الفصل السادس
الصراع التنظيمي
إدارة الصراع
بعد الانتهاء من هذا الفصل سوف يتمكن الطالب من الإجابة على الأسئلة التالية:-
1- ما هى طبيعة الصراع فى الفكر الإدارى الحديث؟
2- ما هى المستويات المختلفة للصراع؟
3- ما هى الأشكال المختلفة لحل الصراعات؟
4- ما هى الأنماط الرئيسية للمديرين فى حل الصراع؟
5- ما هى المراحل المختلفة التى تمر بها عملية إدارة الصراع؟
مقدمة
يعتبر الصراع ظاهرة سلوكية فطرية، فالإنسان يعاصر على مر الأيام منذ مولده حتى وفاته لحظات صراع مستمر بين الخير والشر، بين آمال وطموحاته وقيم المجتمع الذى تحكمه ومصالح الآخرين الذين يعيشون معه.. وهكذا يستمر الصراع الإنسانى على مراحل متعددة وبصور مختلفة تبعاً لمحددات الشخصية واختلاف العوامل البيئية المحيطة.
وفى كل يوم تزداد فيه حضارة الإنسان، ويمتد التطور إلى كافة مجالات الحياة الاقتصادية والاجتماعية والثقافية والتكنولوجية، تتعدد حاجات الإنسان وتتعقد، كما تستجد حاجات جديدة، وتزداد مصالحه يوماً بعد يوم وقد تتعارض، وعلى قدر هذا التطور والارتقاء تزداد مشكلات هذا العصر، لتكون أكبر مولد لحدوث الصراعات.
طبيعة الصراع
يعبر الصراع عن حالة من عدم الاتفاق بين الفرد نفسه أو بين فردين أو أكثر أو بين الجماعات أو بين المنظمات، نتيجة لاصطدام المصالح أو تعارض الأهداف أو تتداخل الأنشطة أو لندرة الموارد والتنافس عليها.
وتختلف النظرة إلى هذا المفهوم للصراع بين اتجاهات الفكر الإدارى حيث يرى الفكر الإدارى التقليدي أن الصراع شيء غريب ودخيل، ولا يصح أن يحدث، كما أن أصحاب هذا الفكر يعطون انطباعاً سيئا فى حالة وجود الصراع، ولا يجب أن يشعر به العاملون، حيث تقوم هذه النظرة التقليدية للصراع على الافتراضات التالية:
1- أن الصراع يمكن تجنبه.
2- يحدث الصراع عادة بواسطة أشخاص معينين هم مثيرى المتاعب.
3- يجب أن تلعب السلطة دوراً فعالاً لمنع حدوث الصراع.
4- إذا حدث الصراع، فالحل هو أن تتركه الإدارة وتتجاهله، لأن الحديث عنه غير مرغوب.
وتعبر هذه الافتراضات عن الجانب الهدام للصراع الذى يتولد عنه آثار سلبية على الأفراد وعلى المنظمة كل فهو يؤدى إلى ما يلي:
1- الأضرار بالصحة الجسمية والنفسية للأفراد، ولا سيما إذا كان طويل الأجل.
2- إهدار الموارد المتاحة للمنظمة وتحويلها بعيداً عن الأهداف المرغوبة.
3- تركيز اهتمام الأفراد على مصالحهم الشخصية ولعب المباريات السيكولوجية على حساب مصالح المنظمة.
4- حدوث خسائر مالية بجانب تشويه الحقائق وانتشار الشائعات.
وعلى العكس يرى الفكر الإدارى الحديث أن الصراع شيء طبيعي، بل هو ظاهرة صحية ومطلوبة، حيث أن وجوده يمنع ديكتاتورية أفكار معينة كما أنه دليل على حيوية المنظمة، وبالتالى تقوم النظرة الحديثة للصراع على الافتراضات التالية:
(1) أن الصراع قدر محتوم، لا يمكن تجنبه.
(2) أن الصراع انعكاس طبيعي للتجديد والتطوير فى العمل بل ومحركا للإبداع.
(3) يمكن إدارة الصراع.
(4) الحد الأدنى من الصراع يعتبر شيء عادى بل ومرغوب فيه.
ويمكن القول بأن الصراع وفقا للاتجاه الإدارى الحديث لا يعتبر ظاهرة سيئة، فهناك بعض المزايا الناتجة عنه وهى:
(1) يمثل الصراع نقطة بداية للتغيير والتطوير فى المنظمة، تغيير فى السياسات والإجراءات والنظم ... الخ.
(2) يتعلم وينضج الأفراد من خلال الصراعات المحيطة بهم.
(3) يتيح الصراع معرفة مناطق ومستويات المشاكل فى المنظمة.
مستويات الصراع
يمكن التمييز بين أربعة مستويات تمثل صور للصراعات المختلفة، وهى:
1 - الصراع داخل الفرد نفسه
يمثل هذا الصراع نوعاً من الصراع الذاتى أو الداخلى فى نفس الفرد، نتيجة لتتناقض الأهداف التى يسعى الشخص إلى تحقيقها أو تعارض الأدوار التى يقوم بها داخل العمل، أو الحيرة التى يصادفها عند الاختيار بين بديلين أو أكثر وضرورة اختيار بديل واحد للوصول إلى الهدف، ويمكن تقسيم الصراع الداخلى إلى ثلاثة أنواع تبعاً لجاذبية الهدف وهى( ):
أ – صراع الإقبال
ينشأ هذا الصراع نتيجة لمواجهة الفرد بموقف ينبغي فيه أن يفاضل بين رغبتين أو هدفين لكل منهما جاذبية إيجابية أى أن لهم مزايا وإغراءات معينة، وباختيار لإحدى الرغبتين أو الهدفين، فإنه يجب أن يضحى بالرغبة أو الهدف الأخر.
ب – صراع الأحجام
ينشأ هذا الصراع نتيجة لمفاضلة الشخص بين تحقيق رغبتين أو هدفين كلاهما غير مرغوب فيه، أى أن الفرد عليه الاختيار بين أمرين لكل منهما سلبيات أو تضحيات معينة، مثال ذلك أن يفاضل الشخص بين البقاء فى عمل لا يرغبه أو يشعر فيه بالإجهاد والتعب والملل، أو يتركه ويبقي عاطلاً.
ج – صراع الإقبال والأحجام
يتولد هذا الصراع نتيجة لضرورة اختيار الفرد بين هدفين كلاهما مرغوب فيه وله جاذبيته، وفى ذات الوقت ينطوى كل من الهدفين على سلبيات وتضحيات معينة، أى أن لكل منهما جانب إيجابي وجانب سلبي، كأن يفاضل الفرد بين بقاؤه فى وظيفة لها محيط اجتماعى وعلاقات طيبة مع زملائه ولكنها تعطيه أجراً منخفضاً، وبين التعاقد للعمل فى الخارج يعطيه دخلاً مرتفعا ولكن يكتنف هذا العمل الأغتراب الاجتماعى وشعور الفرد بالغربة عن الثقافة والمجتمع المحيط، ولذلك فإن الفرد الذى يوجد فى مثل هذا الموقف ينشأ لديه صراع داخلى نتيجة للرغبة فى تحقيق الجانب الإيجابي، والخوف من الجانب السلبي.
2 – الصراع بين الأفراد
يحدث هذا النوع من الصراعات بين فرد أخر أو بين مجموعة من الأفراد نتيجة لاختلاف حاجات الأفراد وأدوارهم أو نتيجة لاختلاف فى وجهات النظر، أو للفروق الفردية بين الناس من حيث خصائص الشخصية والقدرات والتوقعات، وإدراك الناس للأشياء، ويتمثل هذا الصراع بين الإدارة والمرؤوسين، بين قدامى الموظفين والجدد، بين الفنيين والإداريين، بين الاستشاريين والتنفيذيين.
3 – الصراع بين الإدارات والأقسام
هناك أيضا صراع داخل المنظمة الواحدة- مثل الصراع بين إدارة الإنتاج وإدارة التسويق، بين إدارة المشتريات وإدارة المخازن، وبين إدارة الموارد البشرية من وجهة وبين الإدارات المختلفة من جهة أخرى، وهذا الصراع له آثاره السلبية على سير العمل والإنتاجية وفعالية المنظمة، بوجه عام.
4 – الصراع بين المنظمات
ويتمثل هذا الصراع فى المنافسة بين المنظمات على أنصبة السوق، والتسابق نحو المستهلكين، ولعل هذا المستوى من الصراع يعتبر من أفضل أنواع الصراعات لأنه يدعو المنظمات إلى الاهتمام بالتطوير وتحسين جودة منتجاتها وخدماتها، كما أن المستفيد الأول من هذه الصراعات هو المستهلك فى صورة سلعة أو خدمة بجودة عالية وبسعر مناسب.
أنماط حل الصراعات:
اهتم كثير من الكتاب والباحثين بحل الصراعات الشخصية والتنظيمية، حيث نجد بعض الأنماط والأساليب لحل هذه الصراعات، نعرض لها وكذلك النتائج المترتبة على كل منها:
1 – حل المشكلة Solution:
أى يتم حل الصراع والقضاء على أسباب النزاع بين الأطراف المعنية ولكن يترتب على هذا الحل النتيجتين التاليتين:
أ – المكسب لطرف والخسارة لطرف أخر Win- Loss Solution:
أى يحقق أحد أطراف الصراع أهدافه ورغباته على حساب أهداف ورغبات الآخرين، ولا يعتبر ذلك حلاً أمثلا، لأن جذور الصراع مازالت قائمة ولم تحل، ولذلك فإن هناك احتمال لتكراره فى المستقبل.
ب – المكسب لجميع الأطراف Win- Win Solution:
بمعنى أن يتم حل الصراع من منظور المصلحة المشتركة لجميع الأطراف وضرورة مواجهة المشاكل معاً، واعتراف جميع الأطراف المعنية بالصراع بأهمية التعاون والأعتراف بالخطأ وبالتالى تحقيق أهداف جميع الأطراف ويعتبر هذا الحل من أفضل النتائج الممكنة لحل الصراع، ولكن لا يمكن التوصل إليه، إلا إذا كانت أهداف الأطراف المعنية متفقة وغير متعارضة.
2 – الحل الوسط Compromise:
لا تحقق الأطراف المعنية كل ما تبتغيه بالضبط ولكن يرض كل منهما بالنتيجة المحققة ولكن على مضض، بمعنى أن يتراضي الطرفان المعنيات (أو الأطراف المعنية) بنتيجة مقبولة، بالرغم من أنها ليست أفضل النتائج، حتى لا يطول الصراع وتترتب عليه آثار سيئة، ويسمى هذا الحل بحل ولا مكسب- لا خسارة No Win- No Lose.
3 – تحلل المشكلة Dissolution:
بمعنى عدم فعل أى شيء بالمرة لحل المشكلات المسببة للصراع، ولا يعنى ذلك عدم قبول الصراع أو الأعتراف به، ولكن يعنى عدم مباشرة الحالة أو المشكلة إلى أن تخف، حيث أن العلاج فى الجسم الملتهب غير محبب فى كثير من الأحوال( )، وبالتالى فإن عدم فعل شيء نابع من حسن تشخيص الحالة وترك الأمور على ما هى عليه، فقد تختفى المشكلة بسبب تغيرات تطرأ على عناصرها.
4 – الخسارة لجميع الأطراف Lose- Lose Solution:
أى لا يحقق أحد من أطراف الصراع أهدافه على حساب الطرف الأخر وتبقي الأسباب الحقيقية للصراع على حالها، ويترتب على ذلك أحد وضعين إما أن تقطع الأطراف المعنية علاقاتها ببعضها، أو تتعايش مع وضع الصراع القائم.
الأنماط الإدارية المختلفة ونظرتها فى حل الصراع:
يمكن تصنيف المديرين وفقا لتصنيف الشبكة الإدارية التى قدمها R. & J. Mouton Black، إلى مجموعة من الأنماط هى:
النمط السلبي النمط المتكامل
النمط المتسلط النمط الموفق
النمط المبشر
وقد قام Thomas & Kolman بتطوير وتعديل نموذج Black & Mouton وتم صياغته بشكل أخر، حيث اقترحا بعدين أساسين فى حل الصراعات هما:
الاهتمام بالذات أى درجة التركيز على رغبات شخص معين.
الاهتمام بالآخرين أى درجة التركيز على رغبات الأطراف الأخرى.
ويوضح الشكل التالى الأنماط الإدارية فى مواجهة الصراع:
يوضح البعد الأفقى فى الشكل السابق الاهتمام بالذات أى درجة محاولة إشباع الفرد لاهتماماته الذاتية إن كانت منخفضة أو مرتفعة، فى حين يوضح البعد الرأسي الاهتمام بالآخرين أى درجة محاولة إشباع الفرد لاهتمامات الآخرين، إن كانت منخفضة أو مرتفعة.. وبالتالى يمكن أن نميز بين خمسة أنماط أساسية للمديرين فى حل الصراع وهى:
1 – النمط السلبي
يعكس هذا النمط اهتمام منخفض بالذات والآخرين على حد سواء، ويتظاهر هذا النمط بعدم وجود الصراع وإنكاره وعدم الاعتراف به، الأمر الذى قد يترتب عليه عدم حل المشكلات واستمرار الإحباط، ويرتبط هذا النمط بالانسحاب أو التأجيل أو التسويق أو الهروب من مواقف الصراع.
2 – النمط المتسلط
يعنى هذا النمط اهتمام مرتفع بالذات واهتمام منخفض برغبات وأهداف الآخرين، فهو يعتمد على الضغط النفسي على الآخرين، من خلال سلطته الرسمية بإملاء رغبته عليهم، بغرض تحقيق المكسب لنفسه والخسارة للأطراف الأخرى (Win- Lose)، وإذا كان هو شخصيا طرفاً فى الصراع، فمن السهل معرفة الطرف الذى سيكسب والطرف الذى سيخسر.
3 – النمط المبشر
يمثل هذا النمط اهتمام منخفض بالذات، واهتمام مرتفع بالآخرين ويهدف إلى الحفاظ على العلاقات المنسجمة، وعدم إغضاب الطرف أو الأطراف الأخرى والحصول على رضاهم من خلال التركيز على مظاهر الاتفاق وإهمال مظاهر الاختلافات، والدعوة إلى العيش فى سلام.
4 – النمط المتكامل
ويعنى الاهتمام المرتفع بالذات والآخرين، فهو يعمل على حل الاختلافات بين أطراف الصراع، من خلال مناقشة جميع القضايا بالصراع، المرتبطة والحصول على مرئيات جميع الأطراف، ومعرفة المشاعر والاتجاهات التى تؤثر على علاقات المتنازعين، وأخيراً الحصول على التزام الأطراف المعنية بالحل، والتعاون فى تنفيذه وإنجاحه.
5- النمط الموفق
أى الاهتمام بالذات والآخرين بشكل متكافئ، حيث يتم عمل نوع من المقايضة أو المساومة بين أطراف الصراع، وتقديم تنازلات من الجانبين، والاتفاق على نتيجة مقبولة، حتى لو كانت غير فعالة، حتى لا يطول الصراع وتترتب عليه آثار سيئة فى المستقبل.
إدارة الصراع
تمر إدارة الصراع بمراحل ثلاثة متتابعة هى: اكتشاف الصراع- تشخيص الصراع ثم علاجه( )، ونعرض فيما يلي لهذه المراحل:
أولا: اكتشاف الصراع
إن أى صراع قائم لا يظهر فجأة، وإنما يظهر على مراحل متتابعة هى( ):
1 – الصراع الكامن أو المستتر
تبدو فى هذه المرحلة بذور احتمالات الصراع ولكن لا يتم التعرف على تفاصيلها بسبب عدم وضوح أسباب الصراع على وجه التحديد، وبالتالى يصعب التشخيص الدقيق لطبيعة الصراع المحتمل.
2 – النزاع المدرك
هنا يتم التعرف على أسباب الصراع بمعرفة أحد أطراف الصراع أو كل الأطراف المشتركة.
3 – النزاع المحسوس
وهى مرحلة بداية الشعور بالتوتر بين الأطراف على الرغم من عدم ظهور الصراعات الحقيقية بعد.
4 – النزاع الظاهر
يبدأ فى هذه المرحلة ظهور الصراع ويأخذ طريقه بين الأطراف المعنية، كما يبدو من سلوكيات أطراف الصراع ما يدل على وجود صراع قائم بينهم.
5 – إقرار الصراع وتأكيد مظاهره
يتأكد فى هذه المرحلة الصراع وما يترتب عليه من إقراره والأعتراف به ما تبدو أيضا فى هذه المرحلة نتائج ومظاهر معينة قد تقود إلى التعاون الفعال للقضاء على الصراع أو إلى صراع أقسى وأشد خطورة من الصراع السابق.
ومن الأهمية بمكان اكتشاف الصراع فى مراحله الأولى قبل أن يستفحل أثره، وقراءة المؤشرات أو العلامات للصراعات المتوقعة، وإبداء ردود أفعال سريعة ومباشرة بغرض الحد من الصراع وإجهاضه وهو فى مهده، كما أن من الصراعات ما يحتاج إلى عدم فعل أى شيء بالمرة، انتظاراً لما يسفر عنه الصراع الناشيء، فقد تختفى المشكلة أصلا بسبب تغيرات تطرأ على عناصرها.
ثانيا: تشخيص الصراع:
إن اكتشاف الصراع فى المراحل المبكرة يساعد على التقليل من مخاطرة مستقبلا، وهذا له أهميته فى علاج الصراع، إلا أن المرحلة السابقة لا تخبرنا عن الأسباب الحقيقية للصراع، فتأتى مرحلة التشخيص لتكمل هذه النقطة. وتبدو مهارة المدير فى التشخيص الجيد للصراع، فالصراعات القائمة ما هى إلا مظاهر لأسباب أدت إليه، وهذا أهم وأخطر من العلاج نفسه، فما فائدة إعطاء علاج سليم لمشكلة خاطئة!!
وقد يكون من المناسب أن يطرح المدير فى هذه المرحلة مجموعة من الأسئلة التقليدية التى تبصره بالأبعاد الحقيقية للصراع وهى:
1- ما هو حجم الصراع؟ فمن الصراعات ما يخص جماعات معينة أو إدارات بعينها، ومنها ما تتأثر به جميع إدارات وأقسام المنظمة.
2- ما هو حجم الصراع؟ هل الصراع القائم يتعلق بمجال من هذه المجالات؟
الأهداف.
الموقع.
الأفراد.
الإجراءات.
3- ما هو تأثير الزمن على الصراع؟ هل يؤدى مرور الزمن إلى تحلل الصراع؟ أم قد يؤدى إلى تفاقمه؟ وهل من الأفضل الانتظار؟ وما هو أفضل توقيت للتصرف؟
4- ما هو نوع القرار المطلوب؟ هل هو قرار نهائي أم مؤقت أم مرحلي؟ أو قد يفضل عدم اتخاذ أى قرار حالياً؟
ثالثا: علاج الصراع:
يتم فى هذه المرحلة علاج الصراع وتوجيهه الوجهة التى تتفق مع مصالح الأطراف المشتركة، ويمكن الاختيار بين عدة استراتيجيات للتخفيف من حدة الصراع ومعالجته وهى:
1- استراتيجية التجنب.
2- استراتيجية التهدئة.
3- استراتيجية استخدام القوة.
4- استراتيجية المواجهة.
ونعرض التفصيل المناسب لكل منها.
أ – استراتيجية التجنب avoidance:
تتضمن هذه الاستراتيجية التغاضى عن أسباب الصراع، على أن يستمر تحت ظروف معينة ومحكومة، والتكتيكات الممكن استخدامها فى هذه الاستراتيجية هى:
1 – الإهمال
حيث يتم تجاهل الموقف كله على أمل أن يتحسن الموقف بعد فترة من الزمن من تلقاء نفسه، ولكن يعاب على هذا التكتيك احتمال أن يزداد الأمر سواء بمرور الزمن، فهو لم يحدد مصادر وأسباب الصراع.
ب – الفضل الجسدى بين أطراف الصراع Separation:
يعنى ذلك إبعاد الأفراد أو الجماعات المتصارعة عن بعضها، ومنطق هذا التكتيك هو أن انعدام التفاعل بين الجماعات يقلل من احتكاك بعضها لبعض ويزيل الصراع، ولكن يؤخذ على هذا التكتيك التأثير السلبي على الفعالية الكلية للمنظمة وبصفة خاصة فى حالة الرغبة فى وجود درجة عالية من الاعتماد المتبادل بين الأفراد والجماعات.
جـ- التفاعل المحدود:
أى السماح للأفراد بصورة محدودة من التفاعل، حيث يتم ذلك فى مواقف رسمية مثل الاجتماعات التى يحدد لها جداول أعمال دقيقة وصارمة، لا يجب الخروج عنها، ولكن يعاب على هذا التكتيك- كما فى التكتيك السابق- التأثير السلبي على أهداف المنظمة ككل.
2 – استراتيجية التهدئة
تسعى هذه الاستراتيجية إلى كسب الوقت، حتى تهدأ عواطف وانفعالات الأطراف المتصارعة، وتخف حدة الصراع بينهما، على أن يتم- خلال فترة كسب الوقت- تسوية نقاط الخلاف الثانوية، وترك النقاط الجوهرية لتبقي أو يتناقص خطرها بمرور الزمن، وهناك تكتيكان فى هذه الاستراتيجية يمكن استخدامها.
أ - التخفيف Smoothing:
أى التقليل من شأن نقاط الاختلاف، وإبراز أوجه الشبه والمصالح المشتركة بين أطراف الصراع، حتى تدرك هذه الأطراف أنها ليست متعارضة الأهداف تماماً كما تعتقد، ويؤخذ على هذا التكتيك أنه لم يحدد مسببات الصراع بصورة متكاملة، وأن قضايا الصراع ستظهر إن عاجلاً أم آجلاً.
ب – التوفيق Compromise:
يعنى هذا التكتيك أنه لا يوجد رابح تماما أو خاسر تماماً، حيث يتم تقديم تنازلات متبادلة بين أطراف الصراع، عن طريق تقسيم الشيء بين الأطراف أو توزيع هذه الموارد موضوع الصراع بين المجموعات المتنافسة بشكل متكافئ وقد يكون هذا التكتيك فعالاً، إذا كان هناك تتناسب فى قوة كل من أطراف الصراع، فضلا عن أن جذور الصراع مازالت موجودة.
3 – استراتيجية استخدام القوة Power:
تتضمن هذه الاستراتيجية اللجوء إلى القوة لحسم الصراع، وقد يتم التعرف على مصادر الصراع أولا يتم، فالهدف هو معالجة الموقف بأسرع ما يمكن، عن طريق ستدخل السلطة العليا لإنهاء الصراع ووضع الحل الذى تراه.
4 – استراتيجية المواجهة Confrontation:
يتم فى هذه الاستراتيجية تحديد ومناقشة مصادر الصراع، ومعرفة المصالح المشتركة للأطراف والتركيز عليها، ويمكن استخدام التكتيكيين التاليين:
أ – تبادل وجهات النظر من خلال تبادل الموظفين Exchange Viewpoints:
أى تبادل الموظفين بين الجماعات المختلفة لفترة من الزمن، بهدف التعرف على وجهة النظر الأخرى للصراع حتى ينقلوها إلى الجماعة الأم.
ب – التركيز على هدف استراتيجي Strategic Objective:
ويتم فيه تركيز جهود واهتمامات الأطراف المتصارعة على الهدف أو الأهداف العليا أو المشتركة، فقد يكون هو بقاء واستمرار المنظمة وبالتالى تعتبر الخلافات غير ذات أهمية.
الصراع التنظيمي
إدارة الصراع
بعد الانتهاء من هذا الفصل سوف يتمكن الطالب من الإجابة على الأسئلة التالية:-
1- ما هى طبيعة الصراع فى الفكر الإدارى الحديث؟
2- ما هى المستويات المختلفة للصراع؟
3- ما هى الأشكال المختلفة لحل الصراعات؟
4- ما هى الأنماط الرئيسية للمديرين فى حل الصراع؟
5- ما هى المراحل المختلفة التى تمر بها عملية إدارة الصراع؟
مقدمة
يعتبر الصراع ظاهرة سلوكية فطرية، فالإنسان يعاصر على مر الأيام منذ مولده حتى وفاته لحظات صراع مستمر بين الخير والشر، بين آمال وطموحاته وقيم المجتمع الذى تحكمه ومصالح الآخرين الذين يعيشون معه.. وهكذا يستمر الصراع الإنسانى على مراحل متعددة وبصور مختلفة تبعاً لمحددات الشخصية واختلاف العوامل البيئية المحيطة.
وفى كل يوم تزداد فيه حضارة الإنسان، ويمتد التطور إلى كافة مجالات الحياة الاقتصادية والاجتماعية والثقافية والتكنولوجية، تتعدد حاجات الإنسان وتتعقد، كما تستجد حاجات جديدة، وتزداد مصالحه يوماً بعد يوم وقد تتعارض، وعلى قدر هذا التطور والارتقاء تزداد مشكلات هذا العصر، لتكون أكبر مولد لحدوث الصراعات.
طبيعة الصراع
يعبر الصراع عن حالة من عدم الاتفاق بين الفرد نفسه أو بين فردين أو أكثر أو بين الجماعات أو بين المنظمات، نتيجة لاصطدام المصالح أو تعارض الأهداف أو تتداخل الأنشطة أو لندرة الموارد والتنافس عليها.
وتختلف النظرة إلى هذا المفهوم للصراع بين اتجاهات الفكر الإدارى حيث يرى الفكر الإدارى التقليدي أن الصراع شيء غريب ودخيل، ولا يصح أن يحدث، كما أن أصحاب هذا الفكر يعطون انطباعاً سيئا فى حالة وجود الصراع، ولا يجب أن يشعر به العاملون، حيث تقوم هذه النظرة التقليدية للصراع على الافتراضات التالية:
1- أن الصراع يمكن تجنبه.
2- يحدث الصراع عادة بواسطة أشخاص معينين هم مثيرى المتاعب.
3- يجب أن تلعب السلطة دوراً فعالاً لمنع حدوث الصراع.
4- إذا حدث الصراع، فالحل هو أن تتركه الإدارة وتتجاهله، لأن الحديث عنه غير مرغوب.
وتعبر هذه الافتراضات عن الجانب الهدام للصراع الذى يتولد عنه آثار سلبية على الأفراد وعلى المنظمة كل فهو يؤدى إلى ما يلي:
1- الأضرار بالصحة الجسمية والنفسية للأفراد، ولا سيما إذا كان طويل الأجل.
2- إهدار الموارد المتاحة للمنظمة وتحويلها بعيداً عن الأهداف المرغوبة.
3- تركيز اهتمام الأفراد على مصالحهم الشخصية ولعب المباريات السيكولوجية على حساب مصالح المنظمة.
4- حدوث خسائر مالية بجانب تشويه الحقائق وانتشار الشائعات.
وعلى العكس يرى الفكر الإدارى الحديث أن الصراع شيء طبيعي، بل هو ظاهرة صحية ومطلوبة، حيث أن وجوده يمنع ديكتاتورية أفكار معينة كما أنه دليل على حيوية المنظمة، وبالتالى تقوم النظرة الحديثة للصراع على الافتراضات التالية:
(1) أن الصراع قدر محتوم، لا يمكن تجنبه.
(2) أن الصراع انعكاس طبيعي للتجديد والتطوير فى العمل بل ومحركا للإبداع.
(3) يمكن إدارة الصراع.
(4) الحد الأدنى من الصراع يعتبر شيء عادى بل ومرغوب فيه.
ويمكن القول بأن الصراع وفقا للاتجاه الإدارى الحديث لا يعتبر ظاهرة سيئة، فهناك بعض المزايا الناتجة عنه وهى:
(1) يمثل الصراع نقطة بداية للتغيير والتطوير فى المنظمة، تغيير فى السياسات والإجراءات والنظم ... الخ.
(2) يتعلم وينضج الأفراد من خلال الصراعات المحيطة بهم.
(3) يتيح الصراع معرفة مناطق ومستويات المشاكل فى المنظمة.
مستويات الصراع
يمكن التمييز بين أربعة مستويات تمثل صور للصراعات المختلفة، وهى:
1 - الصراع داخل الفرد نفسه
يمثل هذا الصراع نوعاً من الصراع الذاتى أو الداخلى فى نفس الفرد، نتيجة لتتناقض الأهداف التى يسعى الشخص إلى تحقيقها أو تعارض الأدوار التى يقوم بها داخل العمل، أو الحيرة التى يصادفها عند الاختيار بين بديلين أو أكثر وضرورة اختيار بديل واحد للوصول إلى الهدف، ويمكن تقسيم الصراع الداخلى إلى ثلاثة أنواع تبعاً لجاذبية الهدف وهى( ):
أ – صراع الإقبال
ينشأ هذا الصراع نتيجة لمواجهة الفرد بموقف ينبغي فيه أن يفاضل بين رغبتين أو هدفين لكل منهما جاذبية إيجابية أى أن لهم مزايا وإغراءات معينة، وباختيار لإحدى الرغبتين أو الهدفين، فإنه يجب أن يضحى بالرغبة أو الهدف الأخر.
ب – صراع الأحجام
ينشأ هذا الصراع نتيجة لمفاضلة الشخص بين تحقيق رغبتين أو هدفين كلاهما غير مرغوب فيه، أى أن الفرد عليه الاختيار بين أمرين لكل منهما سلبيات أو تضحيات معينة، مثال ذلك أن يفاضل الشخص بين البقاء فى عمل لا يرغبه أو يشعر فيه بالإجهاد والتعب والملل، أو يتركه ويبقي عاطلاً.
ج – صراع الإقبال والأحجام
يتولد هذا الصراع نتيجة لضرورة اختيار الفرد بين هدفين كلاهما مرغوب فيه وله جاذبيته، وفى ذات الوقت ينطوى كل من الهدفين على سلبيات وتضحيات معينة، أى أن لكل منهما جانب إيجابي وجانب سلبي، كأن يفاضل الفرد بين بقاؤه فى وظيفة لها محيط اجتماعى وعلاقات طيبة مع زملائه ولكنها تعطيه أجراً منخفضاً، وبين التعاقد للعمل فى الخارج يعطيه دخلاً مرتفعا ولكن يكتنف هذا العمل الأغتراب الاجتماعى وشعور الفرد بالغربة عن الثقافة والمجتمع المحيط، ولذلك فإن الفرد الذى يوجد فى مثل هذا الموقف ينشأ لديه صراع داخلى نتيجة للرغبة فى تحقيق الجانب الإيجابي، والخوف من الجانب السلبي.
2 – الصراع بين الأفراد
يحدث هذا النوع من الصراعات بين فرد أخر أو بين مجموعة من الأفراد نتيجة لاختلاف حاجات الأفراد وأدوارهم أو نتيجة لاختلاف فى وجهات النظر، أو للفروق الفردية بين الناس من حيث خصائص الشخصية والقدرات والتوقعات، وإدراك الناس للأشياء، ويتمثل هذا الصراع بين الإدارة والمرؤوسين، بين قدامى الموظفين والجدد، بين الفنيين والإداريين، بين الاستشاريين والتنفيذيين.
3 – الصراع بين الإدارات والأقسام
هناك أيضا صراع داخل المنظمة الواحدة- مثل الصراع بين إدارة الإنتاج وإدارة التسويق، بين إدارة المشتريات وإدارة المخازن، وبين إدارة الموارد البشرية من وجهة وبين الإدارات المختلفة من جهة أخرى، وهذا الصراع له آثاره السلبية على سير العمل والإنتاجية وفعالية المنظمة، بوجه عام.
4 – الصراع بين المنظمات
ويتمثل هذا الصراع فى المنافسة بين المنظمات على أنصبة السوق، والتسابق نحو المستهلكين، ولعل هذا المستوى من الصراع يعتبر من أفضل أنواع الصراعات لأنه يدعو المنظمات إلى الاهتمام بالتطوير وتحسين جودة منتجاتها وخدماتها، كما أن المستفيد الأول من هذه الصراعات هو المستهلك فى صورة سلعة أو خدمة بجودة عالية وبسعر مناسب.
أنماط حل الصراعات:
اهتم كثير من الكتاب والباحثين بحل الصراعات الشخصية والتنظيمية، حيث نجد بعض الأنماط والأساليب لحل هذه الصراعات، نعرض لها وكذلك النتائج المترتبة على كل منها:
1 – حل المشكلة Solution:
أى يتم حل الصراع والقضاء على أسباب النزاع بين الأطراف المعنية ولكن يترتب على هذا الحل النتيجتين التاليتين:
أ – المكسب لطرف والخسارة لطرف أخر Win- Loss Solution:
أى يحقق أحد أطراف الصراع أهدافه ورغباته على حساب أهداف ورغبات الآخرين، ولا يعتبر ذلك حلاً أمثلا، لأن جذور الصراع مازالت قائمة ولم تحل، ولذلك فإن هناك احتمال لتكراره فى المستقبل.
ب – المكسب لجميع الأطراف Win- Win Solution:
بمعنى أن يتم حل الصراع من منظور المصلحة المشتركة لجميع الأطراف وضرورة مواجهة المشاكل معاً، واعتراف جميع الأطراف المعنية بالصراع بأهمية التعاون والأعتراف بالخطأ وبالتالى تحقيق أهداف جميع الأطراف ويعتبر هذا الحل من أفضل النتائج الممكنة لحل الصراع، ولكن لا يمكن التوصل إليه، إلا إذا كانت أهداف الأطراف المعنية متفقة وغير متعارضة.
2 – الحل الوسط Compromise:
لا تحقق الأطراف المعنية كل ما تبتغيه بالضبط ولكن يرض كل منهما بالنتيجة المحققة ولكن على مضض، بمعنى أن يتراضي الطرفان المعنيات (أو الأطراف المعنية) بنتيجة مقبولة، بالرغم من أنها ليست أفضل النتائج، حتى لا يطول الصراع وتترتب عليه آثار سيئة، ويسمى هذا الحل بحل ولا مكسب- لا خسارة No Win- No Lose.
3 – تحلل المشكلة Dissolution:
بمعنى عدم فعل أى شيء بالمرة لحل المشكلات المسببة للصراع، ولا يعنى ذلك عدم قبول الصراع أو الأعتراف به، ولكن يعنى عدم مباشرة الحالة أو المشكلة إلى أن تخف، حيث أن العلاج فى الجسم الملتهب غير محبب فى كثير من الأحوال( )، وبالتالى فإن عدم فعل شيء نابع من حسن تشخيص الحالة وترك الأمور على ما هى عليه، فقد تختفى المشكلة بسبب تغيرات تطرأ على عناصرها.
4 – الخسارة لجميع الأطراف Lose- Lose Solution:
أى لا يحقق أحد من أطراف الصراع أهدافه على حساب الطرف الأخر وتبقي الأسباب الحقيقية للصراع على حالها، ويترتب على ذلك أحد وضعين إما أن تقطع الأطراف المعنية علاقاتها ببعضها، أو تتعايش مع وضع الصراع القائم.
الأنماط الإدارية المختلفة ونظرتها فى حل الصراع:
يمكن تصنيف المديرين وفقا لتصنيف الشبكة الإدارية التى قدمها R. & J. Mouton Black، إلى مجموعة من الأنماط هى:
النمط السلبي النمط المتكامل
النمط المتسلط النمط الموفق
النمط المبشر
وقد قام Thomas & Kolman بتطوير وتعديل نموذج Black & Mouton وتم صياغته بشكل أخر، حيث اقترحا بعدين أساسين فى حل الصراعات هما:
الاهتمام بالذات أى درجة التركيز على رغبات شخص معين.
الاهتمام بالآخرين أى درجة التركيز على رغبات الأطراف الأخرى.
ويوضح الشكل التالى الأنماط الإدارية فى مواجهة الصراع:
يوضح البعد الأفقى فى الشكل السابق الاهتمام بالذات أى درجة محاولة إشباع الفرد لاهتماماته الذاتية إن كانت منخفضة أو مرتفعة، فى حين يوضح البعد الرأسي الاهتمام بالآخرين أى درجة محاولة إشباع الفرد لاهتمامات الآخرين، إن كانت منخفضة أو مرتفعة.. وبالتالى يمكن أن نميز بين خمسة أنماط أساسية للمديرين فى حل الصراع وهى:
1 – النمط السلبي
يعكس هذا النمط اهتمام منخفض بالذات والآخرين على حد سواء، ويتظاهر هذا النمط بعدم وجود الصراع وإنكاره وعدم الاعتراف به، الأمر الذى قد يترتب عليه عدم حل المشكلات واستمرار الإحباط، ويرتبط هذا النمط بالانسحاب أو التأجيل أو التسويق أو الهروب من مواقف الصراع.
2 – النمط المتسلط
يعنى هذا النمط اهتمام مرتفع بالذات واهتمام منخفض برغبات وأهداف الآخرين، فهو يعتمد على الضغط النفسي على الآخرين، من خلال سلطته الرسمية بإملاء رغبته عليهم، بغرض تحقيق المكسب لنفسه والخسارة للأطراف الأخرى (Win- Lose)، وإذا كان هو شخصيا طرفاً فى الصراع، فمن السهل معرفة الطرف الذى سيكسب والطرف الذى سيخسر.
3 – النمط المبشر
يمثل هذا النمط اهتمام منخفض بالذات، واهتمام مرتفع بالآخرين ويهدف إلى الحفاظ على العلاقات المنسجمة، وعدم إغضاب الطرف أو الأطراف الأخرى والحصول على رضاهم من خلال التركيز على مظاهر الاتفاق وإهمال مظاهر الاختلافات، والدعوة إلى العيش فى سلام.
4 – النمط المتكامل
ويعنى الاهتمام المرتفع بالذات والآخرين، فهو يعمل على حل الاختلافات بين أطراف الصراع، من خلال مناقشة جميع القضايا بالصراع، المرتبطة والحصول على مرئيات جميع الأطراف، ومعرفة المشاعر والاتجاهات التى تؤثر على علاقات المتنازعين، وأخيراً الحصول على التزام الأطراف المعنية بالحل، والتعاون فى تنفيذه وإنجاحه.
5- النمط الموفق
أى الاهتمام بالذات والآخرين بشكل متكافئ، حيث يتم عمل نوع من المقايضة أو المساومة بين أطراف الصراع، وتقديم تنازلات من الجانبين، والاتفاق على نتيجة مقبولة، حتى لو كانت غير فعالة، حتى لا يطول الصراع وتترتب عليه آثار سيئة فى المستقبل.
إدارة الصراع
تمر إدارة الصراع بمراحل ثلاثة متتابعة هى: اكتشاف الصراع- تشخيص الصراع ثم علاجه( )، ونعرض فيما يلي لهذه المراحل:
أولا: اكتشاف الصراع
إن أى صراع قائم لا يظهر فجأة، وإنما يظهر على مراحل متتابعة هى( ):
1 – الصراع الكامن أو المستتر
تبدو فى هذه المرحلة بذور احتمالات الصراع ولكن لا يتم التعرف على تفاصيلها بسبب عدم وضوح أسباب الصراع على وجه التحديد، وبالتالى يصعب التشخيص الدقيق لطبيعة الصراع المحتمل.
2 – النزاع المدرك
هنا يتم التعرف على أسباب الصراع بمعرفة أحد أطراف الصراع أو كل الأطراف المشتركة.
3 – النزاع المحسوس
وهى مرحلة بداية الشعور بالتوتر بين الأطراف على الرغم من عدم ظهور الصراعات الحقيقية بعد.
4 – النزاع الظاهر
يبدأ فى هذه المرحلة ظهور الصراع ويأخذ طريقه بين الأطراف المعنية، كما يبدو من سلوكيات أطراف الصراع ما يدل على وجود صراع قائم بينهم.
5 – إقرار الصراع وتأكيد مظاهره
يتأكد فى هذه المرحلة الصراع وما يترتب عليه من إقراره والأعتراف به ما تبدو أيضا فى هذه المرحلة نتائج ومظاهر معينة قد تقود إلى التعاون الفعال للقضاء على الصراع أو إلى صراع أقسى وأشد خطورة من الصراع السابق.
ومن الأهمية بمكان اكتشاف الصراع فى مراحله الأولى قبل أن يستفحل أثره، وقراءة المؤشرات أو العلامات للصراعات المتوقعة، وإبداء ردود أفعال سريعة ومباشرة بغرض الحد من الصراع وإجهاضه وهو فى مهده، كما أن من الصراعات ما يحتاج إلى عدم فعل أى شيء بالمرة، انتظاراً لما يسفر عنه الصراع الناشيء، فقد تختفى المشكلة أصلا بسبب تغيرات تطرأ على عناصرها.
ثانيا: تشخيص الصراع:
إن اكتشاف الصراع فى المراحل المبكرة يساعد على التقليل من مخاطرة مستقبلا، وهذا له أهميته فى علاج الصراع، إلا أن المرحلة السابقة لا تخبرنا عن الأسباب الحقيقية للصراع، فتأتى مرحلة التشخيص لتكمل هذه النقطة. وتبدو مهارة المدير فى التشخيص الجيد للصراع، فالصراعات القائمة ما هى إلا مظاهر لأسباب أدت إليه، وهذا أهم وأخطر من العلاج نفسه، فما فائدة إعطاء علاج سليم لمشكلة خاطئة!!
وقد يكون من المناسب أن يطرح المدير فى هذه المرحلة مجموعة من الأسئلة التقليدية التى تبصره بالأبعاد الحقيقية للصراع وهى:
1- ما هو حجم الصراع؟ فمن الصراعات ما يخص جماعات معينة أو إدارات بعينها، ومنها ما تتأثر به جميع إدارات وأقسام المنظمة.
2- ما هو حجم الصراع؟ هل الصراع القائم يتعلق بمجال من هذه المجالات؟
الأهداف.
الموقع.
الأفراد.
الإجراءات.
3- ما هو تأثير الزمن على الصراع؟ هل يؤدى مرور الزمن إلى تحلل الصراع؟ أم قد يؤدى إلى تفاقمه؟ وهل من الأفضل الانتظار؟ وما هو أفضل توقيت للتصرف؟
4- ما هو نوع القرار المطلوب؟ هل هو قرار نهائي أم مؤقت أم مرحلي؟ أو قد يفضل عدم اتخاذ أى قرار حالياً؟
ثالثا: علاج الصراع:
يتم فى هذه المرحلة علاج الصراع وتوجيهه الوجهة التى تتفق مع مصالح الأطراف المشتركة، ويمكن الاختيار بين عدة استراتيجيات للتخفيف من حدة الصراع ومعالجته وهى:
1- استراتيجية التجنب.
2- استراتيجية التهدئة.
3- استراتيجية استخدام القوة.
4- استراتيجية المواجهة.
ونعرض التفصيل المناسب لكل منها.
أ – استراتيجية التجنب avoidance:
تتضمن هذه الاستراتيجية التغاضى عن أسباب الصراع، على أن يستمر تحت ظروف معينة ومحكومة، والتكتيكات الممكن استخدامها فى هذه الاستراتيجية هى:
1 – الإهمال
حيث يتم تجاهل الموقف كله على أمل أن يتحسن الموقف بعد فترة من الزمن من تلقاء نفسه، ولكن يعاب على هذا التكتيك احتمال أن يزداد الأمر سواء بمرور الزمن، فهو لم يحدد مصادر وأسباب الصراع.
ب – الفضل الجسدى بين أطراف الصراع Separation:
يعنى ذلك إبعاد الأفراد أو الجماعات المتصارعة عن بعضها، ومنطق هذا التكتيك هو أن انعدام التفاعل بين الجماعات يقلل من احتكاك بعضها لبعض ويزيل الصراع، ولكن يؤخذ على هذا التكتيك التأثير السلبي على الفعالية الكلية للمنظمة وبصفة خاصة فى حالة الرغبة فى وجود درجة عالية من الاعتماد المتبادل بين الأفراد والجماعات.
جـ- التفاعل المحدود:
أى السماح للأفراد بصورة محدودة من التفاعل، حيث يتم ذلك فى مواقف رسمية مثل الاجتماعات التى يحدد لها جداول أعمال دقيقة وصارمة، لا يجب الخروج عنها، ولكن يعاب على هذا التكتيك- كما فى التكتيك السابق- التأثير السلبي على أهداف المنظمة ككل.
2 – استراتيجية التهدئة
تسعى هذه الاستراتيجية إلى كسب الوقت، حتى تهدأ عواطف وانفعالات الأطراف المتصارعة، وتخف حدة الصراع بينهما، على أن يتم- خلال فترة كسب الوقت- تسوية نقاط الخلاف الثانوية، وترك النقاط الجوهرية لتبقي أو يتناقص خطرها بمرور الزمن، وهناك تكتيكان فى هذه الاستراتيجية يمكن استخدامها.
أ - التخفيف Smoothing:
أى التقليل من شأن نقاط الاختلاف، وإبراز أوجه الشبه والمصالح المشتركة بين أطراف الصراع، حتى تدرك هذه الأطراف أنها ليست متعارضة الأهداف تماماً كما تعتقد، ويؤخذ على هذا التكتيك أنه لم يحدد مسببات الصراع بصورة متكاملة، وأن قضايا الصراع ستظهر إن عاجلاً أم آجلاً.
ب – التوفيق Compromise:
يعنى هذا التكتيك أنه لا يوجد رابح تماما أو خاسر تماماً، حيث يتم تقديم تنازلات متبادلة بين أطراف الصراع، عن طريق تقسيم الشيء بين الأطراف أو توزيع هذه الموارد موضوع الصراع بين المجموعات المتنافسة بشكل متكافئ وقد يكون هذا التكتيك فعالاً، إذا كان هناك تتناسب فى قوة كل من أطراف الصراع، فضلا عن أن جذور الصراع مازالت موجودة.
3 – استراتيجية استخدام القوة Power:
تتضمن هذه الاستراتيجية اللجوء إلى القوة لحسم الصراع، وقد يتم التعرف على مصادر الصراع أولا يتم، فالهدف هو معالجة الموقف بأسرع ما يمكن، عن طريق ستدخل السلطة العليا لإنهاء الصراع ووضع الحل الذى تراه.
4 – استراتيجية المواجهة Confrontation:
يتم فى هذه الاستراتيجية تحديد ومناقشة مصادر الصراع، ومعرفة المصالح المشتركة للأطراف والتركيز عليها، ويمكن استخدام التكتيكيين التاليين:
أ – تبادل وجهات النظر من خلال تبادل الموظفين Exchange Viewpoints:
أى تبادل الموظفين بين الجماعات المختلفة لفترة من الزمن، بهدف التعرف على وجهة النظر الأخرى للصراع حتى ينقلوها إلى الجماعة الأم.
ب – التركيز على هدف استراتيجي Strategic Objective:
ويتم فيه تركيز جهود واهتمامات الأطراف المتصارعة على الهدف أو الأهداف العليا أو المشتركة، فقد يكون هو بقاء واستمرار المنظمة وبالتالى تعتبر الخلافات غير ذات أهمية.
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق