الفصل السادس
مصفوفة بوسطن ومصفوفة جنرال إليكتريك
6/1 مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية الاستشارية (BCG):
حينما تقوم شركة بالمنافسة فى أكثر من مجال سلعى فى خدمى، فإنها تحتاج إلى إعداد استراتيجية مستقلة لكل مجال من مجالات الأعمال المختلفة. وتساعد فيتحقق ذلك كل من مصفوفة مجموعة بوسطن، والأداة التالية لها وهى مصفوفة الداخلى والخارجى.
وتعمل مصفوفة مجموعة بوسطن (BCG) أساسا على التمييز بين الأقسام أو المنتجات المختلفة على أساس عاملين:
الحصة السوقية النسبية Relative Market Share.
معدل نمو الصناعة.
وتعتبر من الأدوات المهمة للمرحلة الثانية من الإطار التحليلي لصياغة الاستراتيجية. حيث تسمح للمنظمات متعددة الأقسام من أن تدير "محفظة أعمالها" (Portfolio of Bus) وذلك بتحديدالحصة السوقية النسبية، ومعدل نمو الصناعة لكل قسم بالنسبة لباقى الأقسام.
(أ) طريقة إعداد مصفوفة مجموعة بوسطن:
1- ويمثل المحور السيني للمصفوفة الموقف التنافسي النسبي وأعلاه يعتبر واحد صحيح، ومتوسطه 5، وأقصى المنخفض صفر.
2- بالنسبة لمعدل نمو الصناعة لسلعة معينة، فهو غالبا ما يكون محسوبا على مستوى الصناعة ككل فى دولة معينة ويمثل على المحور الصادى ويتراوح ما بين -20، + 200 ويعتبر الصفر هو نقطة الوسط.
(ب) الخلايا الأربع لمصفوفة مجموعة بوسطن:
تتكون مصفوفة مجموعة بوسطن من أربع خلايا وهى كما يوضحها شكل 6/1 كالآتى:
علامات الاستفهام Question Market
ويتميز هذا القسم بحصة سوقية نسبية منخفضة، إلا أنه ينافس فى صناعة ذات معدل نمو مرتفع.
ولذلك يمكن القول بصفة عامة أن مثل هذه الشركة تكون لديها قدرة قليلة؛ لتوليد وتوفير النقدية، بينما تكون حاجتها للنقدية عالية جدا.
ويكون أمام مثل هذه الشركة أحد بديلين استراتيجيين يمثل كل منهما علامة استفهام كبيرة (وهذا هو سبب التسمية) وهما:
إما أن تتبع استراتيجية توسع مكثف من خلال تخصيص موارد أكثر لذلك للعمل على النفاذ للسوق، أو تنمية المنتج.
أو تصفى هذا القسم أو المنتج تماما.
وعلى أى شركة فى مثل هذا الموقف أن تقرر اختيار أحد هذين البديلين.
النجوم: Stars
وهى الخلية الثانية والتى تعمل أفضل الفرص للمنشأة فى المدى البعيد فى كل من النمو والربحية.
والقسم الذى يكون فى مثل هذه الحالة يجب أن يتلقى المزيد من الاستثمارات للمحافظة على وضعه هذا أو زيادة سيطرته على السوق. وتعتبر استراتيجيات المتكامل الرأسي للأمام أو للخلف، والتكامل الأفقي، وتنمية السوق، والنفاذ للسوق، كلها استراتيجيات مناسبة فى هذه الحالة.
المدرة للنقدية: Cash Cows
وهى تلك التى تتميز بموقف تنافس نسبي كبير ولكنها تنافس فى صناعة ذات معدل نمو منخفض. وكثير منها كان بالأمس من النجوم.
ونظرا لهذا الوضع المسيطر وحاجاتها الدنيا لموارد إضافية، فإنها تحقق فائضا من النقدية يزيد عن حاجاتها إليها.
وفى مثل هذه الحالة يجب أن تعمل الإدارة على المحافظة على وضعها هذا أكبر وقت ممكن. ومن الاستراتيجيات المناسبة لها استراتيجية تطوير المنتجات أو التنويع المركز، بالنسبة للقوى منها. أما الضعيف منها فإن الأكثر مناسبة هو التخلص منها عاجلا أو أجلا فإن الأبقار المدرة للنقدية اليوم ستصبح كلاب الغد فى الغالب.
المشاكل: Dogs
وهذه الخلية تعتبر ذات موقف تنافس نسبي منخفض ومعدل نمو منخفض أيضا أو منعدم.
وبسبب هذا الموقف الضعيف داخلياً وخارجيا فإن مثل هذه الأقسام تصفى أو يتم التخلص منها بالبيع لغيرها، أو تتركها تتهاوى وتستفيد بأقصى ما يمكن الاستفادة به منها دون أية نفقات إضافية؛ حيث يمكن أن تخرج من السوق كثير من الأقسام التى تكون فى مثل هذه الحالة مما قد يعود بالفائدة عليه.
وهذا ما حدث لشركة AMF الأمريكية بالنسبة لقسم منتجات الملاحة حيث اعتبر مشكلة فى عام 1982 عندما حقق خسائر تقدر بـ 5مليون دولار، ومع ذلك وبعد فقدان 50% من رأس المال إلا أنها عاودت تحقيق الأرباح مرة أخرى حيث بلغت 2 مليون دولار فى عام 1983 مما جعلها خدفا لأكبر المستثمرين لشراء حصة كبيرة من أسهمها فى عام 1985.
مثال تطبيقي على مصفوفة مجموعة بوسطن
تمثل الأرقام الآتية بيانات عن خمسة أقسام لإحدى الشركات والمطلوب:
1 - استخدام هذه الأرقام لإعداد مصفوفة مجموعة بوسطن بالنسبة لهذه الأقسام.
2 - إبداء رأيك وتعليقك على ما توصلت إليه.
3 – ما هى أوجه النقص التى تعانى منها هذه الأداة فى التحليل الاستراتيجي.
جدول 6/1
بيانات عن موقف المبيعات والأرباح ومعدل النمو (الأرقام بالجنيهات)
القيمة المبيعات الأرباح مبيعات الصناعة مبيعات أكبر المنافسين معدل النمو
1 60000 10000 150000 75000 + 15%
2 40000 5000 400000 100000 + 10%
3 40000 2000 800000 400000 1%
4 20000 8000 100000 33300 - 20%
5 5000 500 200000 100000 - 10%
مجموع 165000 25500
الحل
أولاً: إعداد جدول تحليلي لموقف كل قسم
(الأرقام بالجنيه)
القيمة المبيعات % الأرباح % الحصة السوقية لكل قسم حصة أكبر منافس المركز التنافسي النسبي معدل النمو
1 60000 37 10000 39 40% 50% 0.80% + 15
2 40000 24 5000 20 10% 26% 0.40% + 10
3 4000 24 2000 8 3% 50% 0.10% 1
4 20000 12 1000 31 20% 33.3% 0.60% - 20
5 5000 3 500 2 2.5% 50% 0.05% - 10
165000 100 25000 100
تم حساب المنتج الأول على سبيل المثال كالآتي:
رقم الحصة السوقية لكل منتج:
مبيعات القسم × 100 60000
ـــــــــــــ = ـــــــ × 100 = 40%
مبيعات الصناعة 150000
رقم الحصة السوقية لأكبر منافس:
مبيعات هذا المنافس × 100 75000 × 100
ـــــــــــــــ = ـــــــــــ = 50%
إجمالي مبيعات الصناعة 150000
رقم المركز التنافسي النسبي لكل منتج:
الحصة السوقية للمنتج 40
ـــــــــــــ = ـــــــ = 0.8
حصة أكبر منافس 50
رقم معدل الصناعة يحسب على مستوى الصناعة ككل سنوياً. (معطي)
ثانياً: إعداد مصفوفة مجموعة بوسطن لتقويم وضع الشركة المعطاة:
الوضع التنافسي النسبي في الصناعة
مرتفع 1.0 متوسط 0.50 منخفض صفر
مرتفع + 20
Sters 39%
(1)
Question Marks 20%
(2)
معدل نمو مبيعات الصناعة
متوسط صفر
Cash Caws 31%
(4)
(3) Dogs 2%
(5)
منخفض -20
شكل 6/2
مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية موزعاً عليها أقسام إحدى الشركات
يتم تحديد حجم كل دائرة؛ ليتناسب مع نسبة حجم مبيعاته إلى المبيعات الكلية للشركة.
يمثل الجزء المظلل فى الدائرة نسبة الأرباح فى القسم إلى إجمالى أرباح الشركة.
ملاحظات على المصفوفة:
يلاحظ في المصفوفة الآتي:
أولاً: يحتل القسم الأول (1) أفضل وضع تنافسي حيث جاء موقعة في خلية النجوم، وذلك لما يتمتع به من مركز تنافسي نسبي مرتفع حيث بلغ 0.8 وكذلك لأنه يعمل في ظل صناعة تتميز بمعدل نمو مرتفع + 15% ومما يدعم موقف هذه الشركة أن هذا القسم يمثل أكبر نسبة أرباح 39%، وهو من الأقسام التي يجب على الشركة أن توجه إليها قدراً متزايداً من الموارد لزيادة الاستثمارات فيه نظراً لما يتمتع به من فرص نمو سوقية متزايدة.
ثانياً: أما القسم الثاني والقسم الثالث فإنهما يقعان في خلية علامات الاستفهام فعلى الرغم من منافستهما في سوق يتميز بالنمو النسبي 10% ، 1% على التوالي إلا أن الموقف التنافسي النسبي لكل منهما يعانى من انخفاض واضح 0.40 ، 0.10 على التوالى وهذا يدل على البيئة التنافسية الشديدة التي يعمل فيها القسمان.
ولكن يلاحظ أنهما معاً يمثلان 48% من مبيعات الشركة ككل، أي حوالي نصف المبيعات يأتي منهما، ومع ذلك إسهاماً في تحقيق أرباح الشركة متدنياً للغاية بالنسبة لحجمها المذكور، حيث يبلغ 28% لكليهما، 20% للثاني، 8% فقط للثالث، ولذلك فإن وضع القسم الثالث يمثل بحق علامة استفهام كبيرة.
فهو أقلها من حيث نسبة الربح للمبيعات (5% فقط) ولا تمثل أكثر من 8% من إجمالي أرباحا الشركة رغم أن حجم مبيعاته يمثل ربع مبيعات الشركة، ولذلك إذا فكرت الشركة بجدية في إلغاء أحدهما يكون القسم الثالث هو الأولى بذلك.
ثالثاً: أما القسم الرابع (4) فإنه قد جاء في خلية المدرة للنقدية والتي تتميز كما سبق أن عرفنا بمركز تنافسي نسبي كبير (هنا 0.60) لكنها تعمل في صناعة قد وصلت إلى النضج أو التشبع وأصبحت احتمالات النمو فيها منخفضة أو سلبية القسم الرابع يمثل – بحق – مورداً أساسياً للنقدية بالشركة، فبالرغم من أن مبيعاته لا تمثل أكثر من 12% من مبيعات الشركة أي نصف مبيعات القسم الثالث، إلا أنه يحقق حوالي ثلث الأرباح التي تحققها الشركة (31%) أي حوالي أربعة أمثال ما يحققه القسم الثالث والذي يحتل ربع مبيعات الشركة. وهذا يدل على أهمية مثل هذا القسم للشركة وعليها أن تبحث عن الاستراتيجيات البديلة التي تفتح أمامه آفاقاً جديدة للنمو، حتى يمكنها أن تنتقل به إلى خلية النجوم.
رابعاً: أما القسم الخامس (5) فإنه يقع في أسوأ الخلايا وهي التي تمثل مشكلة كبيرة أمام أية شركة حيث أنها تعاني من معدل نمو منخفض ومركز تنافسي نسبي منخفض أيضاً. والقسم الخامس قد وصل إلى أدنى مستوى في الاثنين تقريباً (معدل نمو -10% ، مركز تنافسي نسبي 0.05)، ومن حسن حظ الشركة أيضاً أن هذا القسم لا يمثل أكثر من 3% من المبيعات، 2% من الأرباح بالشركة.، ولعل الشركة قد بدأت منذ فترة تعمل على تخفيض الاستثمارات الموجهة إليه وتركه حتى تستفيد به أقصى استفادة ممكنة على أمل إسقاطه فيما بعد من بين أقسامها، أو ان يخرج بعض المنافسين فيتركوا أمامه فرصة ثانية من الانتعاش، ولكن الاتجاه الأغلب لمثل هذا القسم في مثل هذه الحالة هو إسقاطه فوراً أو بالتدريج.
خامساً: يلاحظ بصفة عامة أن القسم الأول والقسم الرابع يسهمان بـ 70% من إجمالي الأرباح رغم أنهما لا يمثلان أكثر من 49% من المبيعات، والضمان ما ذكرنا آنفاً – يقع أولهما في خلية النجوم والآخر في المدرة النقدية وهذا وضع يعتبر جيداً بصفة عامة لموقف الشركة.
سادساً: أما أرباح الأقسام الثلاثة الأخرى والتي تقع في كل من خانتي علامات الاستفهام، والمشكلة فإنها لا تزيد عن 30% رغم أن مبيعاتها مجتمعه تمثل 51% من إجمالي مبيعات الشركة، ولكن يراعى أن 48% منها في خلية علامات الاستفهام، و3% فقط في خلية المشكلة، هذا يعتبر أيضاً وبصفة عامة لا بأس به بالنسبة لمثل هذه الشركة والتي يجب أن تتحرك لتحسينه في ضوء هذا التحليل.
(د) استخدام مصفوفة بوسطن وأهم نواحي القصور بها:
يمكن أن تستخدم هذه المصفوفة للتحليل الاستراتيجي في أكثر من مجال واتجاه.
فيمكن استخدامها لتقويم موقف المزيج السلعي لإحدى الشركات.
وكذلك يمكن استخدامها لتقويم موقف الأقسام المختلفة لإحدى الشركات ذات الأقسام.
ومع ذلك فإن هذه الأداة – كغيرها من الأدوات المستخدمة في هذا الفصل – لا تخل من أوجه نقص متعددة.
فهى مثلاً تنظر إلى الأقسام باعتبارها – بالضرورة أحد الخلايا الأربع المذكورة وبالطبع فإن هذا يعتبر تبسيطاً مبالغاً فيه لطبيعة الأمور فليست هذه بالضرورة حدوداً فاصلة.
كما أنها تعطي صورة حقيقية تعكس ما إذا كان القسم ينمو مع الوقت أو لا فهي تمثل الشركة في لحظة معينة وحالة سكون.
أيضاً من أوجه القصور الأخرى أنها تقتصر على عاملين فقط وهما الأهمية النسبية للحصة السوقية ومعدل النمو، وتهمل عناصر أخرى رغم أهميتها مثل: حجم السوق، المزايا التنافسية والتي تعتبر ذات أهمية بالغة لصنع القرارات الاستراتيجية، فهي تساعد متخذ القرار الاستراتيجي وترشده لاتخاذ قرار مناسب بالاستعانة بالأدوات الأخرى، والحكم الشخصي الجيد.
6/2 مصفوفة (جنرال إليكتريك) الداخلي والخارجي (IF Matrix):
تعمل هذه المصفوفة على وضع الأقسام المختلفة للمنظمة في شكل يتكون من تسع خلايا وهي تشبه في كثير من الأوجه مصفوفة بوسطن.
أولهما: أن كلا منهما يتضمن وضع المنتجات في شكل منتظم، ولذلك فإنهما يسميان مصفوفات المحفظة (البرتقوليو).
الثاني : أن حجم كل دائرة يمثل نسبة المنتج من المبيعات وكذلك الجزء المظلل نسبة الربح إلي إجمالي أرباح المنشأة.
وفي نفس الوقت هناك أوجه خلاف بينهما
أولهما : أن المحاور مختلفة, فهذه المصفوفة تتطلب معلومات حول المنتج أكثر من مصفوفة بوسطن.
ثانيهما: أن التطبيق الإستراتيجية لكل منهما مختلف ومن هنا فإن الإدارة الإستراتيجية في الشركات متعددة المنتجات غالباً ما تستخدم كليهما في عملية تكوين الإستراتيجية.
وتقوم مصفوفة0 (IE) علي بعدين أساسيين هما.
البعد الأول: الدرجة المرجحة الكلية للعناصر الداخلية والتي تؤخذ من مصفوفة تقويم العوامل الداخلية والتي سبق أن قمنا بأعدادها معاً في الفصل الخامس.
وتوضع هذه الدرجة علي المحور السيني.
البعد الثاني: الدرجة المرجحة الكلية لتقويم العناصر الخارجية وتوضع علي المحور الصادي.
وهي أيضاً تؤخذ من مصفوفة تقويم العناصر الخارجية والتي سبق أن أعددناها معاً في الفصل الرابع. ومن الدرجات المرجحة الكلية لجميع الأقسام يتم بناء مصفوفة الداخلي والخارجي (tem) كما يوضحها شكل (6/7)
حيث يمثل البعد الأول ثلاث درجات وهي:
- وضع داخلي ضعيف وذلك من درجة مرجحة كلية = 1حتي 1,99.
- وضع داخلي متوسط وذلك من درجة مرجحة كلية = 2حتي 2,99
- وضع داخلي قوي وذلك من درجة مرجحة كلية = 3 إلى 4
وبالمثل علي المحور الصادي يوجد أيضاً ثلاث درجات
المزايا التنافسية
1 ضعيف 2 متوسط 3 قوي 4
مصفوفة جنرال إليكتريك (الداخلي والخارجي)
ويمكن تقسيم هذه المصفوفة إلي ثلاث أقسام رئيسية لكل منها تطبيقات إستراتيجية مختلفة.
القسم الأول: يشمل الخلايا 1 ، 2 ، 4
والإستراتيجية الأكثر مناسبة هنا هي: النمو والبناء وذلك من خلال: التكثيف بإختراق السوق ,أو تنمية المنتج. أو التكامل الرأسي أو للخلف أو الأفقي.
القسم الثاني:
والذي يقع فيه الخلايا رقم 7,5,3 والتي يمكن أن تدار بأفضل ما يمكن من خلال إستراتيجيات التمسك والصيانة "Hold & Maintain" ويستفاد هنا أيضاً بإستراتيجية النفاذ إلي السوق وتنمية المنتج.
القسم الثالث:
والذي يقع فيه خلايا 9,8,6والأكثر مناسبة هنا هو إستراتيجية الجني أو الرمي (Harvest or Divest) وبصفة عامة فإن المنظمات الناجحين هي تلك التي تحقق وضعاً لأقسامها في خلية رقم (1) أحولها في (2) أو (4) في هذه المصفوفة.
مثال:
إذا علمت أن شركة الغد للأجهزة المنزلية والكهربية بها خمسة منهاج رئيسية وأن أخر البيانات التي تم الحصول عليها عن المناهج الجمسة في عام 1993 كانت كالآتي.
- بلغت مبيعات الأقسام الخمسة200.000 ,400.000 ,100.000 ,200.000 جنيهاً علي التوالى.
- كما بلغت أرباح كل قسم 25.000 , 7.000 , 13.000، 2.000 , 3.000 جنيهاً علي التوالي.
ولقد بلغت الدرجة المرجحة الكلية لتقويم العوامل الداخلية(IFE) لكل قسم 3.6، 2.1، 3.1، 1.8، 2.5 علي التوالي.
أما الدرجة المرجحة الكلية لتقويم العوامل الخارجية (EFE) فقد بلغت 3.2، 3.5، 2.1، 2.5، 1.5 لكل قسم على التوالي.
المطلوب:
1 – إعداد مصفوفة الداخلي والخارجي (LEM).
2 – توزيع هذه الأقسام على خلايا هذه المصفوفة.
3 – تحديد الاستراتيجيات المناسبة التي تقترحها لكل قسم.
4 – إبداء رأيك وتعليقك على النتائج التي حصلت عليها وإلى أي درجة يمكن الاعتماد ونتائج هذه المصفوفة فقط.
الحل:
أولا : نبدأ بإعداد جدول تمهيدي لإعداد المصفوفة كما هو موضح بجدول 6/5
جدول 6/5
البيانات التمهيدية لإعداد مصفوفة الداخلي والخارجي
القسم المبيعات % الأرباح % IFF Scores EFE Scores
1 200000 20% 25000 50% 3.6 3.2
2 400000 40% 13000 26% 2.1 3.5
3 100000 10% 7000 4% 1.8 2.5
4 100000 10% 2000 4% 1.8 2.5
5 200000 20% 3000 6% 2.5 1.5
مجموع 1000000 100% 50000 100%
ثانياً: تقوم بإعداد مصفوفة الداخلي والخارجي:
الدرجات المرجحة الكلية IFE الداخلية
1 ضعيف 2 متوسط 3 قوي 4
26%
(2)
50%
(1)
4%
(4)
14%
(3)
6%
(5)
شكل 6/8
مصفوفة الداخلي والخارجي IEM لشركة الغد
(جنرال إليكتريك)
ويلاحظ على هذه المصفوفة ما يأتي:
1 - أن القسم الأول والقسم الثاني والثالث قد جاءوا في المنطقة المفضلة خلية رقم (1) وحولها 4.2، وهذه المنطقة هي التي يناسبها بصفة عامة استراتيجيات النمو والبناء.
مثال: النفاذ إلى السوق، تنمية السوق، تنمية المنتج، التكامل الرأسي أو التكامل الأفقي. ومما يجدر الإشارة إليه أن الأقسام الثلاثة تمثل 70% من حجم المبيعات، وتدر 90% من الأرباح.
وهذا مما يدعم موقف الشركة فليست العبرة بعدد الأقسام أو المنتجات التي توجد في هذه المنطقة ولكن الأهم هو ما تساهم به من مبيعات وأرباح الشركة ككل.
2 – أما كل من القسمين الرابع والخامس فإنهما مرشحان لاستراتيجية "الجني أو الرمي".
وخاصة أنهما يمثلان ثلث المبيعات تقريباً 30% ولكن لايساهمان إلا بـ10% فقط من إجمالي الأرباح بالشركة.
3 – تعتبر هذه المصفوفة مؤشراً عاماً يسترشد به صانع القرار، ولكنها لا تغني عن الأدوات الأخرى، ولا عن الحكم والتقير الشخصي.
6/3 مصفوفة الاستراتيجيات الكبرى The Grand Strategy Matrix :
وتعتبر هذه المصفوفة من الأدوات التى أصبحت شائعة الاستخدام فى صياغة استراتيجية المنشأة مع الأدوات الأربع السابق دراستها.
وتقوم هذه المصفوفة على بعدين للتقويم وهما:
الأول: الوضع التنافسي (من مصفوفة "SPACE").
الثانى: نمو السوق، (من مصفوفة بوسطن).
ثم توضع فى كل خلية من الخليات الأربع الناتجة الاستراتيجيات البديلة المناسبة والتى يمكن للمنظمة أن تختار من بينها، والتى يوضحها بإيجاز شكل (6/9) ولذلك فإن أمام أى منشأة أن تكون فى واحد من الأربع خلايا البديلة.
شكل (6/9) مصفوفة الاستراتيجيات الكبرى
Source: Roland Christensen, et., al., Policy Formulation and Administration, (Homewood: Richard D. Irwin, 1976), pp. 16-18.
مع بعض التصرف
الخلية الأولى:
والمنشآت التى تكون فى هذه الخلية تعتبر ذات وضع استراتيجي ممتاز. فيمكنها أن تتبع استراتيجية النفاذ للسوق، أو تنمية المنتج.
ولا يفضل لمثل هذه المنظمة أن تتحول عن هذه الميزة التنافسية التى تتمتع بها.
وعندما يكون لدى المنظمة التى تتمتع بهذا الوضع موارد فائضة فإنها يمكنها اتباع واحدة أو أكثر من استراتيجيات التكامل الأفقي أو التكامل الرأسي للأمام أو التكامل الرأسي للخلف.
وعندما تكون مثل هذه المنظمة ذات منتج واحد فإن اتباع استراتيجية التنويع المركزى سوف يقلل من مخاطر الاعتماد على خط ضيق للمنتجات.
الخلية الثانية:
أما الشركات التى تقع فى هذه الخلية فإنها تحتاج إلى أن تراجع بجدية واهتمام مدخلها الراهن إلى التوغل فى السوق. فعلى الرغم من أن الصناعة التى تنتمى إليها تعتبر نامية فإن مثل هذه الشركات لا تستطيع أن تنافس بكفاءة، وفعالية فهناك حاجة ماسة إلى تحديد السبب فى عدم كفاءة المدخل الراهن وكيف للشركة أن تغيره لتحسين وضعها التنافسي.
وكما هو واضح فى شكل (6/9) فإن أمام الشركات التى تقع فى هذه الخلية المفاضلة بين الاستراتيجيات البديلة المناسبة لها مثل:
النفاذ للسوق.
تنمية السوق.
تنمية المنتج.
التكامل الأفقي.
ونظرا لأن الشركات فى هذه الخلية تعمل فى سوق نامية، فإنه من الأنسب لها اتباع استراتيجيات التكثيف باعتبارها الخيار الأول والمفضل بدلا من اتباع استراتيجيات التكامل أو التنويع، ومع ذلك فلو كان ينقص الشركة كفاءة فنية أو مزايا تنافسية معينة فإنه قد يكون من الأفضل لها فى هذه الحالة تعويضها من خلال استراتيجية التكامل الأفقي.
وكبديل أخير فإنه يمكن أيضا دراسة استراتيجية التذيب أو التصفية.
وعملية التشذيب هذه تساعد فى توفير المال اللازم لتمويل أنشطة أخرى.
أما عملية التصفية فإنها تكون بمثابة اعتراف من الشركة على فشلها، ولكن غالبا ما تكون هذه الاستراتيجية بديلا لا مفر منه حتى لا تتعرض الشركة لإشهار إفلاسها، فإنه يكون بمثابة الطلاق، أبغض الحلال إلى الله، ولكنه رغم ذلك يكون فى بعض الحالات هو أفضل بديل ..
الخلية الثالثة:
أما المنظمات التى تقع فى هذه الخلية فإنها تكون فى حالة لا تحسد عليها، وذلك لأنها تعمل فى ظل معدل نمو بطئ جدا، ووضع تنافسي ضعيف ومتدن.
ولهذا تعتبر أسوا الحالات الأربع.
ويجب على هذه الشركات إجراء تغييرات جوهرية وسريعة لتجنب تحمل المزيد من الخسائر والأعباء.
وأول ما يجب اتباعه هنا هو تقليص الأصول، والنفقات الاستثمارية التى تهدف إلى التوسع (التشذيب).
والبديل الثانى هو نقل الموارد من العمل الذى يعانى إلى مناطق أخرى للأعمال الأكثر جاذبية. فإذا فشل كل ذلك، فإن الحل الأخير هو اتباع استراتيجية التجريد والتعرية أو استراتيجية التصفية.
الخلية الرابعة:
والشركات التى تقع فى هذه الخلية تتمتع بمركز تنافسي قوى، إلا أنها تعانى من صناعة ذات معدل نمو بطئ ومنخفض.
وتملك هذه الشركات من القوة ما يمكنها من الدخول ببرامج متنوعة فى المناطق النامية الواعدة.
ومثل هذه الشركات تتمتع بتدفق نقدى داخل كبير، فى مقابل احتياجات نمو داخلية محدودة.
وغالبا ما يمكنها أن تتبع بنجاح استراتيجيات التنويع الأفقى، والمركزى، والسلعي.
ومن البدائل الأخرى المناسبة لمثل هذه الحالة اتباع استراتيجية المشروعات المشتركة.
وبصفة عامة تعتبر مصفوفة الاستراتيجيات الكبرى مفيدة كأداة لصياغة الاستراتيجية لأية منظمة.
ومن الجدير بالذكر أن مبتكر هذه الأداة لم يقم بوضع تدرج رقمى لكل من محورى س، ص.
ومن الأمور المسلم بها أنه ليس هناك حل واحد يعتبر هو الأفضل رقميا على هذه المصفوفة.
ولذلك من الأمور المطلوبة والمهمة جدا الحكم والتقدير الشخصي الجيد.
وأما القيم الرقمية المناسبة فإنها قد تختلف من منظمة لأخرى حسب حجمها أو نوعها أو غير ذلك. ومع ذلك فإننا حاولنا إعطاء قيم رقمية للمصفوفة كما يأتى:
- المحور السيني: الموقف التنافسي:
يقاس هذا المحور على محور المزايا التنافسية (CA) والذى سبق أن شرحنا تفصيلا فى مصفوفة (SPACE) تقويم الوضع والعمل الاستراتيجي؛ حيث يمكننا استخدام تدرج من صفر: -6 على أن يكون:
صفر = موقف تنافسي قوى.
-3 = تمثل موقف تنافسي متوسط.
-6 = فتمثل موقف تنافسي ضعيف.
وتعتبر -3 هى نقطة التقاطع مع المحور الصادى.
- المحور الصادى: نمو السوق:
ويعتبر هذا المحور مقاس على محور نمو مبيعات الصناعة فى مصفوفة مجموعة بوسطن. حيث تمتد من -20 إلى + 20 والذى تم شرحه بالتفصيل سابقا عند تعرضنا لمصفوفة مجموعة بوسطن.
ويعتبر + 20 معدل نمو متزايد وسريعا للسوق.
أما صفر فإنها تمثل نقطة التقاطع مع المحور السيني، وتعتبر الوضع المتوسط لمعدل النمو.
مصفوفة بوسطن ومصفوفة جنرال إليكتريك
6/1 مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية الاستشارية (BCG):
حينما تقوم شركة بالمنافسة فى أكثر من مجال سلعى فى خدمى، فإنها تحتاج إلى إعداد استراتيجية مستقلة لكل مجال من مجالات الأعمال المختلفة. وتساعد فيتحقق ذلك كل من مصفوفة مجموعة بوسطن، والأداة التالية لها وهى مصفوفة الداخلى والخارجى.
وتعمل مصفوفة مجموعة بوسطن (BCG) أساسا على التمييز بين الأقسام أو المنتجات المختلفة على أساس عاملين:
الحصة السوقية النسبية Relative Market Share.
معدل نمو الصناعة.
وتعتبر من الأدوات المهمة للمرحلة الثانية من الإطار التحليلي لصياغة الاستراتيجية. حيث تسمح للمنظمات متعددة الأقسام من أن تدير "محفظة أعمالها" (Portfolio of Bus) وذلك بتحديدالحصة السوقية النسبية، ومعدل نمو الصناعة لكل قسم بالنسبة لباقى الأقسام.
(أ) طريقة إعداد مصفوفة مجموعة بوسطن:
1- ويمثل المحور السيني للمصفوفة الموقف التنافسي النسبي وأعلاه يعتبر واحد صحيح، ومتوسطه 5، وأقصى المنخفض صفر.
2- بالنسبة لمعدل نمو الصناعة لسلعة معينة، فهو غالبا ما يكون محسوبا على مستوى الصناعة ككل فى دولة معينة ويمثل على المحور الصادى ويتراوح ما بين -20، + 200 ويعتبر الصفر هو نقطة الوسط.
(ب) الخلايا الأربع لمصفوفة مجموعة بوسطن:
تتكون مصفوفة مجموعة بوسطن من أربع خلايا وهى كما يوضحها شكل 6/1 كالآتى:
علامات الاستفهام Question Market
ويتميز هذا القسم بحصة سوقية نسبية منخفضة، إلا أنه ينافس فى صناعة ذات معدل نمو مرتفع.
ولذلك يمكن القول بصفة عامة أن مثل هذه الشركة تكون لديها قدرة قليلة؛ لتوليد وتوفير النقدية، بينما تكون حاجتها للنقدية عالية جدا.
ويكون أمام مثل هذه الشركة أحد بديلين استراتيجيين يمثل كل منهما علامة استفهام كبيرة (وهذا هو سبب التسمية) وهما:
إما أن تتبع استراتيجية توسع مكثف من خلال تخصيص موارد أكثر لذلك للعمل على النفاذ للسوق، أو تنمية المنتج.
أو تصفى هذا القسم أو المنتج تماما.
وعلى أى شركة فى مثل هذا الموقف أن تقرر اختيار أحد هذين البديلين.
النجوم: Stars
وهى الخلية الثانية والتى تعمل أفضل الفرص للمنشأة فى المدى البعيد فى كل من النمو والربحية.
والقسم الذى يكون فى مثل هذه الحالة يجب أن يتلقى المزيد من الاستثمارات للمحافظة على وضعه هذا أو زيادة سيطرته على السوق. وتعتبر استراتيجيات المتكامل الرأسي للأمام أو للخلف، والتكامل الأفقي، وتنمية السوق، والنفاذ للسوق، كلها استراتيجيات مناسبة فى هذه الحالة.
المدرة للنقدية: Cash Cows
وهى تلك التى تتميز بموقف تنافس نسبي كبير ولكنها تنافس فى صناعة ذات معدل نمو منخفض. وكثير منها كان بالأمس من النجوم.
ونظرا لهذا الوضع المسيطر وحاجاتها الدنيا لموارد إضافية، فإنها تحقق فائضا من النقدية يزيد عن حاجاتها إليها.
وفى مثل هذه الحالة يجب أن تعمل الإدارة على المحافظة على وضعها هذا أكبر وقت ممكن. ومن الاستراتيجيات المناسبة لها استراتيجية تطوير المنتجات أو التنويع المركز، بالنسبة للقوى منها. أما الضعيف منها فإن الأكثر مناسبة هو التخلص منها عاجلا أو أجلا فإن الأبقار المدرة للنقدية اليوم ستصبح كلاب الغد فى الغالب.
المشاكل: Dogs
وهذه الخلية تعتبر ذات موقف تنافس نسبي منخفض ومعدل نمو منخفض أيضا أو منعدم.
وبسبب هذا الموقف الضعيف داخلياً وخارجيا فإن مثل هذه الأقسام تصفى أو يتم التخلص منها بالبيع لغيرها، أو تتركها تتهاوى وتستفيد بأقصى ما يمكن الاستفادة به منها دون أية نفقات إضافية؛ حيث يمكن أن تخرج من السوق كثير من الأقسام التى تكون فى مثل هذه الحالة مما قد يعود بالفائدة عليه.
وهذا ما حدث لشركة AMF الأمريكية بالنسبة لقسم منتجات الملاحة حيث اعتبر مشكلة فى عام 1982 عندما حقق خسائر تقدر بـ 5مليون دولار، ومع ذلك وبعد فقدان 50% من رأس المال إلا أنها عاودت تحقيق الأرباح مرة أخرى حيث بلغت 2 مليون دولار فى عام 1983 مما جعلها خدفا لأكبر المستثمرين لشراء حصة كبيرة من أسهمها فى عام 1985.
مثال تطبيقي على مصفوفة مجموعة بوسطن
تمثل الأرقام الآتية بيانات عن خمسة أقسام لإحدى الشركات والمطلوب:
1 - استخدام هذه الأرقام لإعداد مصفوفة مجموعة بوسطن بالنسبة لهذه الأقسام.
2 - إبداء رأيك وتعليقك على ما توصلت إليه.
3 – ما هى أوجه النقص التى تعانى منها هذه الأداة فى التحليل الاستراتيجي.
جدول 6/1
بيانات عن موقف المبيعات والأرباح ومعدل النمو (الأرقام بالجنيهات)
القيمة المبيعات الأرباح مبيعات الصناعة مبيعات أكبر المنافسين معدل النمو
1 60000 10000 150000 75000 + 15%
2 40000 5000 400000 100000 + 10%
3 40000 2000 800000 400000 1%
4 20000 8000 100000 33300 - 20%
5 5000 500 200000 100000 - 10%
مجموع 165000 25500
الحل
أولاً: إعداد جدول تحليلي لموقف كل قسم
(الأرقام بالجنيه)
القيمة المبيعات % الأرباح % الحصة السوقية لكل قسم حصة أكبر منافس المركز التنافسي النسبي معدل النمو
1 60000 37 10000 39 40% 50% 0.80% + 15
2 40000 24 5000 20 10% 26% 0.40% + 10
3 4000 24 2000 8 3% 50% 0.10% 1
4 20000 12 1000 31 20% 33.3% 0.60% - 20
5 5000 3 500 2 2.5% 50% 0.05% - 10
165000 100 25000 100
تم حساب المنتج الأول على سبيل المثال كالآتي:
رقم الحصة السوقية لكل منتج:
مبيعات القسم × 100 60000
ـــــــــــــ = ـــــــ × 100 = 40%
مبيعات الصناعة 150000
رقم الحصة السوقية لأكبر منافس:
مبيعات هذا المنافس × 100 75000 × 100
ـــــــــــــــ = ـــــــــــ = 50%
إجمالي مبيعات الصناعة 150000
رقم المركز التنافسي النسبي لكل منتج:
الحصة السوقية للمنتج 40
ـــــــــــــ = ـــــــ = 0.8
حصة أكبر منافس 50
رقم معدل الصناعة يحسب على مستوى الصناعة ككل سنوياً. (معطي)
ثانياً: إعداد مصفوفة مجموعة بوسطن لتقويم وضع الشركة المعطاة:
الوضع التنافسي النسبي في الصناعة
مرتفع 1.0 متوسط 0.50 منخفض صفر
مرتفع + 20
Sters 39%
(1)
Question Marks 20%
(2)
معدل نمو مبيعات الصناعة
متوسط صفر
Cash Caws 31%
(4)
(3) Dogs 2%
(5)
منخفض -20
شكل 6/2
مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية موزعاً عليها أقسام إحدى الشركات
يتم تحديد حجم كل دائرة؛ ليتناسب مع نسبة حجم مبيعاته إلى المبيعات الكلية للشركة.
يمثل الجزء المظلل فى الدائرة نسبة الأرباح فى القسم إلى إجمالى أرباح الشركة.
ملاحظات على المصفوفة:
يلاحظ في المصفوفة الآتي:
أولاً: يحتل القسم الأول (1) أفضل وضع تنافسي حيث جاء موقعة في خلية النجوم، وذلك لما يتمتع به من مركز تنافسي نسبي مرتفع حيث بلغ 0.8 وكذلك لأنه يعمل في ظل صناعة تتميز بمعدل نمو مرتفع + 15% ومما يدعم موقف هذه الشركة أن هذا القسم يمثل أكبر نسبة أرباح 39%، وهو من الأقسام التي يجب على الشركة أن توجه إليها قدراً متزايداً من الموارد لزيادة الاستثمارات فيه نظراً لما يتمتع به من فرص نمو سوقية متزايدة.
ثانياً: أما القسم الثاني والقسم الثالث فإنهما يقعان في خلية علامات الاستفهام فعلى الرغم من منافستهما في سوق يتميز بالنمو النسبي 10% ، 1% على التوالي إلا أن الموقف التنافسي النسبي لكل منهما يعانى من انخفاض واضح 0.40 ، 0.10 على التوالى وهذا يدل على البيئة التنافسية الشديدة التي يعمل فيها القسمان.
ولكن يلاحظ أنهما معاً يمثلان 48% من مبيعات الشركة ككل، أي حوالي نصف المبيعات يأتي منهما، ومع ذلك إسهاماً في تحقيق أرباح الشركة متدنياً للغاية بالنسبة لحجمها المذكور، حيث يبلغ 28% لكليهما، 20% للثاني، 8% فقط للثالث، ولذلك فإن وضع القسم الثالث يمثل بحق علامة استفهام كبيرة.
فهو أقلها من حيث نسبة الربح للمبيعات (5% فقط) ولا تمثل أكثر من 8% من إجمالي أرباحا الشركة رغم أن حجم مبيعاته يمثل ربع مبيعات الشركة، ولذلك إذا فكرت الشركة بجدية في إلغاء أحدهما يكون القسم الثالث هو الأولى بذلك.
ثالثاً: أما القسم الرابع (4) فإنه قد جاء في خلية المدرة للنقدية والتي تتميز كما سبق أن عرفنا بمركز تنافسي نسبي كبير (هنا 0.60) لكنها تعمل في صناعة قد وصلت إلى النضج أو التشبع وأصبحت احتمالات النمو فيها منخفضة أو سلبية القسم الرابع يمثل – بحق – مورداً أساسياً للنقدية بالشركة، فبالرغم من أن مبيعاته لا تمثل أكثر من 12% من مبيعات الشركة أي نصف مبيعات القسم الثالث، إلا أنه يحقق حوالي ثلث الأرباح التي تحققها الشركة (31%) أي حوالي أربعة أمثال ما يحققه القسم الثالث والذي يحتل ربع مبيعات الشركة. وهذا يدل على أهمية مثل هذا القسم للشركة وعليها أن تبحث عن الاستراتيجيات البديلة التي تفتح أمامه آفاقاً جديدة للنمو، حتى يمكنها أن تنتقل به إلى خلية النجوم.
رابعاً: أما القسم الخامس (5) فإنه يقع في أسوأ الخلايا وهي التي تمثل مشكلة كبيرة أمام أية شركة حيث أنها تعاني من معدل نمو منخفض ومركز تنافسي نسبي منخفض أيضاً. والقسم الخامس قد وصل إلى أدنى مستوى في الاثنين تقريباً (معدل نمو -10% ، مركز تنافسي نسبي 0.05)، ومن حسن حظ الشركة أيضاً أن هذا القسم لا يمثل أكثر من 3% من المبيعات، 2% من الأرباح بالشركة.، ولعل الشركة قد بدأت منذ فترة تعمل على تخفيض الاستثمارات الموجهة إليه وتركه حتى تستفيد به أقصى استفادة ممكنة على أمل إسقاطه فيما بعد من بين أقسامها، أو ان يخرج بعض المنافسين فيتركوا أمامه فرصة ثانية من الانتعاش، ولكن الاتجاه الأغلب لمثل هذا القسم في مثل هذه الحالة هو إسقاطه فوراً أو بالتدريج.
خامساً: يلاحظ بصفة عامة أن القسم الأول والقسم الرابع يسهمان بـ 70% من إجمالي الأرباح رغم أنهما لا يمثلان أكثر من 49% من المبيعات، والضمان ما ذكرنا آنفاً – يقع أولهما في خلية النجوم والآخر في المدرة النقدية وهذا وضع يعتبر جيداً بصفة عامة لموقف الشركة.
سادساً: أما أرباح الأقسام الثلاثة الأخرى والتي تقع في كل من خانتي علامات الاستفهام، والمشكلة فإنها لا تزيد عن 30% رغم أن مبيعاتها مجتمعه تمثل 51% من إجمالي مبيعات الشركة، ولكن يراعى أن 48% منها في خلية علامات الاستفهام، و3% فقط في خلية المشكلة، هذا يعتبر أيضاً وبصفة عامة لا بأس به بالنسبة لمثل هذه الشركة والتي يجب أن تتحرك لتحسينه في ضوء هذا التحليل.
(د) استخدام مصفوفة بوسطن وأهم نواحي القصور بها:
يمكن أن تستخدم هذه المصفوفة للتحليل الاستراتيجي في أكثر من مجال واتجاه.
فيمكن استخدامها لتقويم موقف المزيج السلعي لإحدى الشركات.
وكذلك يمكن استخدامها لتقويم موقف الأقسام المختلفة لإحدى الشركات ذات الأقسام.
ومع ذلك فإن هذه الأداة – كغيرها من الأدوات المستخدمة في هذا الفصل – لا تخل من أوجه نقص متعددة.
فهى مثلاً تنظر إلى الأقسام باعتبارها – بالضرورة أحد الخلايا الأربع المذكورة وبالطبع فإن هذا يعتبر تبسيطاً مبالغاً فيه لطبيعة الأمور فليست هذه بالضرورة حدوداً فاصلة.
كما أنها تعطي صورة حقيقية تعكس ما إذا كان القسم ينمو مع الوقت أو لا فهي تمثل الشركة في لحظة معينة وحالة سكون.
أيضاً من أوجه القصور الأخرى أنها تقتصر على عاملين فقط وهما الأهمية النسبية للحصة السوقية ومعدل النمو، وتهمل عناصر أخرى رغم أهميتها مثل: حجم السوق، المزايا التنافسية والتي تعتبر ذات أهمية بالغة لصنع القرارات الاستراتيجية، فهي تساعد متخذ القرار الاستراتيجي وترشده لاتخاذ قرار مناسب بالاستعانة بالأدوات الأخرى، والحكم الشخصي الجيد.
6/2 مصفوفة (جنرال إليكتريك) الداخلي والخارجي (IF Matrix):
تعمل هذه المصفوفة على وضع الأقسام المختلفة للمنظمة في شكل يتكون من تسع خلايا وهي تشبه في كثير من الأوجه مصفوفة بوسطن.
أولهما: أن كلا منهما يتضمن وضع المنتجات في شكل منتظم، ولذلك فإنهما يسميان مصفوفات المحفظة (البرتقوليو).
الثاني : أن حجم كل دائرة يمثل نسبة المنتج من المبيعات وكذلك الجزء المظلل نسبة الربح إلي إجمالي أرباح المنشأة.
وفي نفس الوقت هناك أوجه خلاف بينهما
أولهما : أن المحاور مختلفة, فهذه المصفوفة تتطلب معلومات حول المنتج أكثر من مصفوفة بوسطن.
ثانيهما: أن التطبيق الإستراتيجية لكل منهما مختلف ومن هنا فإن الإدارة الإستراتيجية في الشركات متعددة المنتجات غالباً ما تستخدم كليهما في عملية تكوين الإستراتيجية.
وتقوم مصفوفة0 (IE) علي بعدين أساسيين هما.
البعد الأول: الدرجة المرجحة الكلية للعناصر الداخلية والتي تؤخذ من مصفوفة تقويم العوامل الداخلية والتي سبق أن قمنا بأعدادها معاً في الفصل الخامس.
وتوضع هذه الدرجة علي المحور السيني.
البعد الثاني: الدرجة المرجحة الكلية لتقويم العناصر الخارجية وتوضع علي المحور الصادي.
وهي أيضاً تؤخذ من مصفوفة تقويم العناصر الخارجية والتي سبق أن أعددناها معاً في الفصل الرابع. ومن الدرجات المرجحة الكلية لجميع الأقسام يتم بناء مصفوفة الداخلي والخارجي (tem) كما يوضحها شكل (6/7)
حيث يمثل البعد الأول ثلاث درجات وهي:
- وضع داخلي ضعيف وذلك من درجة مرجحة كلية = 1حتي 1,99.
- وضع داخلي متوسط وذلك من درجة مرجحة كلية = 2حتي 2,99
- وضع داخلي قوي وذلك من درجة مرجحة كلية = 3 إلى 4
وبالمثل علي المحور الصادي يوجد أيضاً ثلاث درجات
المزايا التنافسية
1 ضعيف 2 متوسط 3 قوي 4
مصفوفة جنرال إليكتريك (الداخلي والخارجي)
ويمكن تقسيم هذه المصفوفة إلي ثلاث أقسام رئيسية لكل منها تطبيقات إستراتيجية مختلفة.
القسم الأول: يشمل الخلايا 1 ، 2 ، 4
والإستراتيجية الأكثر مناسبة هنا هي: النمو والبناء وذلك من خلال: التكثيف بإختراق السوق ,أو تنمية المنتج. أو التكامل الرأسي أو للخلف أو الأفقي.
القسم الثاني:
والذي يقع فيه الخلايا رقم 7,5,3 والتي يمكن أن تدار بأفضل ما يمكن من خلال إستراتيجيات التمسك والصيانة "Hold & Maintain" ويستفاد هنا أيضاً بإستراتيجية النفاذ إلي السوق وتنمية المنتج.
القسم الثالث:
والذي يقع فيه خلايا 9,8,6والأكثر مناسبة هنا هو إستراتيجية الجني أو الرمي (Harvest or Divest) وبصفة عامة فإن المنظمات الناجحين هي تلك التي تحقق وضعاً لأقسامها في خلية رقم (1) أحولها في (2) أو (4) في هذه المصفوفة.
مثال:
إذا علمت أن شركة الغد للأجهزة المنزلية والكهربية بها خمسة منهاج رئيسية وأن أخر البيانات التي تم الحصول عليها عن المناهج الجمسة في عام 1993 كانت كالآتي.
- بلغت مبيعات الأقسام الخمسة200.000 ,400.000 ,100.000 ,200.000 جنيهاً علي التوالى.
- كما بلغت أرباح كل قسم 25.000 , 7.000 , 13.000، 2.000 , 3.000 جنيهاً علي التوالي.
ولقد بلغت الدرجة المرجحة الكلية لتقويم العوامل الداخلية(IFE) لكل قسم 3.6، 2.1، 3.1، 1.8، 2.5 علي التوالي.
أما الدرجة المرجحة الكلية لتقويم العوامل الخارجية (EFE) فقد بلغت 3.2، 3.5، 2.1، 2.5، 1.5 لكل قسم على التوالي.
المطلوب:
1 – إعداد مصفوفة الداخلي والخارجي (LEM).
2 – توزيع هذه الأقسام على خلايا هذه المصفوفة.
3 – تحديد الاستراتيجيات المناسبة التي تقترحها لكل قسم.
4 – إبداء رأيك وتعليقك على النتائج التي حصلت عليها وإلى أي درجة يمكن الاعتماد ونتائج هذه المصفوفة فقط.
الحل:
أولا : نبدأ بإعداد جدول تمهيدي لإعداد المصفوفة كما هو موضح بجدول 6/5
جدول 6/5
البيانات التمهيدية لإعداد مصفوفة الداخلي والخارجي
القسم المبيعات % الأرباح % IFF Scores EFE Scores
1 200000 20% 25000 50% 3.6 3.2
2 400000 40% 13000 26% 2.1 3.5
3 100000 10% 7000 4% 1.8 2.5
4 100000 10% 2000 4% 1.8 2.5
5 200000 20% 3000 6% 2.5 1.5
مجموع 1000000 100% 50000 100%
ثانياً: تقوم بإعداد مصفوفة الداخلي والخارجي:
الدرجات المرجحة الكلية IFE الداخلية
1 ضعيف 2 متوسط 3 قوي 4
26%
(2)
50%
(1)
4%
(4)
14%
(3)
6%
(5)
شكل 6/8
مصفوفة الداخلي والخارجي IEM لشركة الغد
(جنرال إليكتريك)
ويلاحظ على هذه المصفوفة ما يأتي:
1 - أن القسم الأول والقسم الثاني والثالث قد جاءوا في المنطقة المفضلة خلية رقم (1) وحولها 4.2، وهذه المنطقة هي التي يناسبها بصفة عامة استراتيجيات النمو والبناء.
مثال: النفاذ إلى السوق، تنمية السوق، تنمية المنتج، التكامل الرأسي أو التكامل الأفقي. ومما يجدر الإشارة إليه أن الأقسام الثلاثة تمثل 70% من حجم المبيعات، وتدر 90% من الأرباح.
وهذا مما يدعم موقف الشركة فليست العبرة بعدد الأقسام أو المنتجات التي توجد في هذه المنطقة ولكن الأهم هو ما تساهم به من مبيعات وأرباح الشركة ككل.
2 – أما كل من القسمين الرابع والخامس فإنهما مرشحان لاستراتيجية "الجني أو الرمي".
وخاصة أنهما يمثلان ثلث المبيعات تقريباً 30% ولكن لايساهمان إلا بـ10% فقط من إجمالي الأرباح بالشركة.
3 – تعتبر هذه المصفوفة مؤشراً عاماً يسترشد به صانع القرار، ولكنها لا تغني عن الأدوات الأخرى، ولا عن الحكم والتقير الشخصي.
6/3 مصفوفة الاستراتيجيات الكبرى The Grand Strategy Matrix :
وتعتبر هذه المصفوفة من الأدوات التى أصبحت شائعة الاستخدام فى صياغة استراتيجية المنشأة مع الأدوات الأربع السابق دراستها.
وتقوم هذه المصفوفة على بعدين للتقويم وهما:
الأول: الوضع التنافسي (من مصفوفة "SPACE").
الثانى: نمو السوق، (من مصفوفة بوسطن).
ثم توضع فى كل خلية من الخليات الأربع الناتجة الاستراتيجيات البديلة المناسبة والتى يمكن للمنظمة أن تختار من بينها، والتى يوضحها بإيجاز شكل (6/9) ولذلك فإن أمام أى منشأة أن تكون فى واحد من الأربع خلايا البديلة.
شكل (6/9) مصفوفة الاستراتيجيات الكبرى
Source: Roland Christensen, et., al., Policy Formulation and Administration, (Homewood: Richard D. Irwin, 1976), pp. 16-18.
مع بعض التصرف
الخلية الأولى:
والمنشآت التى تكون فى هذه الخلية تعتبر ذات وضع استراتيجي ممتاز. فيمكنها أن تتبع استراتيجية النفاذ للسوق، أو تنمية المنتج.
ولا يفضل لمثل هذه المنظمة أن تتحول عن هذه الميزة التنافسية التى تتمتع بها.
وعندما يكون لدى المنظمة التى تتمتع بهذا الوضع موارد فائضة فإنها يمكنها اتباع واحدة أو أكثر من استراتيجيات التكامل الأفقي أو التكامل الرأسي للأمام أو التكامل الرأسي للخلف.
وعندما تكون مثل هذه المنظمة ذات منتج واحد فإن اتباع استراتيجية التنويع المركزى سوف يقلل من مخاطر الاعتماد على خط ضيق للمنتجات.
الخلية الثانية:
أما الشركات التى تقع فى هذه الخلية فإنها تحتاج إلى أن تراجع بجدية واهتمام مدخلها الراهن إلى التوغل فى السوق. فعلى الرغم من أن الصناعة التى تنتمى إليها تعتبر نامية فإن مثل هذه الشركات لا تستطيع أن تنافس بكفاءة، وفعالية فهناك حاجة ماسة إلى تحديد السبب فى عدم كفاءة المدخل الراهن وكيف للشركة أن تغيره لتحسين وضعها التنافسي.
وكما هو واضح فى شكل (6/9) فإن أمام الشركات التى تقع فى هذه الخلية المفاضلة بين الاستراتيجيات البديلة المناسبة لها مثل:
النفاذ للسوق.
تنمية السوق.
تنمية المنتج.
التكامل الأفقي.
ونظرا لأن الشركات فى هذه الخلية تعمل فى سوق نامية، فإنه من الأنسب لها اتباع استراتيجيات التكثيف باعتبارها الخيار الأول والمفضل بدلا من اتباع استراتيجيات التكامل أو التنويع، ومع ذلك فلو كان ينقص الشركة كفاءة فنية أو مزايا تنافسية معينة فإنه قد يكون من الأفضل لها فى هذه الحالة تعويضها من خلال استراتيجية التكامل الأفقي.
وكبديل أخير فإنه يمكن أيضا دراسة استراتيجية التذيب أو التصفية.
وعملية التشذيب هذه تساعد فى توفير المال اللازم لتمويل أنشطة أخرى.
أما عملية التصفية فإنها تكون بمثابة اعتراف من الشركة على فشلها، ولكن غالبا ما تكون هذه الاستراتيجية بديلا لا مفر منه حتى لا تتعرض الشركة لإشهار إفلاسها، فإنه يكون بمثابة الطلاق، أبغض الحلال إلى الله، ولكنه رغم ذلك يكون فى بعض الحالات هو أفضل بديل ..
الخلية الثالثة:
أما المنظمات التى تقع فى هذه الخلية فإنها تكون فى حالة لا تحسد عليها، وذلك لأنها تعمل فى ظل معدل نمو بطئ جدا، ووضع تنافسي ضعيف ومتدن.
ولهذا تعتبر أسوا الحالات الأربع.
ويجب على هذه الشركات إجراء تغييرات جوهرية وسريعة لتجنب تحمل المزيد من الخسائر والأعباء.
وأول ما يجب اتباعه هنا هو تقليص الأصول، والنفقات الاستثمارية التى تهدف إلى التوسع (التشذيب).
والبديل الثانى هو نقل الموارد من العمل الذى يعانى إلى مناطق أخرى للأعمال الأكثر جاذبية. فإذا فشل كل ذلك، فإن الحل الأخير هو اتباع استراتيجية التجريد والتعرية أو استراتيجية التصفية.
الخلية الرابعة:
والشركات التى تقع فى هذه الخلية تتمتع بمركز تنافسي قوى، إلا أنها تعانى من صناعة ذات معدل نمو بطئ ومنخفض.
وتملك هذه الشركات من القوة ما يمكنها من الدخول ببرامج متنوعة فى المناطق النامية الواعدة.
ومثل هذه الشركات تتمتع بتدفق نقدى داخل كبير، فى مقابل احتياجات نمو داخلية محدودة.
وغالبا ما يمكنها أن تتبع بنجاح استراتيجيات التنويع الأفقى، والمركزى، والسلعي.
ومن البدائل الأخرى المناسبة لمثل هذه الحالة اتباع استراتيجية المشروعات المشتركة.
وبصفة عامة تعتبر مصفوفة الاستراتيجيات الكبرى مفيدة كأداة لصياغة الاستراتيجية لأية منظمة.
ومن الجدير بالذكر أن مبتكر هذه الأداة لم يقم بوضع تدرج رقمى لكل من محورى س، ص.
ومن الأمور المسلم بها أنه ليس هناك حل واحد يعتبر هو الأفضل رقميا على هذه المصفوفة.
ولذلك من الأمور المطلوبة والمهمة جدا الحكم والتقدير الشخصي الجيد.
وأما القيم الرقمية المناسبة فإنها قد تختلف من منظمة لأخرى حسب حجمها أو نوعها أو غير ذلك. ومع ذلك فإننا حاولنا إعطاء قيم رقمية للمصفوفة كما يأتى:
- المحور السيني: الموقف التنافسي:
يقاس هذا المحور على محور المزايا التنافسية (CA) والذى سبق أن شرحنا تفصيلا فى مصفوفة (SPACE) تقويم الوضع والعمل الاستراتيجي؛ حيث يمكننا استخدام تدرج من صفر: -6 على أن يكون:
صفر = موقف تنافسي قوى.
-3 = تمثل موقف تنافسي متوسط.
-6 = فتمثل موقف تنافسي ضعيف.
وتعتبر -3 هى نقطة التقاطع مع المحور الصادى.
- المحور الصادى: نمو السوق:
ويعتبر هذا المحور مقاس على محور نمو مبيعات الصناعة فى مصفوفة مجموعة بوسطن. حيث تمتد من -20 إلى + 20 والذى تم شرحه بالتفصيل سابقا عند تعرضنا لمصفوفة مجموعة بوسطن.
ويعتبر + 20 معدل نمو متزايد وسريعا للسوق.
أما صفر فإنها تمثل نقطة التقاطع مع المحور السيني، وتعتبر الوضع المتوسط لمعدل النمو.
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق