرجاء المنظمة أى يمكن للمستويات الإدارية الأولى أيضا أن تتخذ قرارات مستقلة لذلك سوف نجد أن التنظيمات ستختلف فيما بينها اختلافاً بينا There is no two organizations alike حسب:
1- درجة التخصص فى تكوين الوظائف.
2- أسس تجميع تجميع الوظائف فى أقسام أو وحدات.
3- أسلوب توزيع السلطة.
تكوين الوظائف:
عند تقسيم الوظيفة العامة للمنظمة وبالتالى تكوين الوظائف، فهنا يأتى معيار هام جدا وهو درجة التخصص Degree of specialization وله أيضا انعكاسات اقتصادية Economic Terms، عندما يتم تقسيم الوظيفة إلى عدة وظائف متخصصة فإن التخصص سوف يؤدى إلى زيادة الكفاءة والإتقان فى الأداء أى ستزداد الإنتاجية وتتحقق إنتاجية إضافية Additional output نتيجة للتخصص وتقسيم العمل، هذا من ناحية، ومن ناحية أخرى فإن تقسيم العمل والتخصص سيؤدى إلى زيادة العمالة المطلوبة وكذلك زيادة رأس المال المستثمر فى المعدات والآلات حتى يمكن أداء الوظائف المتخصصة العديدة، ومن هنا فإن التكلفة الإضافية نتيجة تشغيل عمالة أكثر وتكلفة المعدات قد تعوق الإيراد والوفر الإضافي الذى سيحقق نتيجة التخصص وتقسيم العمل وتظهر هذه العلاقة فى الشكل الآتى:
درجة التخصص
الشكل يبين أن هناك حدوداً للاستفادة من التخصص وتقسيم العمل وهناك نقطة بعدها يصبح التخصص وتقسيم العمل مكلفاً.
من الشكل السابق يتضح أن تكلفة الوحدة المنتجة تنخفض كلما زادت درجة التخصص وتقسيم العمل وذلك بسبب أن التخصص يحقق الإتقان وزيادة الإنتاجية ولكن عند حد معين نجد أن الوضع سينقلب حيث أن زيادة التخصص وتقسيم العمل سيؤدى إلى زيادة تكلفة الوحدة المنتجة بسبب زيادة العمالة وزيادة رأس المال المستثمر فى المعدات نتيجة لتفتيت الوظائف إلى وظائف دقيقة جداً، بالإضافة إلى أنه من الناحية النفسية يتحول ما يؤديه9 الفرد إلى حركة واحدة متكررة تؤدى إلى السقم والملل نتيجة الرتابة وعدم وجود أى تجديد فيما يؤديه، كذلك تفتيت الوظيفة إلى دقائقها وإسناد إحدى هذه الدقائق لكل فرد يحتاج إلى مجهود تنسيقي ضخم Coordination حتى يمكن إعادة التكامل بين مكونات الوظيفة والحدة مرة ثانية.
ويمكن وصف الوظيفة الفردية من حيث الحركات التى تؤدى للقيام بالوظيفة Movements وهذا ما ركزت عليه المدرسية الكلاسيكية فى الإدارة من حيث:
(1) استخدام دراسة الحركة والزمن لتحديد الحركات المثلى Optimum لأداء وظيفة ما.
(2) تقليل الحركات وتبسيطها إلى أقل عدد ممكن من الحركات.
(3) استبعاد أى حركات زائدة غير ضرورية ويمكن وصف الوظيفة من زاوية أخرى خاصة بدرجة عمق الوظيفة Job depth ويتعلق عمق الوظيفة بمقدار الحرية المتاحة لشاغلها فى اختيار طرق الأداء، أساليب الأداء، اتخاذ قرارات ... الخ- فإذا قارنا عمق وظيفة المدير العام مع عمق وظيفة أحد العمال على خط الإنتاج، فنجد أن وظيفة المدير العام أكثر عمقاً، وكذلك قد يختلف عمق الوظيفة بين عدة وظائف على نفس المستوى، فمثلا عمق وظيفة عامل الصيانة أكبر بكثير من عمق وظيفة عامل الإنتاج مع أن كليهما يقعان على نفس المستوى.
أيضا يمكن وصف الوظيفة من حيث "مدى الوظيفة" Job range وهى تشير إلى طول الزمن اللازم الأداء الوظيفة، وكلما زاد درجة التخصص للوظيفة كلما قل الزمن اللازم لأدائها.
تجميع الوظائف:
بعد تقسيم الوظيفة العامة إلى عدة وظائف، فإن الأمر يتطلب تجميع هذه الوظائف فى أقسام وحدات مرة أخرى، هناك طريقتان لتجميع الوظائف: التجميع طبقا للمنتج Outputs أو طبقا للعمليات Operations.
أولا: تجميع الوظائف طبقا للمنتج:
طبقاً للتوجه بالمنتجات Outputs orientation هناك ثلاثة طرق شائعة لتجميع الوظائف.
1 – تجميع الوظائف طبقا للمنتج Product departmentalization
وطبقاً لذلك يتم تجميع المنتجات والأنشطة والوظائف اللازمة لتصنيع منتج معين أو مجموعة من المنتجات التى تنتمى لعائلة واحدة أو لخط منتجات واحد، هذا التجميع يسمح باستخدام الخبرات المتخصصة لإنتاج معين وفيما يلي الخريطة التنظيمية التى تبين ذلك:
وفى هذه الخريطة يلاحظ أن كل قسم يتخصص فى إنتاج وبيع نوع معين.
وفى هذه الخريطة يلاحظ أن كل قسم يتخصص فى إنتاج وبيع نوع معين من المنتجات، يؤدى هذا النوع من التنظيم إلى أن يتخصص القسم أو الإدارة فى إنتاج وبيع نوع معين من المنتجات وبالتالى تتحقق الكفاءة والإتقان من هذا التخصص بالإضافة إلى أن كل منتج من هذه المنتجات قد يحتاج إلى خبرات خاصة فى التصنيع، معدات وآلات خاصة، وكذلك منافذ خاصة للبيع تختلف عن المنتجات الأخرى مما يبرر إتباع هذا التنظيم.
2 – تجميع الوظائف طبقا للعميل Customer departmentalization
وطبقا لذلك يتم تجميع الأعمال والأنشطة والوظائف اللازمة لخدمة عميل معين أو مجموعة متجانسة من العملاء فمثلا إذا كانت المنشأة تتعامل مع عدة أنواع من العملاء ولكل نوع معين من العملاء خصائص خاصة متميزة عن الأنواع الأخرى للعملاء وبالتالى يتطلب الأمر أساليب مختلفة للتعامل والبيع وخبرات متخصصة فى البيع حسب نوع العميل فإنه من المفضل استخدام التنظيم على أساس العملاء كما يبدو من الشكل التالى:
ففى الشكل السابق نجد أن للمنشأة نوعين من العملاء: المستهلك النهائي الذى يقوم بالشراء لاستخدام المنتج لأغراضه الشخصية، المشترى الصناعى الذى يقوم بالشراء لاستخدام المنتج لإنتاج منتجات أخرى، المشترى الصناعى له دوافع للشراء تختلف عن المستهلك النهائي، وطبقاً لذلك يجب أن يتم تخصيص قوة عمل بيعية للتعامل مع المشترى الصناعى، قوة عمل بيعية أخرى للتعامل مع المستهلك النهائي، وذلك لاختلاف الأساليب البيعية، طرق البيع، شروط البيع ... الخ للتعامل مع المشترى الصناعى عن تلك اللازمة للتعامل مع المستهلك النهائي.
3 – تجميع الوظائف جغرافيا Geographical departmentalization
وفقاً لذلك يتم تجميع الأعمال، والأنشطة، والوظائف طبقا للمناطق الجغرافية، يلائم هذا التجميع المنشأة التى تتعامل مع عدة مناطق جغرافية وكل منطقة جغرافية لها خصائص ومميزات خاصة مما يتطلب توافر فريق العمل الذى يتخصص فى أعمال منطقة جغرافية كما أن ذلك يسمح بإعطاء المناطق الجغرافية درجة من الحرية والاستقلال فى اتخاذ القرارات مما يحقق المرونة والسرعة فى الأداء. فيما يلي الشكل الذى يوضح ذلك:
تجميع الوظائف على أساس جغرافي
وطبقا لهذا التجميع فإن كل نائب مدير يكون مسئولاً عن عمليات الإنتاج والتسويق الخاصة بمنطقة جغرافية معينة.
ثانيا: تجميع الوظائف طبقاً للعمليات الداخلية:
لاحظنا فيما سبق أن التوجه فى تجميع الأعمال والوظائف كل طبقا لشيء خارجى، لعوامل خارجية عن المنشأة وعن عملياتها. طبقا للمنتج، طبقا للعميل، طبقا للمنطقة الجغرافية، كل هذه عوامل خارجية Out there فى السوق، ولكن التوجه الأخر فى تجميع الأعمال والوظائف فإنه يتم طبقا للعمليات الداخلية Internal Operations- orientation.
وطبقا لذلك هناك طريقتان شائعتان لتجميع الأعمال وهما:
1 – التجميع الوظيفي: Functional departmentalization
وفقا لهذا التنظيم يتم تخصيص كل قسم من أقسام المنشأة لوظيفة معينة من الوظائف التى تؤديها المنشأة طبقا للشكل التالى:
تجميع الوظائف على أساس وظيفي
ويلاحظ انتشار هذا التنظيم فى البنوك والمنشآت الصناعية، يتم تجميع كل الأنشطة الخاصة بالتسويق لجميع المنتجات، لكل العملاء، لجميع المناطق الجغرافية فى قسم واحد، وبالنسبة للإنتاج أيضا يتم تجميع كل الأنشطة الخاصة بإنتاج جميع المنتجات فى قسم هكذا، ويتيح هذا النوع من التنظيم التخصص فى الأداء، فبدلاً من وجود خبرات متعددة فى التسويق يتم توزيعها على المناطق المختلفة أو لتسويق نوع من المنتجات أو لخدمة نوع معين من العملاء وبالتالى لا تستطيع المنشأة الحصول على خبرات ذات مستوى عال فى التسويق لإمكانية توفير العدد المطلوب من الخبراء فإنه بتجميع الخبراء المتخصصين فى التسويق فى قسم واحد يمكنها تخفيض عددهم وبالتالى يمكنها من توفير خبرات ذات مستوى عال.
2 – التجميع طبقا للعمليات Process departmentalization
طبقا لهذا التنظيم يتم تخصيص كل قسم من أقسام المنشأة لعملية فنية من العمليات الصناعية التى تقوم بها المنشأة، فمثلا فى المنشأة الصناعية التى تكون عملياتها: تقطيع ألواح الصلب ثم معالجة الألواح بالتسخين، تم تجميع الألواح، ثم عمليات الطلاء فهنا يكون التنظيم بهذا الشكل:
وفى نفس الشيء فى المنشآت غير الصناعية، يمكن استخدام هذا التنظيم، ففى أحد المكاتب الإدارية يمكن أن تتخصص مجموعة من الموظفين للكتابة على الآلة الكاتبة، مجموعة أخرى للتصوير، مجموعة ثالثة لإرسال البريد، مجموعة رابعة: للرد على التليفون وهكذا.
التجميع على أسس متعددة: Multiple Departmental Bases
جرت العادة أنه من النادر أن تستخدم منشأة معينة أساساً واحداً لتجميع الوظائف، بل تقوم معظم المنشآت باستخدام عدة أساس لذلك، فمثلاً شركة جنرال موتورز وجنرال إلكتريك تقومان باستخدام المنتج كأساس لتجميع الوظائف على مستوى الأقسام أى على مستوى الإدارة العليا ثم تقومان باستخدام "الوظيفة" كأساس لتجميع الأعمال على المستوى التالى ثم تقومان باستخدام الأساس الجغرافي أو العميل كأساس لتجميع الأعمال على المستوى الإدارى الذى يليه، أى:
المستوى الإدارى أساس التجميع الأقسام نوع التنظيم
الأول المنتج الأتوبيسات تنظيم حسب المنتجات
سيارات الركوب
اللوريات
الثانى الوظائف إنتاج تنظيم وظيفي
تسويق
تمويل
تابع
المستوى الإدارى أساس التجميع الأقسام نوع التنظيم
الثالث المنطقة الجغرافية أوربا الغربية تنظيم جغرافي
الشرق الأوسط
أوربا الشرقية
العملاء عملاء محليين تنظيم جغرافي
عملاء أجانب
العمليات التصنيع تنظيم على أساس العمليات
التجهيز النهائي
الصيانة
مما سبق يتضح أن المنشأة قامت بالآتى:
(1) استخدام أساس المنتجات لتجميع أوجه النشاط حيث خصصت نائب الرئيس للأتوبيسات، نائب الرئيس لسيارات الركوب، نائب الرئيس للوريات.
(2) على المستوى التالى (مستوى الأقسام) تم استخدام الأساس الوظيفي للتنظيم، فظهرت أقسام الأفراد، الإنتاج، التسويق.
(3) على المستوى الثالث للتنظيم تم استخدام أساس العملاء لتنظيم قطاع الأفراد فهناك قسم للعمالة الوطنية وقسم أخر للعمال الأجانب.
ولتنظيم قطاع الإنتاج تم استخدام أساس العمليات الصناعية .
فظهر لدينا قسم للتصنيع وقسم للتجهيز النهائي Finishing.
ولتنظيم قطاع التسويق تم استخدام أساس المناطق الجغرافية فظهر لدينا قسم للبيع المحلى وقسم للبيع الخارجي.
وبالتالى تم استخدام جميع الأسس الخاصة بتجميع الوظائف فى نفس التنظيم وذلك لملاءمة كل أساس لجانب معين من جوانب العمل الداخلى للمنشأة، وفيما يلي نوضح أسس التنظيم المتاحة لتنظيم المنشأة.
والسؤال الذى يظهر الآن، ما هى العوامل التى تؤيد استخدام تنظيم دون أخر، هناك ثلاثة عوامل محددة وهى:
1- اختيار الأسلوب الذي يحقق تعظيم استخدام الخبرات الفنية المتخصصة، فمثلا التنظيم على أساس العملاء يتيح تخصيص خبرات متخصصة فى أعمال البيع لكل نوع معين من عملاء المنشأة أما التنظيم الوظيفي فإنه لا يتيح ذلك حيث لن يتحقق التخصص فيما لو كان هناك جهاز متخصص تسويقي لكل نوع معين من العملاء.
2- اختيار الأسلوب الذى يحقق الاستخدام الفعال للمعدات والماكينات، فمثلا التنظيم على أساس المنتجات قد يؤدى إلى وجود أقسام إنتاجية متعددة، كل قسم لخدمة منتج معين وبالتالى قد تتكرر الأعمال، مثلا كل قسم إنتاجى لديه حساب آلى. آلة التغليف وقد يثبت أن الطاقة القصوى للحاسب الآلى أو الطاقة الإنتاجية للآلات غير مستغلة بالكامل ومثلا تنظيم شئون الطلاب حسب العملاء، إدارة للدراسات العليا وإدارة أخرى لمرحلة البكالوريوس ويوجد لكل إدارة قسم للآلة الكاتبة فقد يتضح أن هناك تكلفة إضافية نتيجة لهذا التنظيم فى شكل رأس المال المستثمر فى الأجهزة وأيضا وجود طاقة فائضة غير مستغلة فى كل إدارة من هذه الإدارات.
3- الأسلوب الذى يحقق السيطرة الرقابية والتنسيق المطلوب بأقل مجهود ممن، فمثلا فى حالة التنظيم الجغرافي حيث تتكرر بعض الإدارات مثل الأفراد، الحسابات، الشئون القانونية ويجب أن يكون هناك تنسيق بين هذه الإدارات لتحقيق درجة عالية من النمطية بين الأداء فى المناطق الجغرافية المختلف المتباعدة، فليس من المنطق أن تكون ممارسات الأفراد من حيث التعيينم، الأجور، الحوافز، الفصل، ... الخ تختلف من منطقة لأخرى، لذا قد يحتاج الأمر إلى أن تتبع هذه الإدارات الفرعية إدارة مركزية للأفراد حتى تحقق هذا التنميط فى أداء الوظائف المتعلقة بالأفراد.
عدد الوظائف المخصصة لقسم معين:
بعد أن يتم اختيار الأساس الذى يستخدم فى تكوين الأقسام (أساس العملاء، المنتجات، المنطقة الجغرافية، الوظائف، العمليات) فإنه من الضرورى تحديد عدد الوظائف فى كل قسم وهذا يرتبط بعدد الأفراد الذى يتكون منه القسم وبالتالى يتبعون رئاسة فرد معين قد يكون مدير الإدارة، رئيس القسم، رئيس الوحدة وهكذا.
يسمى عدد الأفراد الذين يشرف عليهم رئيس معين بنطاق الإشراف Span of Supervision فإذا كان المدير يشرف على 10 أفراد فإن نطاق إشرافه يكون أوسع Wider من نطاق الإشراف لذلك المدير الذى يشرف فقط على 4 أفراد وطبيعى بافتراض ثبات جميع العوامل الأخرى فإن الإشراف على 4 أفراد يكون أبسط Much easier من الإشراف على 10 أفراد أيضا نطاق الإشراف يؤثر على الشكل الذى يتخذه التنظيم، كلما قل عدد الأفراد الذين يشرف عليهم رئيس واحد، كلما قل نطاق الإشراف، كلما زاد عدد المديرين، كلما زاد عدد المستويات الإدارية وبالتالى يأخذ التنظيم الشكل الخرمى Pyramid. أما إذا زاد عدد الأفراد الذين يشرف عليهم رئيس واحد كلما زاد نطاق الإشراف، كلما قد عدد المديرين، كلما قل عدد المستويات الإدارية وبالتالى يأخذ التنظيم الشكل المسطح Flat.
نطاق الإشراف وعبء العمل الإدارى:
عندما يزدي عدد الأفراد الذين يشرف عليهم رئيس معين فإن العلاات الإشرافية تزداد في شكل متوالية هندسية. إذا فرضنا أن مدير (أ) له اثنان من المرءوسين (ب، جـ) في حالة وجود اثنين مرءوسين فقط فإن العلاقات تكون كما يلي:-
أ مع ب علاقات فردية
أ مع جـ
أ مع ب/جـ علاقات جماعية
أ مع جـ/ب
ب مع جـ علاقات فردية
جـ مع ب
فإذا فرضنا زيادة عدد المرءوسين بمقدار مرءوس واحد فإن العلاقات في القسم سوف تزداد من 6 إلى 15 علاقة.
أ مع ب علاقات فردية
أ مع جـ
أ مع ب/ جـ
أ مع ب جـ د
أ مع ب د جـ
أ مع جـ ب د علاقات فردية
أ مع جـ د ب
أ مع د ب جـ
أ مع د جـ ب
ب مع جـ د
ب مع د جـ
جـ مع ب د علاقات فردية
جـ مع د ب
د مع ب جـ
ب مع جـ ب
ما هو نطاق الإشراف الأمثل:
اتجهت جهود عدد لا بأس به من المفكرين من الإدارة إلى البحث عن العدد الأمثل الذي يجب أن يشرف عليه رئيس معين. تنادي المدرسة الكلاسيكية في الإدارة بتخفيض نطاق الإشراف حتى يمكن للمشرف إشرافاً فعالاً على أعمال المرءوسين ويمارس الرقابة الدقيقة التفصيلية حتى تتحقق الكفاءة الإنتاجية ومن ثم زيادة الإنتاج، لذا نادت هذه المردرسة بأن يكون نطاق الإرشاف في حدود 4 مرءوسين فقط وعندما جاءت المدرسة السلوكية في بداية الأربعينات فإنها نادت بالإشراف العام وإتاحة الفرصة للفرد لكي يعمل مستقلاً وأن الفرد إذا أتيحت له الفرصة للعمل بحرية سوف تتولد لديه الدافعية ومن ثم تزداد إنتاجيته فإنها نادت بنطاق إشراف أوسع.
وعندما ظهرت النظرية الخاصة في الإدارة فإنها توصلت إلى أن نطاق الإشراف المحدود قد يكون مناسباً لطبيعة عمل معين وأن نطاق الإرشاف العام أو الواسع فإنه قد لا يتناسب مع طبيعة العمل. أي أن تحديد نطاق الإشراف يتوقف على الموقف وعلى توافر مجموعة من الاعتبارات خاصة بالمشرف، طبيعة العمل الذي يؤديه المرءوس. نمط شخصية وقدرات المرءوس.
قد يتوافر لدى الرئيس أو المشرف قدرات ذهنية ومعرفية وبدينة التي تمكنه من استيعاب المشكلات والعلاقات العديدة التي تتولد من وجود عدد كبير من المرءوسين أي نطاق إشراف واسع.
وبالنسبة لطبيعة عمل المرءوسين فإذا كان العمل روتينياً بسيطاً متكرراً، متوقعاً Predicted فإن المدير يمكنه أن يشرف على عدد كبير من المرءوسين والعكس إذا كان العمل متغيراً، متجدداً، معقداً، غير متوقع فإن المدير لكي يحقق الإشراف الفعال يجب أن يشرف عىل عدد محدود من المرءوسين أي يجب أن يكون نطاق الإشراف محدوداً.
وبالنسبة لنمط شخصية المرءوس، فقد يتمتع المرءوس بالشخصية التابعة Dependent الذي يرغب دائماً في الحصول على توجيهات محددة قاطعة من الرئيس المباشر فهنا في هذه الحالة يجب أن يكون نطاق الإشراف محدوداً، وعلى العكس إذا كان المرءوس يتمتع بالشخصية الإستقلالية Independent فإنه يرغب أن يعمل بشكل مستقل ولأأن تتاح له الفرصة للعمل بعيداً عن الإشراف الدقيق التفصيلي، فهنا تجد أن نطاق الإشراف يجب أن يكون نطاق إشراف واسع.
وبالتالي فإن نطاق الإشراف يتوقف على طبيعة العمل الذي يؤدية المرءوس، نمط شخصية المرءوس، القدرات القيادية والذهنية والمعرفية للرئيس ما يظهر من الشكل الآتي:
العوامل الامؤثرة في نطاق الإشراف
وبالتالي فإن نطاق الإشراف قد يختلف ليس فقط من منظمة إل إلى أخرى بل إنه قد يختلف من مستوى إداري إلى مستوى إداري أخر، فمثلاً نطاق الإرشاف لرئيس المنظمة قد يختلف عن نطاق الإشراف الخاص بالمدير العام، وأيضاً قد يختلف نطاق افشراف من مدير إلى أخر في نفس المستوى الإداري فمثلاً نطاق إرشاف مدير الإنتاج قد يختلف عن نطاق الإشراف لمدير التسويق لما يلي:
(1) مستوى الكفاءة الخاصة بالمدير والمرءوسين، كلما زادت كفاءة المدير أو كفاءة المدير أو فاءة المرءوسين كلما زاد نطاق الإشراف حيث عندما تزداد كفاءة المدير فإن قدرته على الإشراف على عدد كبير من المرءوسين سوف تزداد. كذلك عندما تزداد كفاءة المرءوسين فإنه يحتاج إلى توجيه وإشراف أقل وبالتالي تزداد قدرة المدير على الإشراف على عدد أكبر من المرءوسين وبالتالي يزداد نطاق الإشراف.
(2) كلما قل حجم المسئوليات الإدارية المخصصة للمدير كلما زاد نطاق الإشراف، حيث أن مقدار ونوع الإشراف المطلوب منه سوف يقل وبالتالى يمكنه الإشراف على عدد أكبر من المرؤوسين.
(3) كلما زاد درجة التشابه والتماثل فى الوظائف التى يشرف عليها المدير كلما أمكنه الإشراف على عدد أكبر من المرؤوسين، وبالتالى يزداد نطاق الإشراف فمثلا يمكن لرئيس قسم الآلة الكاتبة الإشراف على 40 كاتباً على الآلة الكاتبة، وذلك لتماثل وتطابق الأعمال التى يؤديها هؤلاء الكتبة وذلك لتماثل وتطابق الأعمال التى يؤديها هؤلاء الكتبة ولكن لا يمكن لرئيس قسم الصيانة العاجلة الإشراف على 10 أفراد وذلك لتباين الأعمال والمهام التى يؤديها كل منهم.
(4) كلما كان العمل روتينياً متكرراً ويمكن التنبؤ به بسهولة فإن حجم الإشراف والتوجيه المطلوب من المدير يكون أقل بكثير، عما إذا كان العمل متغيراً، متجدداً ولا يمكنه التنبؤ به بسهولة فهنا يجب أن يكون نطاق الإشراف محدوداً.
(5) كلما كان العمل يتم فى مكان واحد، فإن نطاق الإشراف يمكن أن يكون واسعاً، أما إذا كان العمل يتم فى أماكن متفرقة، متباعدة فإن المدير لا يستطيع أن يشرف على عدد كبير من الأفراد حيث لن يكون لديه الوقت الكافى للتنقل للإشراف الفعال ومن هنا يجب أن يكون نطاق الإشراف محدوداً.
أثر نطاق الإشراف على الشكل التنظيمي:
هناك علاقة بين نطاق الإشراف وعدد المستويات الإدارية للمنظمة وبالتالى على الشكل التنظيمي، عندما يكون نطاق الإشراف محدوداً فإن عدد المستويات الإدارية سيزداد ومن ثم فإن التنظيم سيأخذ الشكل الهرمى ويسمى التنظيم الطويل Tall Organization كما يلي:
الرئيس
نائب الرئيس نائب الرئيس
مدير مدير مدير
رئيس قسم رئيس قسم رئيس قسم
رئيس وحدة رئيس وحدة رئيس وحدة
أما إذا كان نطاق الإشراف أكثر اتساعاً فإن عدد المستويات الإدارية سيقل وبالتالى يأخذ التنظيم الشكل المسطح ويسمى Flat Organization كما يلي:
يلاحظ أنه بزيادة نطاق الإشراف فإن عدد المستويات الإدارية قد انخفضت وأصبح التنظيم مسطحاً، السؤال الآن أيهما أفضل؟ التنظيم الذى يأخذ شكل الهرم (Tall) أو التنظيم المسطح (Flat)، مما لاشك فيه أنه فى التنظيم الهرمى تتعدد المستويات الإدارية وبالتالى تصبح خصوص الاتصال طويلة ولكى نتغلب على ذلك فإن التنظيم المسطح يحقق خطوط اتصال أقصر ولكن يقابل ذلك عدم قدرة المدير على الإشراف الفعال وذلك لزيادة عدد المرؤوسين له.
وبالتالى فإننا لا يمكن أن نقول أن التنظيم المسطح أكثر فعالية من التنظيم الهرمى ولكن يمكن أن نقول إن كل تنظيم يتوافق مع ظروف معينة. يناسب التنظيم الهرمى الظروف المستقرة، الثابتة، الهادئة، الروتينية. أما التنظيم المسطح فإنه يناسب الظروف المتغيرة، المتجددة، المعقدة، التى يصعب توقعها.
تفويض السلطة:
أوضحنا فيما سبق أن عملية التنظيم تبدأ بتقسيم الوظيفة العامة over all task للمنظمة إلى مجموعة من الوظائف التى يتم تجميعها بعد ذلك فى أقسام Departments على أسس تنظيمية مختلفة (العملاء- المنتجات- المناطق الجغرافية- العمليات- الوظائف) نتيجة لذلك تظهر الوظائف الإشرافية أو الرئاسية التى يطلق عليها الوظائف الإدارية (Managerial Jobs) ومن هنا يأتى العنصر الخاص بكيفية تفويض السلطة لكل وظيفة من هذه الوظائف الإدارية.
السلطة هى الحق الشرعى (القانونى Legally- التنظيمي Organizationally) لاتخاذ قرار معين دون الحاجة إلى اعتماد أو إقراره approved بواسطة مستوى إدارى أعلى Higher- ranking manager، عند تحديد السلطة لكل مستوى إدارى يظهر مفهوم المركزية أو اللامركزية فى السلطة.
مركزية السلطة تعنى أن اتخاذ القرارات يتم فى المستويات الإدارية العليا وكلما تدرجنا إلى أسفل تقل بل تنعدم السلطة المخولة للمديرين وبالتالى عندما تظهر مشكلة فى المستويات الإدارية الدنيا والأمر يحتاج إلى قرار فإن المشكلة يتم تصعيدها Pushed للمستويات الإدارية العليا لاتخاذ القرار أما اللامركزية فى السللطة فإن المستويات الإدارية الدنيا يكون لها الحق فى اتخاذ قرارات دون الرجوع لمستويات إدارية أعلى أو الحاجة لاعتماد وإقرار هذه القرارات من مستويات إدارية أخرى.
مزايا اللامركزية:
1- عندما يسند للمستويات الإدارية سلطة اتخاذ قرارات فإن ذلك يتيح لهم الفرصة للتعليم والتدريب سيكون ذلك دافعاً وحافزاً للمدير لكى ينمى قدراته الإدارية الخاصة باتخاذ القرارات وأيضا يتيح له المجال لاتخاذ قرارات ثم يتعرف على نتائج القرارات التى اتخذها مما يحقق له إفادة مرتدة Feed- back يتعلم فيها ويستفيد فى اتخاذ القرارات وبالتالى يتعلم من أخطائه ويحاول تفاديها فى القرارات المستقبلية، حيث أن المشكلة ليست فى أن يخطئ المدير فى اتخاذ القرارات واستخدام سلطاته المخولة له، بل المشكلة هى ألا يتعلم من أخطائه، فكيف يمكن للمدير أن يتعلم اتخاذ القرارات دون أن يجرب ويمارس Practice ثم يخطئ ويتعلم ويستفيد من الخطأ ومن ثم تتحسن قدراته فى اتخاذ القرارات.
2- اتباع اللامركزية فى التنظيم (تفويض السلطة) يؤدى إلى خلق صف ثان من المديرين ومن ثم يمكن اكتشاف هذه الصف الثانى الذى يتم تدريبه وبالتالى يحل محل المديرين فى حالة غيابهم أو تركهم للمنظمة ومن ثم لا تظهر مشكلة من يرأس الجهاز، أما فى تركيز السلطة وعدم ترك أى فرص لممارسة السلطة بواسطة مستويات إدارية فإن ذلك يضع الإدارة أو القسم فى موقف حرج عندما يغيب المدير أو الرئيس فى دورة تدريبية أو أجازة أو نقله لجهة أخرى أو حتى بديلا له لتعود المياه إلى مجاريها مرة أخرى.
3- تفويض السلطة يعتبر حافزاً قوياً للمرؤوسين على استخدام كل طاقاتهم وقدراتهم على العمل الخلاق وبالتالى تصبح وظائفهم أهدافاً لهم فى حد ذاتها An end in itself بدلا من أن تكون الوظيفة فقط أدة لتحقيق أهدافهم Only A mean to end ويتحقق الولاء الكامل للمنظمة فقط فى الحالة الأولى.
4- تفويض السلطة يؤدى إلى إتاحة وقت حر free time أو فائض للمديرين حيث أن معظم المشاكل سيتم التقرير بشأنها فى المستويات الإدارية الأدنى وبالتالى يتفرغون لدراسة القرارات الهامة وتطوير المنظمة، أما تركيز السلطة فمعنى ذلك أن كل المشاكل سواء كانت هامة أو غير هامة سوف يتم تصعيدها للمستويات العليا وبالتالى لن يكون هناك وقت فائض أو حر لدى الإدارة العليا لتطوير أعمال المنظمة.
5- تفويض السلطة يحقق السرعة فى الأداء حيث عندما تظهر مشكلة معينة فإن المستوى الإدارى يمكن أن يتعامل معها ويتخذ القرار المناسب للعلاج، أما فى حالة المركزية فإن الأمر يتطلب تصعيد المشكلة إلى مستويات إدارية أعلى التى غالباً ما تكون مزدحمة بالعمل مما يؤجل عملية اتخاذ القرار أو اتخاذ القرار بعد انقضاء فترة طويلة من الزمن تكون خلاله المشكلة قد تحولت إلى أزمة Crises وبالتالى فإنها قد تحتاج إلى قرار مختلف وبالتالى يتم تصعيد الأزمة إلى أعلى مرة أخرى وهكذا.
6- تفويض السلطة يحقق قيام المستوى الإدارى القريب للمشكلة أو للموضوع Subject باتخاذ القرار المناسب وطبيعي أن المستوى الإدارى الملاصق للمشكلة هو أقدر على معرفة جميع ملابسات الموقف وبالتالى الملاصق للمشكلة هو أقدر على معرفة ملابسات الموقف وبالتالى فإن القرار الذى يتخذه سيكون قراراً عملياً واقعياً متمشياً مع ظروف التنفيذ، أما تصعيد الموضوع لأعلى وشرحه لمستويات إدارية أعلى، وهنا قد تتدخل مشكلة الإدراك، مما يؤدى إلى صدور قرار لا يتمشى مع ظروف وملابسات التنفيذ.
7- تفويض السلطة يحقق للمستويات الإدارية المعنية بالمشكلة أو بالموضوع اتخاذ القرار وبالتالى فإنها تشعر أن القرار ليس مفروضاً عليها من مستويات إدارية أعلى لذا يهمها إنجاح هذا القرار فى التنفيذ فعندما تظهر مشكلة ما للقرار فإنها تعمل على حلها، وتطبيع القرار لمى يتمشى مع الواقع التنفيذي وبالتالى يكون لدى المستوى الإدارى المعنى بالمشكلة يشعر بأن القرار مفروضا عليه فرضا Imposed upon him وبالتالى لا يهمه إنجاح القرار فى التنفيذ بل على العكس قد يقوم بتجميع المشكلات وتضخيمها وذلك لإثبات فشل المستويات الإدارية الأعلى وقد تسمع منهم بعض الأمثلة "اللى إيده فى المياه مش زى اللى إيده فى الناره" "إحنا هنا على خطوط التنفيذ".
ولكن لا يمكن تطبيق مبدأ تفويض السلطة بدون مجموعة من الضوابط وهى:
1- تدريب المديرين والمشرفين ورؤساء الأقسام على اتخاذ القرارات وقد يؤدى ذلك إلى زيادة تكلفة التدريب حيث أنه عادة ما يتم فقط تدريب المرشحصين للوظائف القيادية أو حتى عندما يبدأون فعلاً فى ممارسة الوظائف القيادية.
2- يتطلب تفويض السلطة (اللامركزية) نظاماً محكماً للتخطيط وللمعلومات، حيث أن تفويض السلطة ليس معناه تفويض المسئولية وبالتالى فإنه المدير مازال مسئولاً عن استخدام سلطاته بواسطة الغير ومن هنا يجب أن يكون لديه نظام للتخطيط لكى يضمن أن سلطاته تستخدم فى الطريق الصحيح وكذلك نظام للمعلومات يمكنه من معرفة نتائج التفويض باستمرار.
3- يتطلب تفويض السلطة إقناع المديرين فى المستويات الإدارية العليا بالتنازل عن جزء من سلطاتهم للمستويات الإدارية الأدنى وهذا يتطلب تدريبهم لإقناعهم بأهمية وضرورة التفويض.
تفويض السلطة من الناحية النفسية:
كما يبنا فيما سبق أن تفويض السلطة معناه أن يتخلى Delegate الرئيس عن جزء من سلطاته (حقوقه فى اتخاذ القرارات للمرؤوس ولكن مازال هذا الرئيس مسئولاً عن استخدام سلطاته أى أن تفويض السلطة ليس معناه تفويض المسئولية. وعندما يفوض الرئيس سلطاته للمرؤوس فإن المروؤس يقوم باتخاذ القرارات مستقلاً Independent عن الرئيس ودون الرجوع إليه وإذا حدثت أخطاء نتيجة لذلك فإن الرئيس يكون مسئولاً عن ذلك، ومن الناحية النفسية Psychology نجد أن السلطة authority شيء محبب للنفس، الفردل يرغب أن يكون لديه سلطة، أما عن المسئولية responsibility فإنها شيء غير محبب للننفس، كلما استطاع الفرد أن يتخلص من المسئولية كلما قلت الأعباء النفسية الملقاة عليه وبالتالى يقلل التوتر والإجهاد العصبي stress. أى أن الفرد نفسية يريد أن يحتفظ Keep بالسلطة ويتخلص eliminate. من المسئولية، هذا من الناحية النفسية "فوض المسئولية واحتفظ بالسلطة" ولكن من الناحية الإدارية "فوض السلطة واحتفظ بالمسئولية" تماما عكس ما يريد ويرغب الفرد، لذا كيف يفرض الفرد فى سلطاته ومازال محتفظا بالمسئولية، مازال مسئولا عن استخدام الغير لسلطاته، وبالضبط كأن يكون لدى الفرد سيارة (سلطة فى هذه الحالة) وقام بإقراضها لصديق، إذا حدثت حادثة لهذه السيارة فإن مالك السيارة سيكون مسئولاً عن الأضرار والأخطاء التى تحدثها سيارته أثناء استخدامها بواسطة الصديق.
لذا نسمع عن بعض المديرين اللذين لا يثقون فى الغير ويقومون بعده تفويض سلطاته مطلقاً، تسمع بعض المديرين اللذين يقولون "إذا كان هناك عمل أريد أن يتم بدقة وإتقان فإننى أؤديه بنفسي" وأخر يقول "أنا أستطيع أن أتحكم فى نفسي ولا استطيع أن أتحكم فى الغير ولذا فإننى أقوم بتأدية أعمالى وأعامل الغير أيضا بنفسي".
هؤلاء المديرون يخافون Frightened من التفويض ولهم حق فى ذلك لحد ما. إذ كيف يفرط الفرد فى سلطاته وما زال مسئولاً عن استخدامها بواسطة الغير، نتيجة ذلك يزداد العبء على المدير ودائما تراه محملا بالأعباء لساعات عمل طويلة خلال اليوم ثم يقضى معظم أوقاته الاجتماعية Social hours فى المساء أو فى عطلات نهاية الأسبوع فى إنجاز أعمال الإدارة، أيضا لا يجد الوقت الحر للتفكير فى كيفية تطوير أعمال الإدارة والنهوض بها. وثمل هذا النوع من المديرين لا يتيح تدريب وخلق صف ثان وبالتالى لا يستطيع أن يأخذ أجازة وإذا مرض فإن أعمال الإدارة تنتقل إليه فى المنزل أو المستشفى حتى يبدى رأيه فيها ويتخذ القرارات.
المشكلة هنا ليست فى التفويض لمبدأ إدارى وإنما فى كيفية استخدام هذا الأسلوب، وبالتالى فلكى تتحقق الاستفادة القصوى للمدير وللمرؤوس وللمنظمة فإن هناك عدة شروط أو مبادئ لاستخدام أسلوب التفويض نقوم بسردها فيما يلي:
1- اختيار الشخص الذى تفوض له السلطة، يجب أن يبذل المدير جهداً فى ذلك، يجب أن يكون الشخص المفوض إليه قادراً أولا على القيام بالعمل، لديه الإمكانيات والقدرات الذهنية والمهنية والشخصية على ذلك، وثانيا يجب أن يكون الشخص لديه الحافز والرغبة على القيام بهذا العمل Motivated.
2- تدريب الفرد المفوض إليه السلطة على العمل المطلوب تنفيذه.
3- التأكد من تفهم المفوض إليه السلطة تماماً طبيعة وجزئيات ومحازير العمل الذى سيقوم بتنفيذه.
4- تزويد المفوض إليه بكافة الصلاحيات والإمكانيات المادية والبشرية التى تمكنه من إنجاز المهام الموكلة إليه.
5- وضع ضوابط تتيح للرئيس أو المدير أن يتعرف بسرعة عما إذا كانت سلطاته استخدامها كما يرغب وفى الطريق الصحيح أم لا.
6- أن يتفق مع المفوض إليه على تقديم تقارير فى مواعيد معينة حتى لا يشعر المفوض إليه أنه أصبح مستقلا منفرداً فى استخدام السلطة.
7- أن يستخدم المدير منح التفويض وسحب التفويض كعامل أساسي لتحفيز ومكافأة المرؤوسين فى تنفيذ المهام الموكلة إليهم فكلما نجح المرؤوس تفوض له صلاحيات أوسع.
وتشبه عملية تفويض السلطة تماماً إذا طلب أب من أحد أبنائه قيادة سيارته للانتقال إلى مدينة الإسكندرية هنا يتخلى الأب عن مكان القيادة، يعطى الأبن مفتاح السيارة (السلطة). إذا لم يسر الأب فى الخطوات السبعة السابقة فإنه لن يستمر فى موضوع التفويض وسيطلب من ابنه فى منتصف الطريق أو حتى بدايته أن يتخلى عن مكان القيادة وقد تحدث مشاجرة بينهما يترتب عليها أن يسافر أحدهما فقط بالسيارة حيث لابد:
(1) يختار الأب، الأبن الذى كون لديه الكفاءة فى قيادة السيارة وأكثر تدريبياً على ذلك من بين أبنائه، وليس فقط أن يكون قادراً على أداء العمل وهو قيادة السيارة بل أيضا يكون لديه الرغبة على ذلك، حيث لا فائدة من تكليفه بذلك ضد رغبته فقد يكون لديه ترتيب مع أصدقائه وبالتالى سيمارس العمل متضرراً، وبالتالى لابد من أن يقوم الأب بتحفيزه وقد يكون الحافز الهام لدى الأبن هو قيادة السيارة فقط أو الشعور بأنه أصبح بالغا ناضجا محل ثقة للعائلة.
(2) يقوم الأب بتدريب الأبن على القيادة وقد يصاحبه فى إحدى الطرق السريعة لتحقق له الممارسة.
(3) الشرح التام للمهمة من حيث مواعيد السفر وطريق السفر والسرعة التى يستخدمها وفترات الراحة وكيف يتعامل مع قائدى السيارات الأخرى وهكذا.
(4) إعطاؤه مفتاح السيارة وكذلك نقوداً لشراء وقود للسيارة والخرائط الخاصة بالطريق.
(5) وضع ضوابط للعمل، فمثلاً ضبط عداد السرعة بحيث إذا تجاوزت السرعة الحد المتفق عليه فى الخطوة رقم 3 أعلاه فإن صفارة إنذار تنطلق بشكل أوتوماتيكي مما يعلم الأب أن هناك تجاوزا فى استخدام السلطات المفوضة للأبن فيتمكن من التدخل لتصحيح الوضع.
(6) الاتفاق مع الأبن على تقييم الأداء كل 100 كيلو متر لمعرفة مقدار السرعة ومدى استهلاك السيارة للوقود وهكذا حتى يشعر الأبن أنه لم ينفرد بالسلطة.
(7) فى حالة تحقيق الهدف والوصول إلى الإسكندرية بسلام فإن الأب يقوم بمدح الأبن (تقديم الثواب) أما إذا أخطأ الأبن فى استخدام السلطة (قيادة السيارة) فإن الأب يقوم ببيان ذلك الأبن ويقول له "دى أخر مرة تحط رجلك فى السيارة دى".
إذا قام الأب باتباع الخطوات السابقة السبعة فإنه يكون مظمئنا ويزول عنه القلق النفسي الذى يترتب على التخلى عن السلطة والاحتفاظ بالمسئولية بل يمكنه أن ينام أو يؤدى عملاً ذهنياً معيناً فى المقعد الخلفي للسيارة بدون أدنى قلق أو توتر عصبي.
أما إذا لم يحسن اختيار الأبن الذى سيقود السيارة ولم يحفزه على أداء المهمة، ولم يدربه على القيادة، ولم يشرح له طبيعة المهمة وأبعادها، ولم يمنحه الصلاحيات الكاملة بأن يتدخل أثناء الطريق ويعيطه توجيهات، ولم يضع ضوابط فى العمل تتيح له معرفة الانحرافات عن استخدام السيارة فماذا سيتحقق.
سيكون لدى الأب درجة عالية من القلق والتوتر النفسي والعصبي وبالتالى لن يكون مطمئنا وقد يكون الأب غاية الإجهاد وسيطلب من الأبن التخلى عن سلطة القيادة ويقوم بنفسه بقيادة السيارة وسيقول "أنا لا استطيع أن أتحكم فى الآخرين وإنما استطيع أن أتحكم فى نفسي وبالتالى وأن أؤدى كل شيء بنفسي".
أما إذا قام المدير بإتباع الخطوات السبعة المذكورة سابقاً فيما يتعلق باسلوب التفويض فإنه سيحقق الهدوء النفسي له، سيكون مطمئنا نفسياً لاستخدامه بواسطة الغير سيكون لديه وقت حر فائض للتفكير فى تطوير العمل والتركيز على المشاكل الهامة، سيتيح الفرص لخلق صف ثان يعتمد عليه فى غيابه، مثل هذا النوع من المديرين الذى يجيد التفويض تسمعه دائما يقول: "إذا كان هناك عمل يؤديه غيرى فى الإدارة فإننى لا يجب أن أؤديه، وأترك غيرى يؤديه وأتفرغ أنا للأعمال الأكثر أهمية" ولأهمية تفويض السلطة للمدير وللمرؤوس وللمنظمة فإن هناك بعض البرامج التدريبية التى تتخصص لمدة أسابيع لتدريب المديرين على تفويض السلطة وأصبح الآن هناك كتب متخصصة فقط فى موضوع تفويض السلطة.
سلسلة الأمر Chain of command
نتيجة تطبيع مبدأ تفويض السلطة تظهر سلسلة الأمر أو السلطة التى تبدأ من أعلى مستوى إدارى فى المنظمة ثم تسلسل تدريجيا إلى أسفل حتى أدنى مستوى إدارى كما تظهر فى الشكل الآتى:
ويتضح من هذه السلسلة أن كل فرد مسئول أمام رئيس واحد فقط وهذا ويسمى فى اللغة الإدارية بوحدة الأمر Unity of command. وطبقا لهذا المبدأ فإن أى مرؤوس يحصل فقط على التوجيهات والأوامر والتعليمات من مصدر واحد فقط من رئيس واحد حيث أنه من الطبيعي أن حصول الفرد على أوامر من أكثر من وجهة يؤدى إلى حدوث اللبس Confusion خصوصاًُ إذا ما تعارضت التعليمات أو حتى التفسيرات وذلك يؤدى إلى التوتر والإضطراب النفسي للفرد Frustration مما لا يضمن تحقيق الأهداف.
وطبقا لمبدأ وحدة الأمر أيضا فإنه لا يتم تعدى مستوى إدارى للاصتال مستوى إدارى أعلى أو أدنى فإذا فرضنا الشكل التنظيمي التالى:
طبقا لمبدأ وحدة الأمر فإن الرئيس- هذا نظرياً كما سنرى فيما بعد- يمكنه الاتصال مباشرة برئيس قسم التجهيز بدون علم مدير الإنتاج، كذلك لا يستطيع مشرف عنبر ب الاتصال مباشرة بمشرف الإعلان الخارجي- حيث – هذا نظريا كما سنرى فيما بعد- يقوم مشرف عنبر أ برفع الأمر إلى رئيس قسم التجهيز الذى بدوره يرفعه لمدير الإنتاج الذى بدوره يرفعه للرئيس ثم يقوم الرئيس بالاتصال بمدير التسويق الذى يحيل الأمر إلى مشرف الإعلان الخارجي الذى يقوم بإعداد مذكرة عن الموضوع الذى يأخذ نفس المسار للعودة إلى أصل المشكلة لدى مشرف عنبر أ، وبسبب ما تأخذه هذه الرحلة من وقت طويل حتى يتم المشكلة وما يتسبب فيه من تعطيل الأعمال فإن الاتصال يتم مباشرة بين مشرف عنبر أ ومشرف الإعلان الخارجي بشرط الموافقة المسبقة من قبل الرؤساء المباشرين لكي يمكن أن يحدث هذا الاتصال، وهناك مخالفة أخرى تحدث لمبدأ وحدة الأمر عندما تتعقد أعمال المنظمة ويتسع نشاطها، نتكلم عنه عند التعرض لأنواع السلطة.
أنواع السلطة Types of authority
هناك ثلاثة أنواع من السلطة التى تظهر نتيجة لطبيعة العلاقات بين الأفراد والأقسام داخل المنظمة.
1 – السلطة التنفيذية Line authority
يبين الشكل التالى هذا النوع من السلطة:
تمثل السلطة التنفيذية علاقة إشرافية مباشرة Direct supervisory relationship تنساب السلطة التنفيذية من أعلى إلى أسفل من الرئيس إلى المستويات الإدارية الأدنى، يسمى المديرون الذين يشرفون على أقسام إنتاجية بالمديرون التنفيذيين تنشأ هذه الإدارات التنفيذية لتاحقيق الأهداف الرئيسية للمنظمة، فمثلاً عادة ما تقوم أقسام الإنتاج بإنتاج السلع أو الخدمات، أقسام التسويق التى تقوم بأعمال البيع، الشراء، الإعلان، توزيع السلع ماديا، أقسام التمويل التى تقوم بالحصول على المال المطلوب للإنتاج والتسويق- تعد أقساما تنفيذية ويشرف عليها مديرون تنفيذيون.
ويعد هذا النظام من التنظيم أبسط أنواع التنظيمات وفيه يتضح جلياً تطبيع مبدأ وحدة الأمر كما يتضح من الشكل الآتى:
ويتضح من الشكل السابق أن المدير التنفيذي يقوم بالأعمال الرئيسية لتحقيق الأهداف وكذلك بالأعمال المساندة التى تؤدى أيضا لتحقيق الأهداف بشكل غير مباشر، مثلا مدير الإنتاج يقوم بجدولة الإنتاج والإشراف على التشغيل والرقابة على الجودة وهذه تعد أعمالاً رئيسية هامة لتحقيق أهداف المنظمة وهى إنتاج السلع والخدمات وبجانب هذه الأعمال الرئيسية يقوم أيضا بالأعمال المساندة مثل النواحى القانونية الخاصة بالعاملين والموردين وأعمال العلاقات العامة مع الجمهور الخارجي وأعمال البحوث والتطوير وهى أعمال هامة ولكنها تساعد على تحقيق الأهداف بشكل غير مباشر، ولكى يتم تخفيف العبء الملقي على المدير التنفيذي فإنه يتم الاستعانة بمديرين آخرين للقيام بهذه الأعمال المساعدة حتى يتفرغ المدير المدير التنفيذي للأعمال الرئيسية التى ترتبط ارتباطاً مباشراً مع الأهداف المطلوب تحقيقها والسؤال الآن ما هى نوع السلطة التى تمنح لهلاء المديرين؟
2 – السلطة الاستشارية Staff authority
كما يتضح من الشكل التالى، ظهرت أقسام تنظيمية جديدة عندما توسع العمل وتشعب وكذلك رغبة فى تحقيق العبء الملقي على عاتق المدير التنفيذي.
يظهر فى الشكل السابق أقسام إضافية تسمى أقساماً ما استشارية، لها سلطة استشارية التى لها طبيعة النصح والإرشاد فقط Guidance & Advice ليس لهم أى سلطة مباشرة على الأقسام الأخرى (طبيعي لهذه الأقسام الاستشارية سلطة تنفيذية فقط على العاملين داخل هذه الأقسام).
وتتم العلاقة بين الأقسام التنفيذية والاستشارية كما يلي: تقوم الأقسام الاستشارية وهى أقسام متخصصة فى مجالات البحوث أو الشئون القانونية كما يتضح من الشكل السابق بالدراسات، الأبحاث المختلفة ثم تصل إلى توصيات ترى أنها قد تكون مفيدة للأقسام التنفيذية، تقوم الأقسام الاستشارية برفع التوصيات للرئيس- الذى إذا رأى أن هذه التوصيات مفيدة- يقوم بتحويلها إلى قرارات ترسل إلى الأقسام التنفيذية من خلال خط السلطة التنفيذية، هذا أيضا نظرياً، ولكن ما يحدث فى الواقع العملى أن الأقسام الاستشارية تعد دراستها ثم ترسل التوصيات مباشرة للأقسام التنفيذية التى إذا اقتنعت بالفكرة فإنها تقوم بتطبيقها حيث أن الأقسام التنفيذية هى وحدها المسئولة عن النتائج النهائية.
وهنا يتوقف تطبيق واستخدام توصيات الأقسام الاستشارية على قدرتها على بيع الفكرة للأقسام التنفيذية لذا فإن السلطة التى تتمتع بها الأقسام الاستشارية ما هى إلا سلطة الفكرة والإقناع حيث ليس لديها أى سلطة مباشرة على الأقسام التنفيذية، وفى الحقيقة تتوقف العلاقة بين الأقسام الاستشارية والأقسام التنفيذية على مدى الخبرة والأفكار التى توجد لدى الأقسام الاستشارية لذا فإن السلطة التى يمكنها استخدامها فى سلطة النصح والمشورة فقط.
السلطة الوظيفية Functional authority
تعد السلطة الوظيفية السلطة الممنوحة لقسم معين على أداء الأقسام الأخرى لوظيفة معينة، فمثلا قسم الأفراد يكون له سلطة وظيفية على جميع الأقسام الأخرى فى المنظمة فيما يتعلق بممارستهم لأعمال الاختيار والتعيين وتقييم الأداء كما يظهر من الشكل الآتى:
أى أن الأقسام المختلفة تقوم بإتباع تعليمات إدارة الأفراد فيما يتعلق بسياسات وإجراءات الأفراد، هنا تظهر مخالفة لمبدأ وحدة الأمر، فإن مسئول الأفراد فى قسم التصنيع مثلاً يتلقي تعليمات من مدير الإنتاج وكذلك تعليمات من مدير الأفراد وفى هذا خرق Violation لمبدأ وحدة الأمر. ولكن تم هذا الخرق لغرض تنظيمي وهو تجويد أداء الأعمال، وبالتالى فإن مبدأ وحدة الأمر لا يجب أن ننظر إليه على أنه شيء لا يمكن مخالفته فعندما تكبر أعمال المنظمة يصعب على المدير التنفيذي القيام بجميع الأعمال الرئيسية المرتبطة بالهدف ارتباطاً مباشراً وكذلك بالأعمال المساندة التى ترتبط بالهدف ارتباطاً غير مباشر وبالتالى يتم الاستعانة بالمدير الوظيفي Functional Manager الذى يمارس وظيفة معينة مثل الأفراد، العلاقات العامة، الشئون القانونية، الأبحاث والتطوير، الشئون المالية، الشئون الإدارية.
خطوات إعداد الهيكل التنظيمي:
فيما يلي نستخدم المعلومات التى تم استعراضها فى هذا الفصل لتحديد الخطوات اللازمة لإعداد الهيكل التنظيمي.
1 – تحديد الأهداف الرئيسية Objectives
طبيعي أن التنظيم يتم إعداده لتحقيق أهداف معينة، إذن لابد من تحديد هذه الأهداف كأول خطوة فى إعداد التنظيم. فمثلا وزارة العمل تهدف إلى تحقيق هدفين أساسين هما، الهدف الأول هو التأكد من تطبيق قانون العمل بواسطة المؤسسات المختلفة، الهدف الثانى القيام بالتدريب المهنى من خلال مجموعة من المعاهد والكليات التدريبية.
2 – تحديد الأنشطة الرئيسية Activities
بعد تحديد الأهداف يتم تحديد الأنشطة اللازمة لتحقيق هذه الأهداف، حيث تحقيق الهدف يتطلب ممارسة أنشطة معينة، فمثلا لتحقيق هدف تطبيق قانون العمل تحتاج الوزارة إلى ممارسة ما يلي:
البت فى طلبات الترخيص للعمل للأجانب.
مراقبة أعمال الصحة والسلامة فى المؤسسات.
مراقبة تطبيق قانون العمل.
وهكذا.
وتعد هذه الأنشطة، أنشطة رئيسية ترتبط ارتباطاً مباشراً بتحقيق أهداف وزارة العمل، بجانب هذه الأنشطة هناك الأنشطة المالية والإدارية والعلاقات العامة التى تساهم فى تحقيق الأهداف ولكن بشكل غير مباشر.
3 – تجميع الأنشطة فى الأقسام Departmentalization
بعد تفصيل الأنشطة اللازمة لتحقيق الأهداف سواء كانت المباشرة أو غير المباشرة، يتم تجميع هذه الأنشطة فى أقسام طبقاً لمجموعة من الاعتبارات:
أساس التجميع (العملاء- المناطق - ... الخ).
درجة الترابط والتلازم فى أداء الأنشطة.
درجة التجانس بين هذه الأنشطة.
نطاق الإشراف.
الخ.
4 – تجميع الأقسام فى إدارات:
هنا تظهر المستويات الإدارية. تجمع الأقسام فى إدارات يشرف على كل إدارة مدير للإدارة وهنا يظهر فى هذا المثال المستوى الأول إدارة ويتبع فى تجميع الأقسام المبدأ التنظيمي الخاص بدرجة الترابط والتشابه والتماثل والتلازم بين الأقسام التى تضمها إدارة واحدة بالإضافة إلى نطاق الإشراف الخاص بهذا المدير، الذى لا يكون نطاق إشرافه واسعاً جداً بحيث لا يمكنه من الإشراف الفعال ولا نطاق إشراف محدود جداً بحيث يعوق تدخله الزائد فى أعمال الأقسام تحقيق أهدافها.
5 – تجميع الإدارات فى قطاعات:
بذلك يظهر المستوى الإدارى الثانى بتجميع الإدارات المترابطة والمتشابهة والمتماثلة والمتلازمة فى قطاع يشرف عليه رئيس قطاع ويراعى هنا أيضا نطاق اِلإشراف لرئيس القطاع.
6 – رسم الخريطة التنظيمية التى تعبر عن:
تصوير التنظيم بيانيا كما هو فى الشكل التالى.
7 – إعداد دليل التنظيم الإدارى الذى يضم الخرائط التنظيمية والاختصاصات الرئيسية للتقسيمات التنظيمية الرئيسية والسلطات الرئيسية المحددة لها وخطوط الاتصالات.
ماذا يمكن أن تظهره خريطة التنظيم؟
يتضح من الخريطة السابقة ما يلي:
1- من يرأس من؟ يتضح أن نائب الرئيس للإنتاج يرأس مدير عام التصنيع.
2- نطاق إشراف كل مستوى إداري.
المستوى الإدارى نطاق الإشراف
الرئيس
نائب الرئيس
مدير عام البحوث 2
3
2
3- السلطة التنفيذية التى يعبر عنها بالخطوط المتصلة.
4- السلطة الوظيفية التى يعبر عنها بالخطوط الغير متصلة.
5- أساس تجميع أوجه النشاط:
المستوى الإدارى أساس التجميع
الرئيس
البيع
البحوث الوظائف
المنتجات
المستهلك
6- تعبر تسمية المربعات التى تظهر على الخريطة التنظيمية عن طبيعة ونوع العمل الذى يتم تأديته.
7- هيكل اتخاذ القرارات، أين تتخذ القرارات الخاصة بمجال معين مع مجالات عمل المنظمة.
ولكن يلاحظ أن الخريطة التنظيمية لا تستطيع أن تبين ما يلي:
1- درجة السلطة Degree of authority التى تتوافر لدى كل مستوى إدارى.
2- من الذي لديه القوة Power داخل المنظمة فمثلا الخريطة التنظيمية أن الرئيس هو أعلى مستوى إدارى وهذا يدل على أن لديه السلطة الكاملة فى السيطرة واتخاذ القرارات ولكن قد يكون الوضع الحقيقي غير ذلك. فمثلا بسبب قوة شخصية نائب الرئيس للإنتاج ولما يتمتع به من خبرة ومعرفة قد يكون له قوة تأثير أكبر من الرئيس، بالرغم من أن الرئيس يوقع القرارات إلا أن مصدرها هو نائب الرئيس للإنتاج وهذا مالا تستطيع أن تظهره الخريطة التنظيمية.
3- التنظيم غير الرسمي داخل المنظمة وهو تكوين المجموعات ليس على أساس العمل وإنما على أسس مختلفة، شخصية واجتماعية على أساس السن، الجنس، الديانة، المؤهل، وحدة المصالح .. الخ وقد تكون هذه المجموعات راسية أو أفقية أو مختلطة كما يلي:
* الفرد
* الجماعات الرأسية
* الجماعات الأفقية
* الجماعات المختلطة
ويلاحظ أن الجماعات غير الرسمية قد تتكون من أعضاء على نفس المستوى الإدارى وهذه تسمى المجموعات الأفقية وتلك التى تضم أفراداً من مستويات إدارية مختلفة تسمى المجموعات الرأسية وأخيراً الجماعات المختلطة التى تضم أعضاء من مستويات إدارية مختلفة وكذلك أعضاء من نفس المستوى الإدارى فى نفس الوقت.
4- أيضا لا تظهر خريطة التنظيم مسارات خطوط الاتصال الفعلية، ومن الشكل السابق يتضح أن مدير الأجهزة لا يستطيع الاتصال مباشرة بمدير التشطيب مثلا وذلك لأنه لا يوجد أى خطوط اتصال بينهما، ولكن فى الواقع الفعلى عندما يحتاج مدير الأجهزة إلى معلومات من مدير التشطيب فإنه يتصل مباشرة به وهذا ما لا يظهر فى الخريطة التنظيمية.
المبادئ الواجب توافرها فى التنظيم السليم:
وأخيرا هناك عدة مبادئ يجب مراعاتها عند إعداد التنظيم نذكر منها ما يلي:
(1) أن يحتوى التنظيم على الوظائف اللازمة لتحقيق أهداف المنظمة.
(2) أن لا يحتوى التنظيم على وظائف ليس لها دور فى تحقيق أهداف المنظمة.
(3) أن يعطى التنظيم للوظائف الأساسية التى لها دور كبير فى تحقيق أهداف المنظمة وزنا أكبر weight من تلك الوظائف التى لها دور أقل فى تحقيق الأهداف.
(4) أن تندرج الوظائف المرتبطة والتى بينها اتصال وعلاقات وثيقة تحت رئاسة تنظيمية واحدة.
(5) أن يكون نطاق الإشراف لأى وظيفة إشرافية مناسبا ليس بالواسع جداً Too wide ولا بالضيق جدا Too Narrow.
(6) أن لا يكون هناك عدد كبير من المستويات الإدارية التى تؤدى إلى "ترهل" المنظمة ومن ثم عدم تحقيق الاتصال الفعال.
(7) أن لا يكون لأى مرؤوس أكثر من رئيس واحد One man one boss.
(8) التحديد الواضح للاختصاصات والمسئوليات.
(9) التحديد الواضح للسلطات المخولة للوظيفة.
(10) وضوح خطوط الاتصالات.
(11) سلامة الترتيب المكانى للعمل.
(12) توافر النماذج وأدوات العمل.
(13) وضوح إجراءات العمل وتبسيطها.
(14) احتواء الوظيفة الواحدة على مجموعة من الأعمال المترابطة والمتشابهة والتى تحتاج إلى نوع معين من الخبرات وتؤدى فى مكان واحد.
(15) إشراف الوظيفة الإشرافية على مجموعة من الوظائف المترابطة والمتشابهة والتى تحتاج إلى نمط معين من الإشراف ويتم تأدية هذه الوظائف فى أماكن متقاربة.
(16) أن يتسم بالمرونة بحيث يمكن إدخال بعض التعديلات عندما تتغير ظروف المنظمة بمجهود بسيط ولا يحتاج الأمر إلى عمل تعديلات جذرية حتى يتطابق التنظيم مع الظروف الجديدة.
(17) توافر الأسلوب التنظيمي المناسب للتنسيق بين القطاعات المختلفة للمنظمة لتحقيق درجة عالية من التكامل وقد يتم ذلك عن طريق اللجان الدائمة أو المؤقتة، عن طريق المجالس وهكذا.
(18) يؤدى التنظيم إلى تدفق العمل بسهولة ويسر وألا يتسبب فى وجود الاختناقات التنظيمية.
(19) يؤدى التنظيم إلى عدم وجود صراعات أو خلافات أو منازعات على اختصاصات أو مسئوليات أو واجبات أو صلاحيات أو سلطات.
(20) يؤدى التنظيم إلى تدفق للمعلومات وتوافرها فى الوقت المناسب وبالتكلفة المناسبة وبالجودة المناسبة حتى يمكن اتخاذ قرارات سليمة.
(21) توزيع السلطة بين القطاعات التنظيمية المختلفة بشكل عادل بحيث لا تمنح سلطات دون أن يقابلها مسئوليات وكذلك عدم وجود واجبات أو مسئوليات وليس لها سلطات أو صلاحيات كافية.
الهيكل التنظيمي
مقدمة:
نود فى البداية أن نحدد ما المقصود بكلمة تنظيم. يمكن النظر لكلمة تنظيم من منظور واسه "كاسم: NOUN يطلق على مجموعة من الأفراد تهدف إلى تحقيق هدف معين من خلال إطار تعاوني مشترك، وهذا ما اسميناه فيما سبق بالمنظمة، وكذلك يمكن أن ننظر إلى كلمة تنظيم من منظور محدود "كفعل" VERB وتطلق هذه الكلمة على وظيفة من وظائف الإدارة أى أن كلمة تنظيم قد تعنى المنظمة التى تمارس فيها الإدارة An organization أو أنها تعنى وظيفة من وظائف الإدارة Organizing، يتم ممارستها داخل منظمة معينة.
تناولنا فى الفصول السابقة دراسة المنظمة ولماذا وما هى أنواع المنظمات وخصائصها ونقتصر فى هذا الفصل على دراسة التنظيم كويفة من وظائف الإدارة.
تهدف وظيفة التنظيم إلى تنسيق الجهود من خلال إعداد وتصميم هيكل أو إطار Structure من العلاقات الوظيفية والرئاسية Task and Authority Relationships، يهدف هذا الإطار إلى تقليل اجتهادات أعضاء التنظيم فيما يتعلق بأداء الأدوار المطلوبة منهم.
وتمثل قلب عملية التنظيم ثلاثة أبعاد أساسية:
1- تقسيم breakdown الوظيفة الأساسية للمنظمة إلى عدة وظائف.
2- تجميع Bringing هذه الوظائف فى أقسام أو وحدات.
3- تفويض Delegating السلطة للأقسام، للوحدات.
تتضمن عملية تقسيم الوظائف Dividing نطاق ومحتوى كل وظيفة على حدة، تتضمن عملية تجميع الوظائف فى أقسام الأسس التى يمكن بناء عليها أن يتم التجميع وكذلك العدد الأمثل للوظائف التى يجب أن يضمها قسم معين، وأخيراً تفويض السلطة يشمل توزيع الحق المخصص right allocated لاتخاذ القرارات لكل وظيفة على حدة.
ولما كانت عمله تقسم الوظائف يمكن أن تتم بعدة طرق فمثلا يمكن أن تكون الوظائف متخصصة جداً أو متخصصة إلى حد ما أو يتوافر فيها الحدود الدنيا للتخصص وكذلك هناك عدة أسس لتجميع الوظائف فى أقسام، وأخيراً يمكن للسلطة أن تكون مركزة فى المستويات الإدارية العليا أو قد تكون موزعة بالتساوى فى جميع أرجاء المنظمة أى يمكن للمستويات الإدارية الأولى أيضا أن تتخذ قرارات مستقلة لذلك سوف نجد أن التنظيمات ستختلف فيما بينها اختلافاً بينا There is no two organizations alike حسب:
1- درجة التخصص فى تكوين الوظائف.
2- أسس تجميع تجميع الوظائف فى أقسام أو وحدات.
3- أسلوب توزيع السلطة.
تكوين الوظائف:
عند تقسيم الوظيفة العامة للمنظمة وبالتالى تكوين الوظائف، فهنا يأتى معيار هام جدا وهو درجة التخصص Degree of specialization وله أيضا انعكاسات اقتصادية Economic Terms، عندما يتم تقسيم الوظيفة إلى عدة وظائف متخصصة فإن التخصص سوف يؤدى إلى زيادة الكفاءة والإتقان فى الأداء أى ستزداد الإنتاجية وتتحقق إنتاجية إضافية Additional output نتيجة للتخصص وتقسيم العمل، هذا من ناحية، ومن ناحية أخرى فإن تقسيم العمل والتخصص سيؤدى إلى زيادة العمالة المطلوبة وكذلك زيادة رأس المال المستثمر فى المعدات والآلات حتى يمكن أداء الوظائف المتخصصة العديدة، ومن هنا فإن التكلفة الإضافية نتيجة تشغيل عمالة أكثر وتكلفة المعدات قد تعوق الإيراد والوفر الإضافي الذى سيحقق نتيجة التخصص وتقسيم العمل وتظهر هذه العلاقة فى الشكل الآتى:
درجة التخصص
الشكل يبين أن هناك حدوداً للاستفادة من التخصص وتقسيم العمل وهناك نقطة بعدها يصبح التخصص وتقسيم العمل مكلفاً.
من الشكل السابق يتضح أن تكلفة الوحدة المنتجة تنخفض كلما زادت درجة التخصص وتقسيم العمل وذلك بسبب أن التخصص يحقق الإتقان وزيادة الإنتاجية ولكن عند حد معين نجد أن الوضع سينقلب حيث أن زيادة التخصص وتقسيم العمل سيؤدى إلى زيادة تكلفة الوحدة المنتجة بسبب زيادة العمالة وزيادة رأس المال المستثمر فى المعدات نتيجة لتفتيت الوظائف إلى وظائف دقيقة جداً، بالإضافة إلى أنه من الناحية النفسية يتحول ما يؤديه9 الفرد إلى حركة واحدة متكررة تؤدى إلى السقم والملل نتيجة الرتابة وعدم وجود أى تجديد فيما يؤديه، كذلك تفتيت الوظيفة إلى دقائقها وإسناد إحدى هذه الدقائق لكل فرد يحتاج إلى مجهود تنسيقي ضخم Coordination حتى يمكن إعادة التكامل بين مكونات الوظيفة والحدة مرة ثانية.
ويمكن وصف الوظيفة الفردية من حيث الحركات التى تؤدى للقيام بالوظيفة Movements وهذا ما ركزت عليه المدرسية الكلاسيكية فى الإدارة من حيث:
(1) استخدام دراسة الحركة والزمن لتحديد الحركات المثلى Optimum لأداء وظيفة ما.
(2) تقليل الحركات وتبسيطها إلى أقل عدد ممكن من الحركات.
(3) استبعاد أى حركات زائدة غير ضرورية ويمكن وصف الوظيفة من زاوية أخرى خاصة بدرجة عمق الوظيفة Job depth ويتعلق عمق الوظيفة بمقدار الحرية المتاحة لشاغلها فى اختيار طرق الأداء، أساليب الأداء، اتخاذ قرارات ... الخ- فإذا قارنا عمق وظيفة المدير العام مع عمق وظيفة أحد العمال على خط الإنتاج، فنجد أن وظيفة المدير العام أكثر عمقاً، وكذلك قد يختلف عمق الوظيفة بين عدة وظائف على نفس المستوى، فمثلا عمق وظيفة عامل الصيانة أكبر بكثير من عمق وظيفة عامل الإنتاج مع أن كليهما يقعان على نفس المستوى.
أيضا يمكن وصف الوظيفة من حيث "مدى الوظيفة" Job range وهى تشير إلى طول الزمن اللازم الأداء الوظيفة، وكلما زاد درجة التخصص للوظيفة كلما قل الزمن اللازم لأدائها.
تجميع الوظائف:
بعد تقسيم الوظيفة العامة إلى عدة وظائف، فإن الأمر يتطلب تجميع هذه الوظائف فى أقسام وحدات مرة أخرى، هناك طريقتان لتجميع الوظائف: التجميع طبقا للمنتج Outputs أو طبقا للعمليات Operations.
أولا: تجميع الوظائف طبقا للمنتج:
طبقاً للتوجه بالمنتجات Outputs orientation هناك ثلاثة طرق شائعة لتجميع الوظائف.
1 – تجميع الوظائف طبقا للمنتج Product departmentalization
وطبقاً لذلك يتم تجميع المنتجات والأنشطة والوظائف اللازمة لتصنيع منتج معين أو مجموعة من المنتجات التى تنتمى لعائلة واحدة أو لخط منتجات واحد، هذا التجميع يسمح باستخدام الخبرات المتخصصة لإنتاج معين وفيما يلي الخريطة التنظيمية التى تبين ذلك:
وفى هذه الخريطة يلاحظ أن كل قسم يتخصص فى إنتاج وبيع نوع معين.
وفى هذه الخريطة يلاحظ أن كل قسم يتخصص فى إنتاج وبيع نوع معين من المنتجات، يؤدى هذا النوع من التنظيم إلى أن يتخصص القسم أو الإدارة فى إنتاج وبيع نوع معين من المنتجات وبالتالى تتحقق الكفاءة والإتقان من هذا التخصص بالإضافة إلى أن كل منتج من هذه المنتجات قد يحتاج إلى خبرات خاصة فى التصنيع، معدات وآلات خاصة، وكذلك منافذ خاصة للبيع تختلف عن المنتجات الأخرى مما يبرر إتباع هذا التنظيم.
2 – تجميع الوظائف طبقا للعميل Customer departmentalization
وطبقا لذلك يتم تجميع الأعمال والأنشطة والوظائف اللازمة لخدمة عميل معين أو مجموعة متجانسة من العملاء فمثلا إذا كانت المنشأة تتعامل مع عدة أنواع من العملاء ولكل نوع معين من العملاء خصائص خاصة متميزة عن الأنواع الأخرى للعملاء وبالتالى يتطلب الأمر أساليب مختلفة للتعامل والبيع وخبرات متخصصة فى البيع حسب نوع العميل فإنه من المفضل استخدام التنظيم على أساس العملاء كما يبدو من الشكل التالى:
ففى الشكل السابق نجد أن للمنشأة نوعين من العملاء: المستهلك النهائي الذى يقوم بالشراء لاستخدام المنتج لأغراضه الشخصية، المشترى الصناعى الذى يقوم بالشراء لاستخدام المنتج لإنتاج منتجات أخرى، المشترى الصناعى له دوافع للشراء تختلف عن المستهلك النهائي، وطبقاً لذلك يجب أن يتم تخصيص قوة عمل بيعية للتعامل مع المشترى الصناعى، قوة عمل بيعية أخرى للتعامل مع المستهلك النهائي، وذلك لاختلاف الأساليب البيعية، طرق البيع، شروط البيع ... الخ للتعامل مع المشترى الصناعى عن تلك اللازمة للتعامل مع المستهلك النهائي.
3 – تجميع الوظائف جغرافيا Geographical departmentalization
وفقاً لذلك يتم تجميع الأعمال، والأنشطة، والوظائف طبقا للمناطق الجغرافية، يلائم هذا التجميع المنشأة التى تتعامل مع عدة مناطق جغرافية وكل منطقة جغرافية لها خصائص ومميزات خاصة مما يتطلب توافر فريق العمل الذى يتخصص فى أعمال منطقة جغرافية كما أن ذلك يسمح بإعطاء المناطق الجغرافية درجة من الحرية والاستقلال فى اتخاذ القرارات مما يحقق المرونة والسرعة فى الأداء. فيما يلي الشكل الذى يوضح ذلك:
تجميع الوظائف على أساس جغرافي
وطبقا لهذا التجميع فإن كل نائب مدير يكون مسئولاً عن عمليات الإنتاج والتسويق الخاصة بمنطقة جغرافية معينة.
ثانيا: تجميع الوظائف طبقاً للعمليات الداخلية:
لاحظنا فيما سبق أن التوجه فى تجميع الأعمال والوظائف كل طبقا لشيء خارجى، لعوامل خارجية عن المنشأة وعن عملياتها. طبقا للمنتج، طبقا للعميل، طبقا للمنطقة الجغرافية، كل هذه عوامل خارجية Out there فى السوق، ولكن التوجه الأخر فى تجميع الأعمال والوظائف فإنه يتم طبقا للعمليات الداخلية Internal Operations- orientation.
وطبقا لذلك هناك طريقتان شائعتان لتجميع الأعمال وهما:
1 – التجميع الوظيفي: Functional departmentalization
وفقا لهذا التنظيم يتم تخصيص كل قسم من أقسام المنشأة لوظيفة معينة من الوظائف التى تؤديها المنشأة طبقا للشكل التالى:
تجميع الوظائف على أساس وظيفي
ويلاحظ انتشار هذا التنظيم فى البنوك والمنشآت الصناعية، يتم تجميع كل الأنشطة الخاصة بالتسويق لجميع المنتجات، لكل العملاء، لجميع المناطق الجغرافية فى قسم واحد، وبالنسبة للإنتاج أيضا يتم تجميع كل الأنشطة الخاصة بإنتاج جميع المنتجات فى قسم هكذا، ويتيح هذا النوع من التنظيم التخصص فى الأداء، فبدلاً من وجود خبرات متعددة فى التسويق يتم توزيعها على المناطق المختلفة أو لتسويق نوع من المنتجات أو لخدمة نوع معين من العملاء وبالتالى لا تستطيع المنشأة الحصول على خبرات ذات مستوى عال فى التسويق لإمكانية توفير العدد المطلوب من الخبراء فإنه بتجميع الخبراء المتخصصين فى التسويق فى قسم واحد يمكنها تخفيض عددهم وبالتالى يمكنها من توفير خبرات ذات مستوى عال.
2 – التجميع طبقا للعمليات Process departmentalization
طبقا لهذا التنظيم يتم تخصيص كل قسم من أقسام المنشأة لعملية فنية من العمليات الصناعية التى تقوم بها المنشأة، فمثلا فى المنشأة الصناعية التى تكون عملياتها: تقطيع ألواح الصلب ثم معالجة الألواح بالتسخين، تم تجميع الألواح، ثم عمليات الطلاء فهنا يكون التنظيم بهذا الشكل:
وفى نفس الشيء فى المنشآت غير الصناعية، يمكن استخدام هذا التنظيم، ففى أحد المكاتب الإدارية يمكن أن تتخصص مجموعة من الموظفين للكتابة على الآلة الكاتبة، مجموعة أخرى للتصوير، مجموعة ثالثة لإرسال البريد، مجموعة رابعة: للرد على التليفون وهكذا.
التجميع على أسس متعددة: Multiple Departmental Bases
جرت العادة أنه من النادر أن تستخدم منشأة معينة أساساً واحداً لتجميع الوظائف، بل تقوم معظم المنشآت باستخدام عدة أساس لذلك، فمثلاً شركة جنرال موتورز وجنرال إلكتريك تقومان باستخدام المنتج كأساس لتجميع الوظائف على مستوى الأقسام أى على مستوى الإدارة العليا ثم تقومان باستخدام "الوظيفة" كأساس لتجميع الأعمال على المستوى التالى ثم تقومان باستخدام الأساس الجغرافي أو العميل كأساس لتجميع الأعمال على المستوى الإدارى الذى يليه، أى:
المستوى الإدارى أساس التجميع الأقسام نوع التنظيم
الأول المنتج الأتوبيسات تنظيم حسب المنتجات
سيارات الركوب
اللوريات
الثانى الوظائف إنتاج تنظيم وظيفي
تسويق
تمويل
تابع
المستوى الإدارى أساس التجميع الأقسام نوع التنظيم
الثالث المنطقة الجغرافية أوربا الغربية تنظيم جغرافي
الشرق الأوسط
أوربا الشرقية
العملاء عملاء محليين تنظيم جغرافي
عملاء أجانب
العمليات التصنيع تنظيم على أساس العمليات
التجهيز النهائي
الصيانة
مما سبق يتضح أن المنشأة قامت بالآتى:
(1) استخدام أساس المنتجات لتجميع أوجه النشاط حيث خصصت نائب الرئيس للأتوبيسات، نائب الرئيس لسيارات الركوب، نائب الرئيس للوريات.
(2) على المستوى التالى (مستوى الأقسام) تم استخدام الأساس الوظيفي للتنظيم، فظهرت أقسام الأفراد، الإنتاج، التسويق.
(3) على المستوى الثالث للتنظيم تم استخدام أساس العملاء لتنظيم قطاع الأفراد فهناك قسم للعمالة الوطنية وقسم أخر للعمال الأجانب.
ولتنظيم قطاع الإنتاج تم استخدام أساس العمليات الصناعية .
فظهر لدينا قسم للتصنيع وقسم للتجهيز النهائي Finishing.
ولتنظيم قطاع التسويق تم استخدام أساس المناطق الجغرافية فظهر لدينا قسم للبيع المحلى وقسم للبيع الخارجي.
وبالتالى تم استخدام جميع الأسس الخاصة بتجميع الوظائف فى نفس التنظيم وذلك لملاءمة كل أساس لجانب معين من جوانب العمل الداخلى للمنشأة، وفيما يلي نوضح أسس التنظيم المتاحة لتنظيم المنشأة.
والسؤال الذى يظهر الآن، ما هى العوامل التى تؤيد استخدام تنظيم دون أخر، هناك ثلاثة عوامل محددة وهى:
1- اختيار الأسلوب الذي يحقق تعظيم استخدام الخبرات الفنية المتخصصة، فمثلا التنظيم على أساس العملاء يتيح تخصيص خبرات متخصصة فى أعمال البيع لكل نوع معين من عملاء المنشأة أما التنظيم الوظيفي فإنه لا يتيح ذلك حيث لن يتحقق التخصص فيما لو كان هناك جهاز متخصص تسويقي لكل نوع معين من العملاء.
2- اختيار الأسلوب الذى يحقق الاستخدام الفعال للمعدات والماكينات، فمثلا التنظيم على أساس المنتجات قد يؤدى إلى وجود أقسام إنتاجية متعددة، كل قسم لخدمة منتج معين وبالتالى قد تتكرر الأعمال، مثلا كل قسم إنتاجى لديه حساب آلى. آلة التغليف وقد يثبت أن الطاقة القصوى للحاسب الآلى أو الطاقة الإنتاجية للآلات غير مستغلة بالكامل ومثلا تنظيم شئون الطلاب حسب العملاء، إدارة للدراسات العليا وإدارة أخرى لمرحلة البكالوريوس ويوجد لكل إدارة قسم للآلة الكاتبة فقد يتضح أن هناك تكلفة إضافية نتيجة لهذا التنظيم فى شكل رأس المال المستثمر فى الأجهزة وأيضا وجود طاقة فائضة غير مستغلة فى كل إدارة من هذه الإدارات.
3- الأسلوب الذى يحقق السيطرة الرقابية والتنسيق المطلوب بأقل مجهود ممن، فمثلا فى حالة التنظيم الجغرافي حيث تتكرر بعض الإدارات مثل الأفراد، الحسابات، الشئون القانونية ويجب أن يكون هناك تنسيق بين هذه الإدارات لتحقيق درجة عالية من النمطية بين الأداء فى المناطق الجغرافية المختلف المتباعدة، فليس من المنطق أن تكون ممارسات الأفراد من حيث التعيينم، الأجور، الحوافز، الفصل، ... الخ تختلف من منطقة لأخرى، لذا قد يحتاج الأمر إلى أن تتبع هذه الإدارات الفرعية إدارة مركزية للأفراد حتى تحقق هذا التنميط فى أداء الوظائف المتعلقة بالأفراد.
عدد الوظائف المخصصة لقسم معين:
بعد أن يتم اختيار الأساس الذى يستخدم فى تكوين الأقسام (أساس العملاء، المنتجات، المنطقة الجغرافية، الوظائف، العمليات) فإنه من الضرورى تحديد عدد الوظائف فى كل قسم وهذا يرتبط بعدد الأفراد الذى يتكون منه القسم وبالتالى يتبعون رئاسة فرد معين قد يكون مدير الإدارة، رئيس القسم، رئيس الوحدة وهكذا.
يسمى عدد الأفراد الذين يشرف عليهم رئيس معين بنطاق الإشراف Span of Supervision فإذا كان المدير يشرف على 10 أفراد فإن نطاق إشرافه يكون أوسع Wider من نطاق الإشراف لذلك المدير الذى يشرف فقط على 4 أفراد وطبيعى بافتراض ثبات جميع العوامل الأخرى فإن الإشراف على 4 أفراد يكون أبسط Much easier من الإشراف على 10 أفراد أيضا نطاق الإشراف يؤثر على الشكل الذى يتخذه التنظيم، كلما قل عدد الأفراد الذين يشرف عليهم رئيس واحد، كلما قل نطاق الإشراف، كلما زاد عدد المديرين، كلما زاد عدد المستويات الإدارية وبالتالى يأخذ التنظيم الشكل الخرمى Pyramid. أما إذا زاد عدد الأفراد الذين يشرف عليهم رئيس واحد كلما زاد نطاق الإشراف، كلما قد عدد المديرين، كلما قل عدد المستويات الإدارية وبالتالى يأخذ التنظيم الشكل المسطح Flat.
نطاق الإشراف وعبء العمل الإدارى:
عندما يزدي عدد الأفراد الذين يشرف عليهم رئيس معين فإن العلاات الإشرافية تزداد في شكل متوالية هندسية. إذا فرضنا أن مدير (أ) له اثنان من المرءوسين (ب، جـ) في حالة وجود اثنين مرءوسين فقط فإن العلاقات تكون كما يلي:-
أ مع ب علاقات فردية
أ مع جـ
أ مع ب/جـ علاقات جماعية
أ مع جـ/ب
ب مع جـ علاقات فردية
جـ مع ب
فإذا فرضنا زيادة عدد المرءوسين بمقدار مرءوس واحد فإن العلاقات في القسم سوف تزداد من 6 إلى 15 علاقة.
أ مع ب علاقات فردية
أ مع جـ
أ مع ب/ جـ
أ مع ب جـ د
أ مع ب د جـ
أ مع جـ ب د علاقات فردية
أ مع جـ د ب
أ مع د ب جـ
أ مع د جـ ب
ب مع جـ د
ب مع د جـ
جـ مع ب د علاقات فردية
جـ مع د ب
د مع ب جـ
ب مع جـ ب
ما هو نطاق الإشراف الأمثل:
اتجهت جهود عدد لا بأس به من المفكرين من الإدارة إلى البحث عن العدد الأمثل الذي يجب أن يشرف عليه رئيس معين. تنادي المدرسة الكلاسيكية في الإدارة بتخفيض نطاق الإشراف حتى يمكن للمشرف إشرافاً فعالاً على أعمال المرءوسين ويمارس الرقابة الدقيقة التفصيلية حتى تتحقق الكفاءة الإنتاجية ومن ثم زيادة الإنتاج، لذا نادت هذه المردرسة بأن يكون نطاق الإرشاف في حدود 4 مرءوسين فقط وعندما جاءت المدرسة السلوكية في بداية الأربعينات فإنها نادت بالإشراف العام وإتاحة الفرصة للفرد لكي يعمل مستقلاً وأن الفرد إذا أتيحت له الفرصة للعمل بحرية سوف تتولد لديه الدافعية ومن ثم تزداد إنتاجيته فإنها نادت بنطاق إشراف أوسع.
وعندما ظهرت النظرية الخاصة في الإدارة فإنها توصلت إلى أن نطاق الإشراف المحدود قد يكون مناسباً لطبيعة عمل معين وأن نطاق الإرشاف العام أو الواسع فإنه قد لا يتناسب مع طبيعة العمل. أي أن تحديد نطاق الإشراف يتوقف على الموقف وعلى توافر مجموعة من الاعتبارات خاصة بالمشرف، طبيعة العمل الذي يؤديه المرءوس. نمط شخصية وقدرات المرءوس.
قد يتوافر لدى الرئيس أو المشرف قدرات ذهنية ومعرفية وبدينة التي تمكنه من استيعاب المشكلات والعلاقات العديدة التي تتولد من وجود عدد كبير من المرءوسين أي نطاق إشراف واسع.
وبالنسبة لطبيعة عمل المرءوسين فإذا كان العمل روتينياً بسيطاً متكرراً، متوقعاً Predicted فإن المدير يمكنه أن يشرف على عدد كبير من المرءوسين والعكس إذا كان العمل متغيراً، متجدداً، معقداً، غير متوقع فإن المدير لكي يحقق الإشراف الفعال يجب أن يشرف عىل عدد محدود من المرءوسين أي يجب أن يكون نطاق الإشراف محدوداً.
وبالنسبة لنمط شخصية المرءوس، فقد يتمتع المرءوس بالشخصية التابعة Dependent الذي يرغب دائماً في الحصول على توجيهات محددة قاطعة من الرئيس المباشر فهنا في هذه الحالة يجب أن يكون نطاق الإشراف محدوداً، وعلى العكس إذا كان المرءوس يتمتع بالشخصية الإستقلالية Independent فإنه يرغب أن يعمل بشكل مستقل ولأأن تتاح له الفرصة للعمل بعيداً عن الإشراف الدقيق التفصيلي، فهنا تجد أن نطاق الإشراف يجب أن يكون نطاق إشراف واسع.
وبالتالي فإن نطاق الإشراف يتوقف على طبيعة العمل الذي يؤدية المرءوس، نمط شخصية المرءوس، القدرات القيادية والذهنية والمعرفية للرئيس ما يظهر من الشكل الآتي:
العوامل الامؤثرة في نطاق الإشراف
وبالتالي فإن نطاق الإشراف قد يختلف ليس فقط من منظمة إل إلى أخرى بل إنه قد يختلف من مستوى إداري إلى مستوى إداري أخر، فمثلاً نطاق الإرشاف لرئيس المنظمة قد يختلف عن نطاق الإشراف الخاص بالمدير العام، وأيضاً قد يختلف نطاق افشراف من مدير إلى أخر في نفس المستوى الإداري فمثلاً نطاق إرشاف مدير الإنتاج قد يختلف عن نطاق الإشراف لمدير التسويق لما يلي:
(1) مستوى الكفاءة الخاصة بالمدير والمرءوسين، كلما زادت كفاءة المدير أو كفاءة المدير أو فاءة المرءوسين كلما زاد نطاق الإشراف حيث عندما تزداد كفاءة المدير فإن قدرته على الإشراف على عدد كبير من المرءوسين سوف تزداد. كذلك عندما تزداد كفاءة المرءوسين فإنه يحتاج إلى توجيه وإشراف أقل وبالتالي تزداد قدرة المدير على الإشراف على عدد أكبر من المرءوسين وبالتالي يزداد نطاق الإشراف.
(2) كلما قل حجم المسئوليات الإدارية المخصصة للمدير كلما زاد نطاق الإشراف، حيث أن مقدار ونوع الإشراف المطلوب منه سوف يقل وبالتالى يمكنه الإشراف على عدد أكبر من المرؤوسين.
(3) كلما زاد درجة التشابه والتماثل فى الوظائف التى يشرف عليها المدير كلما أمكنه الإشراف على عدد أكبر من المرؤوسين، وبالتالى يزداد نطاق الإشراف فمثلا يمكن لرئيس قسم الآلة الكاتبة الإشراف على 40 كاتباً على الآلة الكاتبة، وذلك لتماثل وتطابق الأعمال التى يؤديها هؤلاء الكتبة وذلك لتماثل وتطابق الأعمال التى يؤديها هؤلاء الكتبة ولكن لا يمكن لرئيس قسم الصيانة العاجلة الإشراف على 10 أفراد وذلك لتباين الأعمال والمهام التى يؤديها كل منهم.
(4) كلما كان العمل روتينياً متكرراً ويمكن التنبؤ به بسهولة فإن حجم الإشراف والتوجيه المطلوب من المدير يكون أقل بكثير، عما إذا كان العمل متغيراً، متجدداً ولا يمكنه التنبؤ به بسهولة فهنا يجب أن يكون نطاق الإشراف محدوداً.
(5) كلما كان العمل يتم فى مكان واحد، فإن نطاق الإشراف يمكن أن يكون واسعاً، أما إذا كان العمل يتم فى أماكن متفرقة، متباعدة فإن المدير لا يستطيع أن يشرف على عدد كبير من الأفراد حيث لن يكون لديه الوقت الكافى للتنقل للإشراف الفعال ومن هنا يجب أن يكون نطاق الإشراف محدوداً.
أثر نطاق الإشراف على الشكل التنظيمي:
هناك علاقة بين نطاق الإشراف وعدد المستويات الإدارية للمنظمة وبالتالى على الشكل التنظيمي، عندما يكون نطاق الإشراف محدوداً فإن عدد المستويات الإدارية سيزداد ومن ثم فإن التنظيم سيأخذ الشكل الهرمى ويسمى التنظيم الطويل Tall Organization كما يلي:
الرئيس
نائب الرئيس نائب الرئيس
مدير مدير مدير
رئيس قسم رئيس قسم رئيس قسم
رئيس وحدة رئيس وحدة رئيس وحدة
أما إذا كان نطاق الإشراف أكثر اتساعاً فإن عدد المستويات الإدارية سيقل وبالتالى يأخذ التنظيم الشكل المسطح ويسمى Flat Organization كما يلي:
يلاحظ أنه بزيادة نطاق الإشراف فإن عدد المستويات الإدارية قد انخفضت وأصبح التنظيم مسطحاً، السؤال الآن أيهما أفضل؟ التنظيم الذى يأخذ شكل الهرم (Tall) أو التنظيم المسطح (Flat)، مما لاشك فيه أنه فى التنظيم الهرمى تتعدد المستويات الإدارية وبالتالى تصبح خصوص الاتصال طويلة ولكى نتغلب على ذلك فإن التنظيم المسطح يحقق خطوط اتصال أقصر ولكن يقابل ذلك عدم قدرة المدير على الإشراف الفعال وذلك لزيادة عدد المرؤوسين له.
وبالتالى فإننا لا يمكن أن نقول أن التنظيم المسطح أكثر فعالية من التنظيم الهرمى ولكن يمكن أن نقول إن كل تنظيم يتوافق مع ظروف معينة. يناسب التنظيم الهرمى الظروف المستقرة، الثابتة، الهادئة، الروتينية. أما التنظيم المسطح فإنه يناسب الظروف المتغيرة، المتجددة، المعقدة، التى يصعب توقعها.
تفويض السلطة:
أوضحنا فيما سبق أن عملية التنظيم تبدأ بتقسيم الوظيفة العامة over all task للمنظمة إلى مجموعة من الوظائف التى يتم تجميعها بعد ذلك فى أقسام Departments على أسس تنظيمية مختلفة (العملاء- المنتجات- المناطق الجغرافية- العمليات- الوظائف) نتيجة لذلك تظهر الوظائف الإشرافية أو الرئاسية التى يطلق عليها الوظائف الإدارية (Managerial Jobs) ومن هنا يأتى العنصر الخاص بكيفية تفويض السلطة لكل وظيفة من هذه الوظائف الإدارية.
السلطة هى الحق الشرعى (القانونى Legally- التنظيمي Organizationally) لاتخاذ قرار معين دون الحاجة إلى اعتماد أو إقراره approved بواسطة مستوى إدارى أعلى Higher- ranking manager، عند تحديد السلطة لكل مستوى إدارى يظهر مفهوم المركزية أو اللامركزية فى السلطة.
مركزية السلطة تعنى أن اتخاذ القرارات يتم فى المستويات الإدارية العليا وكلما تدرجنا إلى أسفل تقل بل تنعدم السلطة المخولة للمديرين وبالتالى عندما تظهر مشكلة فى المستويات الإدارية الدنيا والأمر يحتاج إلى قرار فإن المشكلة يتم تصعيدها Pushed للمستويات الإدارية العليا لاتخاذ القرار أما اللامركزية فى السللطة فإن المستويات الإدارية الدنيا يكون لها الحق فى اتخاذ قرارات دون الرجوع لمستويات إدارية أعلى أو الحاجة لاعتماد وإقرار هذه القرارات من مستويات إدارية أخرى.
مزايا اللامركزية:
1- عندما يسند للمستويات الإدارية سلطة اتخاذ قرارات فإن ذلك يتيح لهم الفرصة للتعليم والتدريب سيكون ذلك دافعاً وحافزاً للمدير لكى ينمى قدراته الإدارية الخاصة باتخاذ القرارات وأيضا يتيح له المجال لاتخاذ قرارات ثم يتعرف على نتائج القرارات التى اتخذها مما يحقق له إفادة مرتدة Feed- back يتعلم فيها ويستفيد فى اتخاذ القرارات وبالتالى يتعلم من أخطائه ويحاول تفاديها فى القرارات المستقبلية، حيث أن المشكلة ليست فى أن يخطئ المدير فى اتخاذ القرارات واستخدام سلطاته المخولة له، بل المشكلة هى ألا يتعلم من أخطائه، فكيف يمكن للمدير أن يتعلم اتخاذ القرارات دون أن يجرب ويمارس Practice ثم يخطئ ويتعلم ويستفيد من الخطأ ومن ثم تتحسن قدراته فى اتخاذ القرارات.
2- اتباع اللامركزية فى التنظيم (تفويض السلطة) يؤدى إلى خلق صف ثان من المديرين ومن ثم يمكن اكتشاف هذه الصف الثانى الذى يتم تدريبه وبالتالى يحل محل المديرين فى حالة غيابهم أو تركهم للمنظمة ومن ثم لا تظهر مشكلة من يرأس الجهاز، أما فى تركيز السلطة وعدم ترك أى فرص لممارسة السلطة بواسطة مستويات إدارية فإن ذلك يضع الإدارة أو القسم فى موقف حرج عندما يغيب المدير أو الرئيس فى دورة تدريبية أو أجازة أو نقله لجهة أخرى أو حتى بديلا له لتعود المياه إلى مجاريها مرة أخرى.
3- تفويض السلطة يعتبر حافزاً قوياً للمرؤوسين على استخدام كل طاقاتهم وقدراتهم على العمل الخلاق وبالتالى تصبح وظائفهم أهدافاً لهم فى حد ذاتها An end in itself بدلا من أن تكون الوظيفة فقط أدة لتحقيق أهدافهم Only A mean to end ويتحقق الولاء الكامل للمنظمة فقط فى الحالة الأولى.
4- تفويض السلطة يؤدى إلى إتاحة وقت حر free time أو فائض للمديرين حيث أن معظم المشاكل سيتم التقرير بشأنها فى المستويات الإدارية الأدنى وبالتالى يتفرغون لدراسة القرارات الهامة وتطوير المنظمة، أما تركيز السلطة فمعنى ذلك أن كل المشاكل سواء كانت هامة أو غير هامة سوف يتم تصعيدها للمستويات العليا وبالتالى لن يكون هناك وقت فائض أو حر لدى الإدارة العليا لتطوير أعمال المنظمة.
5- تفويض السلطة يحقق السرعة فى الأداء حيث عندما تظهر مشكلة معينة فإن المستوى الإدارى يمكن أن يتعامل معها ويتخذ القرار المناسب للعلاج، أما فى حالة المركزية فإن الأمر يتطلب تصعيد المشكلة إلى مستويات إدارية أعلى التى غالباً ما تكون مزدحمة بالعمل مما يؤجل عملية اتخاذ القرار أو اتخاذ القرار بعد انقضاء فترة طويلة من الزمن تكون خلاله المشكلة قد تحولت إلى أزمة Crises وبالتالى فإنها قد تحتاج إلى قرار مختلف وبالتالى يتم تصعيد الأزمة إلى أعلى مرة أخرى وهكذا.
6- تفويض السلطة يحقق قيام المستوى الإدارى القريب للمشكلة أو للموضوع Subject باتخاذ القرار المناسب وطبيعي أن المستوى الإدارى الملاصق للمشكلة هو أقدر على معرفة جميع ملابسات الموقف وبالتالى الملاصق للمشكلة هو أقدر على معرفة ملابسات الموقف وبالتالى فإن القرار الذى يتخذه سيكون قراراً عملياً واقعياً متمشياً مع ظروف التنفيذ، أما تصعيد الموضوع لأعلى وشرحه لمستويات إدارية أعلى، وهنا قد تتدخل مشكلة الإدراك، مما يؤدى إلى صدور قرار لا يتمشى مع ظروف وملابسات التنفيذ.
7- تفويض السلطة يحقق للمستويات الإدارية المعنية بالمشكلة أو بالموضوع اتخاذ القرار وبالتالى فإنها تشعر أن القرار ليس مفروضاً عليها من مستويات إدارية أعلى لذا يهمها إنجاح هذا القرار فى التنفيذ فعندما تظهر مشكلة ما للقرار فإنها تعمل على حلها، وتطبيع القرار لمى يتمشى مع الواقع التنفيذي وبالتالى يكون لدى المستوى الإدارى المعنى بالمشكلة يشعر بأن القرار مفروضا عليه فرضا Imposed upon him وبالتالى لا يهمه إنجاح القرار فى التنفيذ بل على العكس قد يقوم بتجميع المشكلات وتضخيمها وذلك لإثبات فشل المستويات الإدارية الأعلى وقد تسمع منهم بعض الأمثلة "اللى إيده فى المياه مش زى اللى إيده فى الناره" "إحنا هنا على خطوط التنفيذ".
ولكن لا يمكن تطبيق مبدأ تفويض السلطة بدون مجموعة من الضوابط وهى:
1- تدريب المديرين والمشرفين ورؤساء الأقسام على اتخاذ القرارات وقد يؤدى ذلك إلى زيادة تكلفة التدريب حيث أنه عادة ما يتم فقط تدريب المرشحصين للوظائف القيادية أو حتى عندما يبدأون فعلاً فى ممارسة الوظائف القيادية.
2- يتطلب تفويض السلطة (اللامركزية) نظاماً محكماً للتخطيط وللمعلومات، حيث أن تفويض السلطة ليس معناه تفويض المسئولية وبالتالى فإنه المدير مازال مسئولاً عن استخدام سلطاته بواسطة الغير ومن هنا يجب أن يكون لديه نظام للتخطيط لكى يضمن أن سلطاته تستخدم فى الطريق الصحيح وكذلك نظام للمعلومات يمكنه من معرفة نتائج التفويض باستمرار.
3- يتطلب تفويض السلطة إقناع المديرين فى المستويات الإدارية العليا بالتنازل عن جزء من سلطاتهم للمستويات الإدارية الأدنى وهذا يتطلب تدريبهم لإقناعهم بأهمية وضرورة التفويض.
تفويض السلطة من الناحية النفسية:
كما يبنا فيما سبق أن تفويض السلطة معناه أن يتخلى Delegate الرئيس عن جزء من سلطاته (حقوقه فى اتخاذ القرارات للمرؤوس ولكن مازال هذا الرئيس مسئولاً عن استخدام سلطاته أى أن تفويض السلطة ليس معناه تفويض المسئولية. وعندما يفوض الرئيس سلطاته للمرؤوس فإن المروؤس يقوم باتخاذ القرارات مستقلاً Independent عن الرئيس ودون الرجوع إليه وإذا حدثت أخطاء نتيجة لذلك فإن الرئيس يكون مسئولاً عن ذلك، ومن الناحية النفسية Psychology نجد أن السلطة authority شيء محبب للنفس، الفردل يرغب أن يكون لديه سلطة، أما عن المسئولية responsibility فإنها شيء غير محبب للننفس، كلما استطاع الفرد أن يتخلص من المسئولية كلما قلت الأعباء النفسية الملقاة عليه وبالتالى يقلل التوتر والإجهاد العصبي stress. أى أن الفرد نفسية يريد أن يحتفظ Keep بالسلطة ويتخلص eliminate. من المسئولية، هذا من الناحية النفسية "فوض المسئولية واحتفظ بالسلطة" ولكن من الناحية الإدارية "فوض السلطة واحتفظ بالمسئولية" تماما عكس ما يريد ويرغب الفرد، لذا كيف يفرض الفرد فى سلطاته ومازال محتفظا بالمسئولية، مازال مسئولا عن استخدام الغير لسلطاته، وبالضبط كأن يكون لدى الفرد سيارة (سلطة فى هذه الحالة) وقام بإقراضها لصديق، إذا حدثت حادثة لهذه السيارة فإن مالك السيارة سيكون مسئولاً عن الأضرار والأخطاء التى تحدثها سيارته أثناء استخدامها بواسطة الصديق.
لذا نسمع عن بعض المديرين اللذين لا يثقون فى الغير ويقومون بعده تفويض سلطاته مطلقاً، تسمع بعض المديرين اللذين يقولون "إذا كان هناك عمل أريد أن يتم بدقة وإتقان فإننى أؤديه بنفسي" وأخر يقول "أنا أستطيع أن أتحكم فى نفسي ولا استطيع أن أتحكم فى الغير ولذا فإننى أقوم بتأدية أعمالى وأعامل الغير أيضا بنفسي".
هؤلاء المديرون يخافون Frightened من التفويض ولهم حق فى ذلك لحد ما. إذ كيف يفرط الفرد فى سلطاته وما زال مسئولاً عن استخدامها بواسطة الغير، نتيجة ذلك يزداد العبء على المدير ودائما تراه محملا بالأعباء لساعات عمل طويلة خلال اليوم ثم يقضى معظم أوقاته الاجتماعية Social hours فى المساء أو فى عطلات نهاية الأسبوع فى إنجاز أعمال الإدارة، أيضا لا يجد الوقت الحر للتفكير فى كيفية تطوير أعمال الإدارة والنهوض بها. وثمل هذا النوع من المديرين لا يتيح تدريب وخلق صف ثان وبالتالى لا يستطيع أن يأخذ أجازة وإذا مرض فإن أعمال الإدارة تنتقل إليه فى المنزل أو المستشفى حتى يبدى رأيه فيها ويتخذ القرارات.
المشكلة هنا ليست فى التفويض لمبدأ إدارى وإنما فى كيفية استخدام هذا الأسلوب، وبالتالى فلكى تتحقق الاستفادة القصوى للمدير وللمرؤوس وللمنظمة فإن هناك عدة شروط أو مبادئ لاستخدام أسلوب التفويض نقوم بسردها فيما يلي:
1- اختيار الشخص الذى تفوض له السلطة، يجب أن يبذل المدير جهداً فى ذلك، يجب أن يكون الشخص المفوض إليه قادراً أولا على القيام بالعمل، لديه الإمكانيات والقدرات الذهنية والمهنية والشخصية على ذلك، وثانيا يجب أن يكون الشخص لديه الحافز والرغبة على القيام بهذا العمل Motivated.
2- تدريب الفرد المفوض إليه السلطة على العمل المطلوب تنفيذه.
3- التأكد من تفهم المفوض إليه السلطة تماماً طبيعة وجزئيات ومحازير العمل الذى سيقوم بتنفيذه.
4- تزويد المفوض إليه بكافة الصلاحيات والإمكانيات المادية والبشرية التى تمكنه من إنجاز المهام الموكلة إليه.
5- وضع ضوابط تتيح للرئيس أو المدير أن يتعرف بسرعة عما إذا كانت سلطاته استخدامها كما يرغب وفى الطريق الصحيح أم لا.
6- أن يتفق مع المفوض إليه على تقديم تقارير فى مواعيد معينة حتى لا يشعر المفوض إليه أنه أصبح مستقلا منفرداً فى استخدام السلطة.
7- أن يستخدم المدير منح التفويض وسحب التفويض كعامل أساسي لتحفيز ومكافأة المرؤوسين فى تنفيذ المهام الموكلة إليهم فكلما نجح المرؤوس تفوض له صلاحيات أوسع.
وتشبه عملية تفويض السلطة تماماً إذا طلب أب من أحد أبنائه قيادة سيارته للانتقال إلى مدينة الإسكندرية هنا يتخلى الأب عن مكان القيادة، يعطى الأبن مفتاح السيارة (السلطة). إذا لم يسر الأب فى الخطوات السبعة السابقة فإنه لن يستمر فى موضوع التفويض وسيطلب من ابنه فى منتصف الطريق أو حتى بدايته أن يتخلى عن مكان القيادة وقد تحدث مشاجرة بينهما يترتب عليها أن يسافر أحدهما فقط بالسيارة حيث لابد:
(1) يختار الأب، الأبن الذى كون لديه الكفاءة فى قيادة السيارة وأكثر تدريبياً على ذلك من بين أبنائه، وليس فقط أن يكون قادراً على أداء العمل وهو قيادة السيارة بل أيضا يكون لديه الرغبة على ذلك، حيث لا فائدة من تكليفه بذلك ضد رغبته فقد يكون لديه ترتيب مع أصدقائه وبالتالى سيمارس العمل متضرراً، وبالتالى لابد من أن يقوم الأب بتحفيزه وقد يكون الحافز الهام لدى الأبن هو قيادة السيارة فقط أو الشعور بأنه أصبح بالغا ناضجا محل ثقة للعائلة.
(2) يقوم الأب بتدريب الأبن على القيادة وقد يصاحبه فى إحدى الطرق السريعة لتحقق له الممارسة.
(3) الشرح التام للمهمة من حيث مواعيد السفر وطريق السفر والسرعة التى يستخدمها وفترات الراحة وكيف يتعامل مع قائدى السيارات الأخرى وهكذا.
(4) إعطاؤه مفتاح السيارة وكذلك نقوداً لشراء وقود للسيارة والخرائط الخاصة بالطريق.
(5) وضع ضوابط للعمل، فمثلاً ضبط عداد السرعة بحيث إذا تجاوزت السرعة الحد المتفق عليه فى الخطوة رقم 3 أعلاه فإن صفارة إنذار تنطلق بشكل أوتوماتيكي مما يعلم الأب أن هناك تجاوزا فى استخدام السلطات المفوضة للأبن فيتمكن من التدخل لتصحيح الوضع.
(6) الاتفاق مع الأبن على تقييم الأداء كل 100 كيلو متر لمعرفة مقدار السرعة ومدى استهلاك السيارة للوقود وهكذا حتى يشعر الأبن أنه لم ينفرد بالسلطة.
(7) فى حالة تحقيق الهدف والوصول إلى الإسكندرية بسلام فإن الأب يقوم بمدح الأبن (تقديم الثواب) أما إذا أخطأ الأبن فى استخدام السلطة (قيادة السيارة) فإن الأب يقوم ببيان ذلك الأبن ويقول له "دى أخر مرة تحط رجلك فى السيارة دى".
إذا قام الأب باتباع الخطوات السابقة السبعة فإنه يكون مظمئنا ويزول عنه القلق النفسي الذى يترتب على التخلى عن السلطة والاحتفاظ بالمسئولية بل يمكنه أن ينام أو يؤدى عملاً ذهنياً معيناً فى المقعد الخلفي للسيارة بدون أدنى قلق أو توتر عصبي.
أما إذا لم يحسن اختيار الأبن الذى سيقود السيارة ولم يحفزه على أداء المهمة، ولم يدربه على القيادة، ولم يشرح له طبيعة المهمة وأبعادها، ولم يمنحه الصلاحيات الكاملة بأن يتدخل أثناء الطريق ويعيطه توجيهات، ولم يضع ضوابط فى العمل تتيح له معرفة الانحرافات عن استخدام السيارة فماذا سيتحقق.
سيكون لدى الأب درجة عالية من القلق والتوتر النفسي والعصبي وبالتالى لن يكون مطمئنا وقد يكون الأب غاية الإجهاد وسيطلب من الأبن التخلى عن سلطة القيادة ويقوم بنفسه بقيادة السيارة وسيقول "أنا لا استطيع أن أتحكم فى الآخرين وإنما استطيع أن أتحكم فى نفسي وبالتالى وأن أؤدى كل شيء بنفسي".
أما إذا قام المدير بإتباع الخطوات السبعة المذكورة سابقاً فيما يتعلق باسلوب التفويض فإنه سيحقق الهدوء النفسي له، سيكون مطمئنا نفسياً لاستخدامه بواسطة الغير سيكون لديه وقت حر فائض للتفكير فى تطوير العمل والتركيز على المشاكل الهامة، سيتيح الفرص لخلق صف ثان يعتمد عليه فى غيابه، مثل هذا النوع من المديرين الذى يجيد التفويض تسمعه دائما يقول: "إذا كان هناك عمل يؤديه غيرى فى الإدارة فإننى لا يجب أن أؤديه، وأترك غيرى يؤديه وأتفرغ أنا للأعمال الأكثر أهمية" ولأهمية تفويض السلطة للمدير وللمرؤوس وللمنظمة فإن هناك بعض البرامج التدريبية التى تتخصص لمدة أسابيع لتدريب المديرين على تفويض السلطة وأصبح الآن هناك كتب متخصصة فقط فى موضوع تفويض السلطة.
سلسلة الأمر Chain of command
نتيجة تطبيع مبدأ تفويض السلطة تظهر سلسلة الأمر أو السلطة التى تبدأ من أعلى مستوى إدارى فى المنظمة ثم تسلسل تدريجيا إلى أسفل حتى أدنى مستوى إدارى كما تظهر فى الشكل الآتى:
ويتضح من هذه السلسلة أن كل فرد مسئول أمام رئيس واحد فقط وهذا ويسمى فى اللغة الإدارية بوحدة الأمر Unity of command. وطبقا لهذا المبدأ فإن أى مرؤوس يحصل فقط على التوجيهات والأوامر والتعليمات من مصدر واحد فقط من رئيس واحد حيث أنه من الطبيعي أن حصول الفرد على أوامر من أكثر من وجهة يؤدى إلى حدوث اللبس Confusion خصوصاًُ إذا ما تعارضت التعليمات أو حتى التفسيرات وذلك يؤدى إلى التوتر والإضطراب النفسي للفرد Frustration مما لا يضمن تحقيق الأهداف.
وطبقا لمبدأ وحدة الأمر أيضا فإنه لا يتم تعدى مستوى إدارى للاصتال مستوى إدارى أعلى أو أدنى فإذا فرضنا الشكل التنظيمي التالى:
طبقا لمبدأ وحدة الأمر فإن الرئيس- هذا نظرياً كما سنرى فيما بعد- يمكنه الاتصال مباشرة برئيس قسم التجهيز بدون علم مدير الإنتاج، كذلك لا يستطيع مشرف عنبر ب الاتصال مباشرة بمشرف الإعلان الخارجي- حيث – هذا نظريا كما سنرى فيما بعد- يقوم مشرف عنبر أ برفع الأمر إلى رئيس قسم التجهيز الذى بدوره يرفعه لمدير الإنتاج الذى بدوره يرفعه للرئيس ثم يقوم الرئيس بالاتصال بمدير التسويق الذى يحيل الأمر إلى مشرف الإعلان الخارجي الذى يقوم بإعداد مذكرة عن الموضوع الذى يأخذ نفس المسار للعودة إلى أصل المشكلة لدى مشرف عنبر أ، وبسبب ما تأخذه هذه الرحلة من وقت طويل حتى يتم المشكلة وما يتسبب فيه من تعطيل الأعمال فإن الاتصال يتم مباشرة بين مشرف عنبر أ ومشرف الإعلان الخارجي بشرط الموافقة المسبقة من قبل الرؤساء المباشرين لكي يمكن أن يحدث هذا الاتصال، وهناك مخالفة أخرى تحدث لمبدأ وحدة الأمر عندما تتعقد أعمال المنظمة ويتسع نشاطها، نتكلم عنه عند التعرض لأنواع السلطة.
أنواع السلطة Types of authority
هناك ثلاثة أنواع من السلطة التى تظهر نتيجة لطبيعة العلاقات بين الأفراد والأقسام داخل المنظمة.
1 – السلطة التنفيذية Line authority
يبين الشكل التالى هذا النوع من السلطة:
تمثل السلطة التنفيذية علاقة إشرافية مباشرة Direct supervisory relationship تنساب السلطة التنفيذية من أعلى إلى أسفل من الرئيس إلى المستويات الإدارية الأدنى، يسمى المديرون الذين يشرفون على أقسام إنتاجية بالمديرون التنفيذيين تنشأ هذه الإدارات التنفيذية لتاحقيق الأهداف الرئيسية للمنظمة، فمثلاً عادة ما تقوم أقسام الإنتاج بإنتاج السلع أو الخدمات، أقسام التسويق التى تقوم بأعمال البيع، الشراء، الإعلان، توزيع السلع ماديا، أقسام التمويل التى تقوم بالحصول على المال المطلوب للإنتاج والتسويق- تعد أقساما تنفيذية ويشرف عليها مديرون تنفيذيون.
ويعد هذا النظام من التنظيم أبسط أنواع التنظيمات وفيه يتضح جلياً تطبيع مبدأ وحدة الأمر كما يتضح من الشكل الآتى:
ويتضح من الشكل السابق أن المدير التنفيذي يقوم بالأعمال الرئيسية لتحقيق الأهداف وكذلك بالأعمال المساندة التى تؤدى أيضا لتحقيق الأهداف بشكل غير مباشر، مثلا مدير الإنتاج يقوم بجدولة الإنتاج والإشراف على التشغيل والرقابة على الجودة وهذه تعد أعمالاً رئيسية هامة لتحقيق أهداف المنظمة وهى إنتاج السلع والخدمات وبجانب هذه الأعمال الرئيسية يقوم أيضا بالأعمال المساندة مثل النواحى القانونية الخاصة بالعاملين والموردين وأعمال العلاقات العامة مع الجمهور الخارجي وأعمال البحوث والتطوير وهى أعمال هامة ولكنها تساعد على تحقيق الأهداف بشكل غير مباشر، ولكى يتم تخفيف العبء الملقي على المدير التنفيذي فإنه يتم الاستعانة بمديرين آخرين للقيام بهذه الأعمال المساعدة حتى يتفرغ المدير المدير التنفيذي للأعمال الرئيسية التى ترتبط ارتباطاً مباشراً مع الأهداف المطلوب تحقيقها والسؤال الآن ما هى نوع السلطة التى تمنح لهلاء المديرين؟
2 – السلطة الاستشارية Staff authority
كما يتضح من الشكل التالى، ظهرت أقسام تنظيمية جديدة عندما توسع العمل وتشعب وكذلك رغبة فى تحقيق العبء الملقي على عاتق المدير التنفيذي.
يظهر فى الشكل السابق أقسام إضافية تسمى أقساماً ما استشارية، لها سلطة استشارية التى لها طبيعة النصح والإرشاد فقط Guidance & Advice ليس لهم أى سلطة مباشرة على الأقسام الأخرى (طبيعي لهذه الأقسام الاستشارية سلطة تنفيذية فقط على العاملين داخل هذه الأقسام).
وتتم العلاقة بين الأقسام التنفيذية والاستشارية كما يلي: تقوم الأقسام الاستشارية وهى أقسام متخصصة فى مجالات البحوث أو الشئون القانونية كما يتضح من الشكل السابق بالدراسات، الأبحاث المختلفة ثم تصل إلى توصيات ترى أنها قد تكون مفيدة للأقسام التنفيذية، تقوم الأقسام الاستشارية برفع التوصيات للرئيس- الذى إذا رأى أن هذه التوصيات مفيدة- يقوم بتحويلها إلى قرارات ترسل إلى الأقسام التنفيذية من خلال خط السلطة التنفيذية، هذا أيضا نظرياً، ولكن ما يحدث فى الواقع العملى أن الأقسام الاستشارية تعد دراستها ثم ترسل التوصيات مباشرة للأقسام التنفيذية التى إذا اقتنعت بالفكرة فإنها تقوم بتطبيقها حيث أن الأقسام التنفيذية هى وحدها المسئولة عن النتائج النهائية.
وهنا يتوقف تطبيق واستخدام توصيات الأقسام الاستشارية على قدرتها على بيع الفكرة للأقسام التنفيذية لذا فإن السلطة التى تتمتع بها الأقسام الاستشارية ما هى إلا سلطة الفكرة والإقناع حيث ليس لديها أى سلطة مباشرة على الأقسام التنفيذية، وفى الحقيقة تتوقف العلاقة بين الأقسام الاستشارية والأقسام التنفيذية على مدى الخبرة والأفكار التى توجد لدى الأقسام الاستشارية لذا فإن السلطة التى يمكنها استخدامها فى سلطة النصح والمشورة فقط.
السلطة الوظيفية Functional authority
تعد السلطة الوظيفية السلطة الممنوحة لقسم معين على أداء الأقسام الأخرى لوظيفة معينة، فمثلا قسم الأفراد يكون له سلطة وظيفية على جميع الأقسام الأخرى فى المنظمة فيما يتعلق بممارستهم لأعمال الاختيار والتعيين وتقييم الأداء كما يظهر من الشكل الآتى:
أى أن الأقسام المختلفة تقوم بإتباع تعليمات إدارة الأفراد فيما يتعلق بسياسات وإجراءات الأفراد، هنا تظهر مخالفة لمبدأ وحدة الأمر، فإن مسئول الأفراد فى قسم التصنيع مثلاً يتلقي تعليمات من مدير الإنتاج وكذلك تعليمات من مدير الأفراد وفى هذا خرق Violation لمبدأ وحدة الأمر. ولكن تم هذا الخرق لغرض تنظيمي وهو تجويد أداء الأعمال، وبالتالى فإن مبدأ وحدة الأمر لا يجب أن ننظر إليه على أنه شيء لا يمكن مخالفته فعندما تكبر أعمال المنظمة يصعب على المدير التنفيذي القيام بجميع الأعمال الرئيسية المرتبطة بالهدف ارتباطاً مباشراً وكذلك بالأعمال المساندة التى ترتبط بالهدف ارتباطاً غير مباشر وبالتالى يتم الاستعانة بالمدير الوظيفي Functional Manager الذى يمارس وظيفة معينة مثل الأفراد، العلاقات العامة، الشئون القانونية، الأبحاث والتطوير، الشئون المالية، الشئون الإدارية.
خطوات إعداد الهيكل التنظيمي:
فيما يلي نستخدم المعلومات التى تم استعراضها فى هذا الفصل لتحديد الخطوات اللازمة لإعداد الهيكل التنظيمي.
1 – تحديد الأهداف الرئيسية Objectives
طبيعي أن التنظيم يتم إعداده لتحقيق أهداف معينة، إذن لابد من تحديد هذه الأهداف كأول خطوة فى إعداد التنظيم. فمثلا وزارة العمل تهدف إلى تحقيق هدفين أساسين هما، الهدف الأول هو التأكد من تطبيق قانون العمل بواسطة المؤسسات المختلفة، الهدف الثانى القيام بالتدريب المهنى من خلال مجموعة من المعاهد والكليات التدريبية.
2 – تحديد الأنشطة الرئيسية Activities
بعد تحديد الأهداف يتم تحديد الأنشطة اللازمة لتحقيق هذه الأهداف، حيث تحقيق الهدف يتطلب ممارسة أنشطة معينة، فمثلا لتحقيق هدف تطبيق قانون العمل تحتاج الوزارة إلى ممارسة ما يلي:
البت فى طلبات الترخيص للعمل للأجانب.
مراقبة أعمال الصحة والسلامة فى المؤسسات.
مراقبة تطبيق قانون العمل.
وهكذا.
وتعد هذه الأنشطة، أنشطة رئيسية ترتبط ارتباطاً مباشراً بتحقيق أهداف وزارة العمل، بجانب هذه الأنشطة هناك الأنشطة المالية والإدارية والعلاقات العامة التى تساهم فى تحقيق الأهداف ولكن بشكل غير مباشر.
3 – تجميع الأنشطة فى الأقسام Departmentalization
بعد تفصيل الأنشطة اللازمة لتحقيق الأهداف سواء كانت المباشرة أو غير المباشرة، يتم تجميع هذه الأنشطة فى أقسام طبقاً لمجموعة من الاعتبارات:
أساس التجميع (العملاء- المناطق - ... الخ).
درجة الترابط والتلازم فى أداء الأنشطة.
درجة التجانس بين هذه الأنشطة.
نطاق الإشراف.
الخ.
4 – تجميع الأقسام فى إدارات:
هنا تظهر المستويات الإدارية. تجمع الأقسام فى إدارات يشرف على كل إدارة مدير للإدارة وهنا يظهر فى هذا المثال المستوى الأول إدارة ويتبع فى تجميع الأقسام المبدأ التنظيمي الخاص بدرجة الترابط والتشابه والتماثل والتلازم بين الأقسام التى تضمها إدارة واحدة بالإضافة إلى نطاق الإشراف الخاص بهذا المدير، الذى لا يكون نطاق إشرافه واسعاً جداً بحيث لا يمكنه من الإشراف الفعال ولا نطاق إشراف محدود جداً بحيث يعوق تدخله الزائد فى أعمال الأقسام تحقيق أهدافها.
5 – تجميع الإدارات فى قطاعات:
بذلك يظهر المستوى الإدارى الثانى بتجميع الإدارات المترابطة والمتشابهة والمتماثلة والمتلازمة فى قطاع يشرف عليه رئيس قطاع ويراعى هنا أيضا نطاق اِلإشراف لرئيس القطاع.
6 – رسم الخريطة التنظيمية التى تعبر عن:
تصوير التنظيم بيانيا كما هو فى الشكل التالى.
7 – إعداد دليل التنظيم الإدارى الذى يضم الخرائط التنظيمية والاختصاصات الرئيسية للتقسيمات التنظيمية الرئيسية والسلطات الرئيسية المحددة لها وخطوط الاتصالات.
ماذا يمكن أن تظهره خريطة التنظيم؟
يتضح من الخريطة السابقة ما يلي:
1- من يرأس من؟ يتضح أن نائب الرئيس للإنتاج يرأس مدير عام التصنيع.
2- نطاق إشراف كل مستوى إداري.
المستوى الإدارى نطاق الإشراف
الرئيس
نائب الرئيس
مدير عام البحوث 2
3
2
3- السلطة التنفيذية التى يعبر عنها بالخطوط المتصلة.
4- السلطة الوظيفية التى يعبر عنها بالخطوط الغير متصلة.
5- أساس تجميع أوجه النشاط:
المستوى الإدارى أساس التجميع
الرئيس
البيع
البحوث الوظائف
المنتجات
المستهلك
6- تعبر تسمية المربعات التى تظهر على الخريطة التنظيمية عن طبيعة ونوع العمل الذى يتم تأديته.
7- هيكل اتخاذ القرارات، أين تتخذ القرارات الخاصة بمجال معين مع مجالات عمل المنظمة.
ولكن يلاحظ أن الخريطة التنظيمية لا تستطيع أن تبين ما يلي:
1- درجة السلطة Degree of authority التى تتوافر لدى كل مستوى إدارى.
2- من الذي لديه القوة Power داخل المنظمة فمثلا الخريطة التنظيمية أن الرئيس هو أعلى مستوى إدارى وهذا يدل على أن لديه السلطة الكاملة فى السيطرة واتخاذ القرارات ولكن قد يكون الوضع الحقيقي غير ذلك. فمثلا بسبب قوة شخصية نائب الرئيس للإنتاج ولما يتمتع به من خبرة ومعرفة قد يكون له قوة تأثير أكبر من الرئيس، بالرغم من أن الرئيس يوقع القرارات إلا أن مصدرها هو نائب الرئيس للإنتاج وهذا مالا تستطيع أن تظهره الخريطة التنظيمية.
3- التنظيم غير الرسمي داخل المنظمة وهو تكوين المجموعات ليس على أساس العمل وإنما على أسس مختلفة، شخصية واجتماعية على أساس السن، الجنس، الديانة، المؤهل، وحدة المصالح .. الخ وقد تكون هذه المجموعات راسية أو أفقية أو مختلطة كما يلي:
* الفرد
* الجماعات الرأسية
* الجماعات الأفقية
* الجماعات المختلطة
ويلاحظ أن الجماعات غير الرسمية قد تتكون من أعضاء على نفس المستوى الإدارى وهذه تسمى المجموعات الأفقية وتلك التى تضم أفراداً من مستويات إدارية مختلفة تسمى المجموعات الرأسية وأخيراً الجماعات المختلطة التى تضم أعضاء من مستويات إدارية مختلفة وكذلك أعضاء من نفس المستوى الإدارى فى نفس الوقت.
4- أيضا لا تظهر خريطة التنظيم مسارات خطوط الاتصال الفعلية، ومن الشكل السابق يتضح أن مدير الأجهزة لا يستطيع الاتصال مباشرة بمدير التشطيب مثلا وذلك لأنه لا يوجد أى خطوط اتصال بينهما، ولكن فى الواقع الفعلى عندما يحتاج مدير الأجهزة إلى معلومات من مدير التشطيب فإنه يتصل مباشرة به وهذا ما لا يظهر فى الخريطة التنظيمية.
المبادئ الواجب توافرها فى التنظيم السليم:
وأخيرا هناك عدة مبادئ يجب مراعاتها عند إعداد التنظيم نذكر منها ما يلي:
(1) أن يحتوى التنظيم على الوظائف اللازمة لتحقيق أهداف المنظمة.
(2) أن لا يحتوى التنظيم على وظائف ليس لها دور فى تحقيق أهداف المنظمة.
(3) أن يعطى التنظيم للوظائف الأساسية التى لها دور كبير فى تحقيق أهداف المنظمة وزنا أكبر weight من تلك الوظائف التى لها دور أقل فى تحقيق الأهداف.
(4) أن تندرج الوظائف المرتبطة والتى بينها اتصال وعلاقات وثيقة تحت رئاسة تنظيمية واحدة.
(5) أن يكون نطاق الإشراف لأى وظيفة إشرافية مناسبا ليس بالواسع جداً Too wide ولا بالضيق جدا Too Narrow.
(6) أن لا يكون هناك عدد كبير من المستويات الإدارية التى تؤدى إلى "ترهل" المنظمة ومن ثم عدم تحقيق الاتصال الفعال.
(7) أن لا يكون لأى مرؤوس أكثر من رئيس واحد One man one boss.
(8) التحديد الواضح للاختصاصات والمسئوليات.
(9) التحديد الواضح للسلطات المخولة للوظيفة.
(10) وضوح خطوط الاتصالات.
(11) سلامة الترتيب المكانى للعمل.
(12) توافر النماذج وأدوات العمل.
(13) وضوح إجراءات العمل وتبسيطها.
(14) احتواء الوظيفة الواحدة على مجموعة من الأعمال المترابطة والمتشابهة والتى تحتاج إلى نوع معين من الخبرات وتؤدى فى مكان واحد.
(15) إشراف الوظيفة الإشرافية على مجموعة من الوظائف المترابطة والمتشابهة والتى تحتاج إلى نمط معين من الإشراف ويتم تأدية هذه الوظائف فى أماكن متقاربة.
(16) أن يتسم بالمرونة بحيث يمكن إدخال بعض التعديلات عندما تتغير ظروف المنظمة بمجهود بسيط ولا يحتاج الأمر إلى عمل تعديلات جذرية حتى يتطابق التنظيم مع الظروف الجديدة.
(17) توافر الأسلوب التنظيمي المناسب للتنسيق بين القطاعات المختلفة للمنظمة لتحقيق درجة عالية من التكامل وقد يتم ذلك عن طريق اللجان الدائمة أو المؤقتة، عن طريق المجالس وهكذا.
(18) يؤدى التنظيم إلى تدفق العمل بسهولة ويسر وألا يتسبب فى وجود الاختناقات التنظيمية.
(19) يؤدى التنظيم إلى عدم وجود صراعات أو خلافات أو منازعات على اختصاصات أو مسئوليات أو واجبات أو صلاحيات أو سلطات.
(20) يؤدى التنظيم إلى تدفق للمعلومات وتوافرها فى الوقت المناسب وبالتكلفة المناسبة وبالجودة المناسبة حتى يمكن اتخاذ قرارات سليمة.
(21) توزيع السلطة بين القطاعات التنظيمية المختلفة بشكل عادل بحيث لا تمنح سلطات دون أن يقابلها مسئوليات وكذلك عدم وجود واجبات أو مسئوليات وليس لها سلطات أو صلاحيات كافية.
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق