الفصل السابع
التطوير التنظيمي
تعريف التغيير والتطوير التنظيمي
المفهوم:-
إن مفهوم التطوير التنظيمي ليس محل اتفاق بين رجال الإدارة، ولكن يمكن تعريفه على أنه "تغيير استراتيجي ذو طابع علمى وعملى يتعلق بالمنظمة، ومناحها وما بها من أفراد، وجماعات بهدف تحسين الأداء".
التطوير التنظيمي BENNIS ويعرف بنس: "إنه الاستجابة للتغيير، وإنه استراتيجية تعليمية معقدة لإحداث التغيير فى المعتقدات والمواقف والقيم وفى التركيب الهيكلي للمنظمات.
حتى تستطيع أن تساير بشكل أفضل التطورات التكنولوجية الجديدة وأحوال الأسواق والتحديات المحيطة ومعدلات التغيير غير المعقولة.
التطوير التنظيمي LIPPIT: ويعرف "بأنه عملية خلق وتلبية التغيرات التى تحتاجها المنظمات. لتصبح أو تبقي قاردة على مسايرة الظروف الجديدة، وعلى أن تحل مشاكلها وأن تتعلم من الخبرات وأن تتحرك فى اتجاه تنظيمي كأثر نضجا.
التطوير التنظيمي SCHMUK كما يعرف بالجهود المخططة المستمرة لتطبيق العلوم السلوكية لتحسين النظم واستخدام الأساليب المرنة ذاتية النقد والتحليل.
خصائص التطوير التنظيمي:
1- أنه مخطط: فالتطوير التنظيمي منهج للتغيير يستند لى قاعدة من البيانات ويتضمن كل المكونات التى تدخل فى التخطيط الإدارى، فهو يشتمل على تحديد اِلأهداف وتخطيط التصرفات والتطبيق والتقييم واتخاذ الإجراء التصحيحي عند الضرورة.
2- إنه موجه إلى حل مشكلة: فالتطوير التنظيمي يحاول تطبيق النظريات السلوكية ونتائج البحث المتاحة من عدد من مجالات المعرفة بما فيها العلوم السلوكية، وذلك من أجل إيجاد حل للمشاكل التنظيمية.
3- وإنه يعكس استخدام منهج النظم: فالتطوير عملية منهجية، ومنظمة فهو طريقة لتحقيق الترابط الوثيق بين الموارد البشرية للمنظمة، والتكنولوجيا المستخدمة فيها، والهيكل التنظيمي، والعمليات الإدارية.
مبررات التطوير التنظيمي:
1- القوى الخارجية.
2- القوى التكنولوجية: (الانفجار العلمى- تقادم المعارف- انتشار الابتكار).
3- القوى الاقتصادية: (التغير فى هيكل قوى العمل فقدان الاستقرار للنظام الاقتصادي – التغير فى السياسات المالية).
4- القوى الاجتماعية: (المسئولية الاجتماعية- قيم العدل فى المجتمع).
5- القوى السياسية: (النظام العالمى الجديد- التحالفات السياسية التبعية).
القوى الداخلية:
(1) التغير فى اللوائح والنظم والقوانين.
(2) المنافسون.
(3) العلاقات غير الرسمية.
(4) الترتيبات التنظيمية والهيكلية.
(5) التقدم الإدارى.
عناصر التغير التنظيمي:
(1) التكنولوجيا.
(2) الأفراد.
(3) واجبات العمل.
(4) الهيكل.
الاعتماد المتبادل بين العناصر فى عملية التغيير التنظيمي.
مراحل التغيير التنظيمي:
الخطوات والإجراءات الرئيسية للتغير المخطط والتطوير التنظيمي
خطوات وإجراءات التغيير المخطط
مرحلة التحلل من القديم
عملية إحداث التغيير وتحرك المنطقة.
خطوات وإجراءات التطوير التنظيمي
جمع وتحليل البيانات.
والعمل
ومتابعته وتأصيله.
الإطار العام للتطوير التنظيمي
1 – الاستطلاع
1/1- التحليل من القديم
- التهيئة والتعاقد والتوقعات.
- التشخيص وضع لأهداف محددة للتحسين.
- التخطيط وتحديد برامج العمل واحتمالات مقاومة التغيير.
1/2- التغيير
- التطبيق وإجراءات التحرك.
1/3- تثبيت التغيير
- تثبيت التغيير وتقييم النتائج ومدى الاحتياج إلى تحركات أخرى.
- الانتهاء أو البدء فى إحداث تغير جديد.
عملية التحلل من القديم Unfreezing
أى إضعاف القوى التى تشد الفرد إلى وضعه الحالى، وهز حالة التوازن التى يوجد فيها الفرد، وجعله قابلا للتغيير بإظهار مساوئ ومثالب الوضع الحالى، وزيادة الضغوط نحو التغيير وتخفيض مقاومة التغيير وبذلك يشعر الفرد بالحاجة إلى التغيير ورغبته فيه وهو ما يمثل شرطا أساسياً لإنجاحه.
عملية إحداث التغيير Changing
أى تحديد اتجاهات التغيير من خلال إجراءات واقعية لتعلم القيم والسلوك والمواقف الجديدة ويتم ذلك من خلال تبنى المواقف الجديدة وأن تصبح جزءا من ذات الفرد وطبيعته وكذلك إحداث التغيير فى النواحى التنظيمية.
مرحلة تثبيت التغيير Refreezing
يلزم تدعيم القيم والمواقف والقيم والعادات الجديد عند المستوى التنظيمي الجديد من خلال الوسائل المساعدة مثل ربط الحوافز بتغيير قيم الجماعة أو المستوى الحضارى من خلال الوسائل مثل ربط الحوافز بتغيير قيم الجماعة أو المستوى الحضارى أو تعديل السياسة العامة أو الهياكل التنظيمية وذلك حتى لا يرتد الفرد إلى المواقف القديمة، بمعنى أن يجب أن تتكامل المواقف فى شخصية الفرد وتصبح شيئا طبيعيا بالنسبة له.
نموذج عملية التغيير "مراحل إحداث التغيير"
1- تغيير فى هيكل مناخ المشروع والمحيط الخارجى.
2- اعتراف بوجود حادة للتغيير (قوة فى الأداء).
3- تشخيص مشاكل المشروع.
4- التغلب على مقاومة التغيير.
5- تخطيط لجهود التغيير.
6- بحث عن استراتيجيات التغيير.
7- تشخيص البدائل المتاحة.
8- اختيار استراتيجية التغيير.
9- تنفيذ ومتابعة برنامج التغيير.
10- التغذية المرتدة.
خطة التطوير التنظيمي
1 – التشخيص المبدئي للمشكلة.
2 – بناء الفريق المشارك من أعضاء المنظمة.
3 – جمع البيانات.
4 – مناقشة البيانات وإعادة تشخيص المشكلة.
5 - وضع خطة التغيير.
5/1- مناقشة خطط التغيير على مستوى كل جماعة عمل.
5/2- عقد اجتماعات تنسيقية بين جماعات العمل.
6 – التنفيذ.
6/1- عدم تطابق النتائج مع المستهدف.
6/2- جمع بيانات جديدة.
6/3- إعادة تشخيص المشكلة.
6/4- وضع خطط جديدة للتغيير.
6/5- تنفيذ الخطط الجديدة.
6/6- متابعة التنفيذ.
7 – متابعة التنفيذ.
7/1- تطابق النتائج مع المستهدف.
محاور التغيير
المستفيد من التغيير.
المستهدف من التغيير.
مجال التغيير.
المحور الأول/ المستفيد من التغيير وهو:
1- الفرد (بغض النظر عن مركزه أو عمله أو مكانته فى الجماعة).
2- الجماعة (أفرادها).
3- المنظمة ككل (يشمل ذلك كل الأفراد فى نطاق عمل المنظمة وسلطتها).
المحور الثانى/ المستهدف من التغيير وهو:
1- إحداث التغيير الفكرى (تغيير فى القيم، وفى الإدراك والمواقف والمشاعر).
2- إحداث التغيير السلوكى (تغيير فى القدرات والأفعال والتفاعلات).
3- إحداث التغيير الإجرائي (تغيير فى قواعد العمل ونظم الحوافز والسياسات والإجراءات).
4- تغيير هيكلي (الهيكل التنظيمي وقنوات الاتصال وتدفق السلطة والعلاقات و ...).
المحور الثالث/ أين يون التغيير والعلاقات التى يشملها ويتضمن ذلك:
1- إحداث التغيير فى القدرات الشخصية للأفراد (الإدراك الشخصي والمواقف والسلوك).
2- إحداث التغيير فى العلاقات بين الأفراد (كيف يرى الفرد والآخرون أنفسهم).
3- إحداث التغيير فى قدرات جماعات العمل (كيف يشعر الأعضاء يسلكون كجماعة).
4- إحداث التغيير فى العلاقات بين جماعات العمل (ترى كل جماعة الجماعة الأخرى ككل أو على مستوى إجراءات معينة بها).
5- إحداث التغيير فى العلاقات بين الأفراد على مستوى المنظمة (كيف يرى الفرد أو الجماعة المنظمة ككل).
مناهج التطوير والتغيير
• المنهج التنظيمي.
• المنهج الفردى.
• المنهج الجماعى.
• فلسفة التطوير لكل مناهج- أبعاد التطوير- أدوات التطوير.
• والبحث عن المدخل المناسب للتطوير التنظيمي يقدم الإجابة لسؤال التالى كيف ننتقل من المستوى الحالى إلى المستوى المرغوب.
أولا المنهج الفردى:- يقوم على فكرة أن المنظمة لن تتغير إلا إذا تغير الفرد نفسه
• محاور التغيير الفردى.
• تغيير الاتجاهات لتنمية الذاتية.
• تغيير السلوك التنمية المفروضة.
• التدريب تنمية مهارات وقدرات الفرد.
• الإرشاد.
• الإقناع.
• الإثابة والعقاب والتنمية السلوكية.
• أدت إلى التطوير باستخدام المنهج الفردى للتطوير.
ميكانيكية التطوير بالنسبة للمنهج الفردى
• الفروض (طبيعة الفرد تتنافي مع فكرة التضارب فيسعى جاهدا إلى إعادة التوازن.
• تحديد أطراف التغيير (الفرد- القائم بالتغيير- موضوع التغيير).
• تفهم طبيعة الاتجاهات بين الأطراف الثلاثة.
ثانيا المدخل التنظيمي للتطوير
ينصب التطوير على المنظمة حيث يتم خلق المنظمة بشكل يسمح بحدوث التطوير المرتقب ويتم التركيز على تطوير: ذات الوظيفة، الإدارة، الأقسام، أدوات التطوير.
أبعاد التطوير للمنهج التنظيمي
التخصص وتقسيم العمل.
وحدة الإشراف.
نطاق الإدارة.
السلطة والمسئولية.
العلاقات بين الأعمال.
العلاقات بين التنفيذيين والاستشاريين.
السياسات الإدارية.
أدوات المنهج التنظيمي فى التطوير
دراسات الوقت والحركة.
توصيف وتقديم الأعمال.
اللامركزية.
نظم المعلومات
ثالثا المدخل الجماعى للتطوير
ويمر بالمراحل التالية:-
(1) التعرف على نقاط الضعف فى الأداء الفرد من خلال استقصاء آراء باقى مجموعة العمل.
(2) الربط بين نقاط ضعف (العيوب) وبين الأداء داخل العمل، أى التركيز على الأداء ليس الشخص ذاته.
(3) يجب أن تكون العلاقة بين أفراد المجموعة ذات قوة متكافئة.
(4) إتاحة الفرصة كاملة للمشاركة من جانب أعضاء الجماعة.
(5) من المتوقع تغير اتجاهات الفرد نتيجة لتغيير فى إدراكه لذاته وللآخرين وللمنظمة بشكل عام.
أدوات التطوير باستخدام المدخل الجماعى
1- المشاركة فى الإدارة.
2- تمثيل الأدوار.
3- الإدراك المتبادل.
4- تدريب الحساسية مختبرات تحسين الأداء.
الفرق بين مناهج التطوير الثلاثة
المدخل
الخاصة المدخل التنظيمي المدخل الفردى المدخل الجماعى
التركيز على المنظمة على الفرد على الجماعة
البعد الرئيسي المنظمة الفرد الجماعة
المتغير المستقل المنظمة الفرد الجماعة
المتغير التابع قوة واحدة المنظمة المنظمة
تكافؤ القوى جزئيا أو كليا قوة غير متكافئة قوة متكافئة
درجة الشمول تطوير المنظمة أقل شمولا شامل
الدور الأساسي فى التطوير أولا تطوير الفرد أولا تطوير جماعات العمل
المناخ التنظيمي السائد فى المنظمات
المناخ التنظيمي العلاقات المتبادلة بين الأفراد العلاقات التشابكات الجماعية الاتصالات القيادة صناعة القرار التخطيط ووضع الأهداف اعتبارات مجابهة المشاكل
اللا نظام الانفرادية الانعزال مشتتة عفوية عاجزة مشوشة لا شيء حيوية
المكابرة والمواقف الدفاعية مواقف الدفاع الرح/ الخسارة روتينية أوتوقراطية بيروقراطية قصيرة الأجل آلية
الأعتراف والتقبل المساعدة حل المشاكل منتشرة بالمشاركة بالمشاركة اختبار الحقائق استكشافية
الاستعداد للتغيير الاعتماد المتبادل تعاونية أصلية استشارية مستوحاة من طبيعة العمل ترتكز على البيانات مستنفذة ولا داعى لها
عناصر المناخ الصحى للتغيير
الإدراك السليم للتغيير.
الإطار القيمي السليم للتغيير.
الاتجاهات المواتية للعاملين تجاه التغيير.
دوافع العاملين الملائمة للتغيير.
القوى المحركة والقوى المعوقة للتغيير
الأخطاء ERRORS
1- خطأ التشخيص.
2- خطأ الحساب والتوقع.
3- خطأ الاختيار الاستراتيجي أو المنهجى.
4- خطأ التطبيق.
معظم المؤسسات ارتكبت الخطأ الثالث.. بسبب الإسراع باختيار المنهج أو الاستراتيجية قبل تحديد وتشخيص المشكلة (المشكلة/ الموقف).
هل هناك من أخطاء متوقع ارتكابها وكيف يمكن تفاديها؟
دروس مستفادة
تقليل العمل DOWN SIZING
فى دراسية حديثة أجريت على 1000 شركة، تبين ما يلي:-
• 19% فقط من الشركات تمكنت من زيادة حصتها التنافسية تسبب تقليل العمل.
• أقل من 50% من الشركات هى التى نجحت فى تقليل نفقاتها من أصل 90% كانت تسعى لذلك من خلال التقليل.
• 22% فقط من الشركات نجحت فى زيادة الإنتاجية من أصل 75%.
• 15% فقط نجحت فى الإسراع بالعمل من تقليل البيروقراطية من أصل 50% من عدد الشركات.
إدارة الجودة الشاملة TQM
فى واحدة من أهم الدراسات التى أصدرتها منظمة الجودة الأمريكية AMERICAN QUALITY FOUNDLATION فى عام 1992 على 584 شركة تعمل فى مجال (البنوك، الصحة، السيارات، الحاسب الآلي) فى (أمريكا، كندا، اليابان، ألمانيا) جاءت النتائج كالتالى:
(1) فقط 36% من رؤساء 500 شركة يعتقدون أن الجودة المرتفعة زادت من مكانتهم التنافسية.
(2) 38% من 95% مدير رئيسي لشركات أمريكية سجلوا ملاحظاتهم على فشل برامج الجودة الشاملة.
(3) فقط 10% من 450 مفردة هى التى لديها عملية منظمة لدعم رضا العميل.
إعادة الهندسة
Reengineering
يقدر مايكل هرمر جيمس شابي: نسبة 50- 70% من الشركات التى بادرت بإدخال إعادة الهندسة لم تنجح فى تحقيق النتائج الجذرية التى سعت إليها.
إن معدل النجاح الذى تحقق باستخدام هذا الأسلوب ليس أفضل مما تحقق من الأساليب الأخرى التى اتبعتع خلال الفترة من 1980- 1990م.
ترى ما هو السبب وراء هذه النتائج غير المشجعة لهذه الأساليب الحديثة؟
أداء العمل الخاطئ بصورة سليمة Doing the wrong thing right.
أداء العمل السليم بصورة خاطئة Doing the right thing wrong.
العناصر الحاكمة لنجاح التغيير التنظيمي
Critical Success factors for organizational change efforts
(1) اهتمام الإدارة executive Involvement.
(2) بحوث المستهلك Customer Research.
(3) استراتيجية شاملة Comprehensive Program Strategy.
يطلق على هذه العناصر أدوات الطرق السريعة لإحداث التغيير Building Reengineering Highway.
MANAGE CHANGE OR IT will manage you.
المبادئ السبع المرشدة لأداء القيادات الإدارية المسئولة عن فعالة إدارة التغيير
The seven Guiding Principles
1- الإنجاز Bean achieve.
2- الواقعية Be pragmatic.
3- الاستراتيجية المنطقية Practice strategic humility.
4- العميل يؤرة الاهتمام Be- Customer focused.
5- الالتزام be committed.
6- تعلم التفاؤل Learn to be optimist.
7- قبول المسئولية accept responsibility.
ردود الفعل تجاه التغيير
ويمكن التمييز بين عدة مراحل تمر بها ردود الأفعال وهى:-
(1) الصدمة: وهى تشير إلى شعور حاد بعدم الإتزان وعدم القدرة على التصرف.
(2) عدم التدصديق: وهو شعور بعدم واقعية أو عدم موضوعية السبب فى ظهور التغيير.
(3) الذنب: وهو شعور الفرد بأنه قام بخطأ ما يتطلب التغيير الذى حدث.
(4) الإسقاط: وهو قيام الفرد بتأنيب فرد أخر على التغيير الذى حدث.
(5) التبرير: وهو قيام الفرد بوضع أسباب لعدم قبول التغيير.
(6) التكامل: وهو قيام الفرد باحتواء التغيير وتحويله إلى مزايا يمتع بها الفرد أو النظام.
(7) القبول: وهو عبارة عن خضوم أو تحمس الفرد للوضع الجديد بعد التغيير.
أسباب مقاومة التغيير
عدم وضوح أهداف التغيير.
عدم مشاركة الأفراد فى التغيير.
عندما يكون إقناع الآخرين بالتغيير يعتمد على أسباب شخصية.
عندما يتم تجاهل تقاليد وأنماط معايير العمل.
ضعف الاتصالات الإدارية.
لماذا نقاوم التغيير؟
الأفراد:
(1) عندما لا يدرك المديرون أثر وأبعاد ومعنى التغيير.
(2) عندما يطلب منهم تحمل مخاطر جديدة لا عائد لهم من ورائها.
(3) عندا يترتب على التغيير الاستغناء عن المديرين أو تقليص صلاحيتهم.
(4) عندما يشعر الأفراد بعدم كفاءتهم فى القيام بالأدوار الجديدة التى يطرحها التعبير.
(5) عندما يضعهم التغيير فى موقف تنافسي جديدى مع زملائهم أو أقرانهم فى العمل.
(6) عندما لا تتوافر لديهم الرغبة أو القدرة على تعلم مهارات جديدة.
أسباب مقاومة التغيير
• الخوف من نتائج النتائج، أو تهديد المصالح الشخصية.
• الخوف من فشل التغيير.
• عندما يرتبط التغيير بأعباء وضغوط عمل كبيرة.
• عندما يرتبط التغيير بتهديدات وظيفية.
• عدم توافر الثقة فى القائمين بالتغيير.
• السرعة الشديدة فى التغيير.
• عندما تكون الخبرة السابقة عن التغيير سيئة.
بعض النصائح السلوكية فى إدارة التغيير
إشراك الناس فى التغيير.
تزويد الناس بمعلومات مستمرة.
الأخذ فى الاعتبار عادات العاملين وقيم العمل.
إشعال حماس العاملين فى العمل والمشاركة.
استخدام أسلوب حل المشاكل.
كسب ثقة التنظيم غير الرسمى.
كسب ثقة التنظيمات النقابية.
دور البرامج التدريبية فى إحداث التغيير.
الفصل بين تنفيذ الابتكار والمبتكرون أنفسهم حيث يجب البحث عن قائد.
أثار مقاومة التغيير
الرفض Rejection.
التسويف procrastination.
التراجع Regression.
الارتداد Retreat.
الانسحاب Withdrawal.
التخريب Sabotage.
المقاومة:- وهو محصلة العلاقة بين:
قوة الثقافة التنظيمية الحالية.
قوة مداخلة التغيير المستهدف.
كلما زادت قوة الثقافة السائدة كلما استغرق زمن التغيير وقتا أطول.
كلما زادت قوة مداخلة التغيير المستهدف استغرق زمن التغيير وقتا أقل.
التطوير التنظيمي
تعريف التغيير والتطوير التنظيمي
المفهوم:-
إن مفهوم التطوير التنظيمي ليس محل اتفاق بين رجال الإدارة، ولكن يمكن تعريفه على أنه "تغيير استراتيجي ذو طابع علمى وعملى يتعلق بالمنظمة، ومناحها وما بها من أفراد، وجماعات بهدف تحسين الأداء".
التطوير التنظيمي BENNIS ويعرف بنس: "إنه الاستجابة للتغيير، وإنه استراتيجية تعليمية معقدة لإحداث التغيير فى المعتقدات والمواقف والقيم وفى التركيب الهيكلي للمنظمات.
حتى تستطيع أن تساير بشكل أفضل التطورات التكنولوجية الجديدة وأحوال الأسواق والتحديات المحيطة ومعدلات التغيير غير المعقولة.
التطوير التنظيمي LIPPIT: ويعرف "بأنه عملية خلق وتلبية التغيرات التى تحتاجها المنظمات. لتصبح أو تبقي قاردة على مسايرة الظروف الجديدة، وعلى أن تحل مشاكلها وأن تتعلم من الخبرات وأن تتحرك فى اتجاه تنظيمي كأثر نضجا.
التطوير التنظيمي SCHMUK كما يعرف بالجهود المخططة المستمرة لتطبيق العلوم السلوكية لتحسين النظم واستخدام الأساليب المرنة ذاتية النقد والتحليل.
خصائص التطوير التنظيمي:
1- أنه مخطط: فالتطوير التنظيمي منهج للتغيير يستند لى قاعدة من البيانات ويتضمن كل المكونات التى تدخل فى التخطيط الإدارى، فهو يشتمل على تحديد اِلأهداف وتخطيط التصرفات والتطبيق والتقييم واتخاذ الإجراء التصحيحي عند الضرورة.
2- إنه موجه إلى حل مشكلة: فالتطوير التنظيمي يحاول تطبيق النظريات السلوكية ونتائج البحث المتاحة من عدد من مجالات المعرفة بما فيها العلوم السلوكية، وذلك من أجل إيجاد حل للمشاكل التنظيمية.
3- وإنه يعكس استخدام منهج النظم: فالتطوير عملية منهجية، ومنظمة فهو طريقة لتحقيق الترابط الوثيق بين الموارد البشرية للمنظمة، والتكنولوجيا المستخدمة فيها، والهيكل التنظيمي، والعمليات الإدارية.
مبررات التطوير التنظيمي:
1- القوى الخارجية.
2- القوى التكنولوجية: (الانفجار العلمى- تقادم المعارف- انتشار الابتكار).
3- القوى الاقتصادية: (التغير فى هيكل قوى العمل فقدان الاستقرار للنظام الاقتصادي – التغير فى السياسات المالية).
4- القوى الاجتماعية: (المسئولية الاجتماعية- قيم العدل فى المجتمع).
5- القوى السياسية: (النظام العالمى الجديد- التحالفات السياسية التبعية).
القوى الداخلية:
(1) التغير فى اللوائح والنظم والقوانين.
(2) المنافسون.
(3) العلاقات غير الرسمية.
(4) الترتيبات التنظيمية والهيكلية.
(5) التقدم الإدارى.
عناصر التغير التنظيمي:
(1) التكنولوجيا.
(2) الأفراد.
(3) واجبات العمل.
(4) الهيكل.
الاعتماد المتبادل بين العناصر فى عملية التغيير التنظيمي.
مراحل التغيير التنظيمي:
الخطوات والإجراءات الرئيسية للتغير المخطط والتطوير التنظيمي
خطوات وإجراءات التغيير المخطط
مرحلة التحلل من القديم
عملية إحداث التغيير وتحرك المنطقة.
خطوات وإجراءات التطوير التنظيمي
جمع وتحليل البيانات.
والعمل
ومتابعته وتأصيله.
الإطار العام للتطوير التنظيمي
1 – الاستطلاع
1/1- التحليل من القديم
- التهيئة والتعاقد والتوقعات.
- التشخيص وضع لأهداف محددة للتحسين.
- التخطيط وتحديد برامج العمل واحتمالات مقاومة التغيير.
1/2- التغيير
- التطبيق وإجراءات التحرك.
1/3- تثبيت التغيير
- تثبيت التغيير وتقييم النتائج ومدى الاحتياج إلى تحركات أخرى.
- الانتهاء أو البدء فى إحداث تغير جديد.
عملية التحلل من القديم Unfreezing
أى إضعاف القوى التى تشد الفرد إلى وضعه الحالى، وهز حالة التوازن التى يوجد فيها الفرد، وجعله قابلا للتغيير بإظهار مساوئ ومثالب الوضع الحالى، وزيادة الضغوط نحو التغيير وتخفيض مقاومة التغيير وبذلك يشعر الفرد بالحاجة إلى التغيير ورغبته فيه وهو ما يمثل شرطا أساسياً لإنجاحه.
عملية إحداث التغيير Changing
أى تحديد اتجاهات التغيير من خلال إجراءات واقعية لتعلم القيم والسلوك والمواقف الجديدة ويتم ذلك من خلال تبنى المواقف الجديدة وأن تصبح جزءا من ذات الفرد وطبيعته وكذلك إحداث التغيير فى النواحى التنظيمية.
مرحلة تثبيت التغيير Refreezing
يلزم تدعيم القيم والمواقف والقيم والعادات الجديد عند المستوى التنظيمي الجديد من خلال الوسائل المساعدة مثل ربط الحوافز بتغيير قيم الجماعة أو المستوى الحضارى من خلال الوسائل مثل ربط الحوافز بتغيير قيم الجماعة أو المستوى الحضارى أو تعديل السياسة العامة أو الهياكل التنظيمية وذلك حتى لا يرتد الفرد إلى المواقف القديمة، بمعنى أن يجب أن تتكامل المواقف فى شخصية الفرد وتصبح شيئا طبيعيا بالنسبة له.
نموذج عملية التغيير "مراحل إحداث التغيير"
1- تغيير فى هيكل مناخ المشروع والمحيط الخارجى.
2- اعتراف بوجود حادة للتغيير (قوة فى الأداء).
3- تشخيص مشاكل المشروع.
4- التغلب على مقاومة التغيير.
5- تخطيط لجهود التغيير.
6- بحث عن استراتيجيات التغيير.
7- تشخيص البدائل المتاحة.
8- اختيار استراتيجية التغيير.
9- تنفيذ ومتابعة برنامج التغيير.
10- التغذية المرتدة.
خطة التطوير التنظيمي
1 – التشخيص المبدئي للمشكلة.
2 – بناء الفريق المشارك من أعضاء المنظمة.
3 – جمع البيانات.
4 – مناقشة البيانات وإعادة تشخيص المشكلة.
5 - وضع خطة التغيير.
5/1- مناقشة خطط التغيير على مستوى كل جماعة عمل.
5/2- عقد اجتماعات تنسيقية بين جماعات العمل.
6 – التنفيذ.
6/1- عدم تطابق النتائج مع المستهدف.
6/2- جمع بيانات جديدة.
6/3- إعادة تشخيص المشكلة.
6/4- وضع خطط جديدة للتغيير.
6/5- تنفيذ الخطط الجديدة.
6/6- متابعة التنفيذ.
7 – متابعة التنفيذ.
7/1- تطابق النتائج مع المستهدف.
محاور التغيير
المستفيد من التغيير.
المستهدف من التغيير.
مجال التغيير.
المحور الأول/ المستفيد من التغيير وهو:
1- الفرد (بغض النظر عن مركزه أو عمله أو مكانته فى الجماعة).
2- الجماعة (أفرادها).
3- المنظمة ككل (يشمل ذلك كل الأفراد فى نطاق عمل المنظمة وسلطتها).
المحور الثانى/ المستهدف من التغيير وهو:
1- إحداث التغيير الفكرى (تغيير فى القيم، وفى الإدراك والمواقف والمشاعر).
2- إحداث التغيير السلوكى (تغيير فى القدرات والأفعال والتفاعلات).
3- إحداث التغيير الإجرائي (تغيير فى قواعد العمل ونظم الحوافز والسياسات والإجراءات).
4- تغيير هيكلي (الهيكل التنظيمي وقنوات الاتصال وتدفق السلطة والعلاقات و ...).
المحور الثالث/ أين يون التغيير والعلاقات التى يشملها ويتضمن ذلك:
1- إحداث التغيير فى القدرات الشخصية للأفراد (الإدراك الشخصي والمواقف والسلوك).
2- إحداث التغيير فى العلاقات بين الأفراد (كيف يرى الفرد والآخرون أنفسهم).
3- إحداث التغيير فى قدرات جماعات العمل (كيف يشعر الأعضاء يسلكون كجماعة).
4- إحداث التغيير فى العلاقات بين جماعات العمل (ترى كل جماعة الجماعة الأخرى ككل أو على مستوى إجراءات معينة بها).
5- إحداث التغيير فى العلاقات بين الأفراد على مستوى المنظمة (كيف يرى الفرد أو الجماعة المنظمة ككل).
مناهج التطوير والتغيير
• المنهج التنظيمي.
• المنهج الفردى.
• المنهج الجماعى.
• فلسفة التطوير لكل مناهج- أبعاد التطوير- أدوات التطوير.
• والبحث عن المدخل المناسب للتطوير التنظيمي يقدم الإجابة لسؤال التالى كيف ننتقل من المستوى الحالى إلى المستوى المرغوب.
أولا المنهج الفردى:- يقوم على فكرة أن المنظمة لن تتغير إلا إذا تغير الفرد نفسه
• محاور التغيير الفردى.
• تغيير الاتجاهات لتنمية الذاتية.
• تغيير السلوك التنمية المفروضة.
• التدريب تنمية مهارات وقدرات الفرد.
• الإرشاد.
• الإقناع.
• الإثابة والعقاب والتنمية السلوكية.
• أدت إلى التطوير باستخدام المنهج الفردى للتطوير.
ميكانيكية التطوير بالنسبة للمنهج الفردى
• الفروض (طبيعة الفرد تتنافي مع فكرة التضارب فيسعى جاهدا إلى إعادة التوازن.
• تحديد أطراف التغيير (الفرد- القائم بالتغيير- موضوع التغيير).
• تفهم طبيعة الاتجاهات بين الأطراف الثلاثة.
ثانيا المدخل التنظيمي للتطوير
ينصب التطوير على المنظمة حيث يتم خلق المنظمة بشكل يسمح بحدوث التطوير المرتقب ويتم التركيز على تطوير: ذات الوظيفة، الإدارة، الأقسام، أدوات التطوير.
أبعاد التطوير للمنهج التنظيمي
التخصص وتقسيم العمل.
وحدة الإشراف.
نطاق الإدارة.
السلطة والمسئولية.
العلاقات بين الأعمال.
العلاقات بين التنفيذيين والاستشاريين.
السياسات الإدارية.
أدوات المنهج التنظيمي فى التطوير
دراسات الوقت والحركة.
توصيف وتقديم الأعمال.
اللامركزية.
نظم المعلومات
ثالثا المدخل الجماعى للتطوير
ويمر بالمراحل التالية:-
(1) التعرف على نقاط الضعف فى الأداء الفرد من خلال استقصاء آراء باقى مجموعة العمل.
(2) الربط بين نقاط ضعف (العيوب) وبين الأداء داخل العمل، أى التركيز على الأداء ليس الشخص ذاته.
(3) يجب أن تكون العلاقة بين أفراد المجموعة ذات قوة متكافئة.
(4) إتاحة الفرصة كاملة للمشاركة من جانب أعضاء الجماعة.
(5) من المتوقع تغير اتجاهات الفرد نتيجة لتغيير فى إدراكه لذاته وللآخرين وللمنظمة بشكل عام.
أدوات التطوير باستخدام المدخل الجماعى
1- المشاركة فى الإدارة.
2- تمثيل الأدوار.
3- الإدراك المتبادل.
4- تدريب الحساسية مختبرات تحسين الأداء.
الفرق بين مناهج التطوير الثلاثة
المدخل
الخاصة المدخل التنظيمي المدخل الفردى المدخل الجماعى
التركيز على المنظمة على الفرد على الجماعة
البعد الرئيسي المنظمة الفرد الجماعة
المتغير المستقل المنظمة الفرد الجماعة
المتغير التابع قوة واحدة المنظمة المنظمة
تكافؤ القوى جزئيا أو كليا قوة غير متكافئة قوة متكافئة
درجة الشمول تطوير المنظمة أقل شمولا شامل
الدور الأساسي فى التطوير أولا تطوير الفرد أولا تطوير جماعات العمل
المناخ التنظيمي السائد فى المنظمات
المناخ التنظيمي العلاقات المتبادلة بين الأفراد العلاقات التشابكات الجماعية الاتصالات القيادة صناعة القرار التخطيط ووضع الأهداف اعتبارات مجابهة المشاكل
اللا نظام الانفرادية الانعزال مشتتة عفوية عاجزة مشوشة لا شيء حيوية
المكابرة والمواقف الدفاعية مواقف الدفاع الرح/ الخسارة روتينية أوتوقراطية بيروقراطية قصيرة الأجل آلية
الأعتراف والتقبل المساعدة حل المشاكل منتشرة بالمشاركة بالمشاركة اختبار الحقائق استكشافية
الاستعداد للتغيير الاعتماد المتبادل تعاونية أصلية استشارية مستوحاة من طبيعة العمل ترتكز على البيانات مستنفذة ولا داعى لها
عناصر المناخ الصحى للتغيير
الإدراك السليم للتغيير.
الإطار القيمي السليم للتغيير.
الاتجاهات المواتية للعاملين تجاه التغيير.
دوافع العاملين الملائمة للتغيير.
القوى المحركة والقوى المعوقة للتغيير
الأخطاء ERRORS
1- خطأ التشخيص.
2- خطأ الحساب والتوقع.
3- خطأ الاختيار الاستراتيجي أو المنهجى.
4- خطأ التطبيق.
معظم المؤسسات ارتكبت الخطأ الثالث.. بسبب الإسراع باختيار المنهج أو الاستراتيجية قبل تحديد وتشخيص المشكلة (المشكلة/ الموقف).
هل هناك من أخطاء متوقع ارتكابها وكيف يمكن تفاديها؟
دروس مستفادة
تقليل العمل DOWN SIZING
فى دراسية حديثة أجريت على 1000 شركة، تبين ما يلي:-
• 19% فقط من الشركات تمكنت من زيادة حصتها التنافسية تسبب تقليل العمل.
• أقل من 50% من الشركات هى التى نجحت فى تقليل نفقاتها من أصل 90% كانت تسعى لذلك من خلال التقليل.
• 22% فقط من الشركات نجحت فى زيادة الإنتاجية من أصل 75%.
• 15% فقط نجحت فى الإسراع بالعمل من تقليل البيروقراطية من أصل 50% من عدد الشركات.
إدارة الجودة الشاملة TQM
فى واحدة من أهم الدراسات التى أصدرتها منظمة الجودة الأمريكية AMERICAN QUALITY FOUNDLATION فى عام 1992 على 584 شركة تعمل فى مجال (البنوك، الصحة، السيارات، الحاسب الآلي) فى (أمريكا، كندا، اليابان، ألمانيا) جاءت النتائج كالتالى:
(1) فقط 36% من رؤساء 500 شركة يعتقدون أن الجودة المرتفعة زادت من مكانتهم التنافسية.
(2) 38% من 95% مدير رئيسي لشركات أمريكية سجلوا ملاحظاتهم على فشل برامج الجودة الشاملة.
(3) فقط 10% من 450 مفردة هى التى لديها عملية منظمة لدعم رضا العميل.
إعادة الهندسة
Reengineering
يقدر مايكل هرمر جيمس شابي: نسبة 50- 70% من الشركات التى بادرت بإدخال إعادة الهندسة لم تنجح فى تحقيق النتائج الجذرية التى سعت إليها.
إن معدل النجاح الذى تحقق باستخدام هذا الأسلوب ليس أفضل مما تحقق من الأساليب الأخرى التى اتبعتع خلال الفترة من 1980- 1990م.
ترى ما هو السبب وراء هذه النتائج غير المشجعة لهذه الأساليب الحديثة؟
أداء العمل الخاطئ بصورة سليمة Doing the wrong thing right.
أداء العمل السليم بصورة خاطئة Doing the right thing wrong.
العناصر الحاكمة لنجاح التغيير التنظيمي
Critical Success factors for organizational change efforts
(1) اهتمام الإدارة executive Involvement.
(2) بحوث المستهلك Customer Research.
(3) استراتيجية شاملة Comprehensive Program Strategy.
يطلق على هذه العناصر أدوات الطرق السريعة لإحداث التغيير Building Reengineering Highway.
MANAGE CHANGE OR IT will manage you.
المبادئ السبع المرشدة لأداء القيادات الإدارية المسئولة عن فعالة إدارة التغيير
The seven Guiding Principles
1- الإنجاز Bean achieve.
2- الواقعية Be pragmatic.
3- الاستراتيجية المنطقية Practice strategic humility.
4- العميل يؤرة الاهتمام Be- Customer focused.
5- الالتزام be committed.
6- تعلم التفاؤل Learn to be optimist.
7- قبول المسئولية accept responsibility.
ردود الفعل تجاه التغيير
ويمكن التمييز بين عدة مراحل تمر بها ردود الأفعال وهى:-
(1) الصدمة: وهى تشير إلى شعور حاد بعدم الإتزان وعدم القدرة على التصرف.
(2) عدم التدصديق: وهو شعور بعدم واقعية أو عدم موضوعية السبب فى ظهور التغيير.
(3) الذنب: وهو شعور الفرد بأنه قام بخطأ ما يتطلب التغيير الذى حدث.
(4) الإسقاط: وهو قيام الفرد بتأنيب فرد أخر على التغيير الذى حدث.
(5) التبرير: وهو قيام الفرد بوضع أسباب لعدم قبول التغيير.
(6) التكامل: وهو قيام الفرد باحتواء التغيير وتحويله إلى مزايا يمتع بها الفرد أو النظام.
(7) القبول: وهو عبارة عن خضوم أو تحمس الفرد للوضع الجديد بعد التغيير.
أسباب مقاومة التغيير
عدم وضوح أهداف التغيير.
عدم مشاركة الأفراد فى التغيير.
عندما يكون إقناع الآخرين بالتغيير يعتمد على أسباب شخصية.
عندما يتم تجاهل تقاليد وأنماط معايير العمل.
ضعف الاتصالات الإدارية.
لماذا نقاوم التغيير؟
الأفراد:
(1) عندما لا يدرك المديرون أثر وأبعاد ومعنى التغيير.
(2) عندما يطلب منهم تحمل مخاطر جديدة لا عائد لهم من ورائها.
(3) عندا يترتب على التغيير الاستغناء عن المديرين أو تقليص صلاحيتهم.
(4) عندما يشعر الأفراد بعدم كفاءتهم فى القيام بالأدوار الجديدة التى يطرحها التعبير.
(5) عندما يضعهم التغيير فى موقف تنافسي جديدى مع زملائهم أو أقرانهم فى العمل.
(6) عندما لا تتوافر لديهم الرغبة أو القدرة على تعلم مهارات جديدة.
أسباب مقاومة التغيير
• الخوف من نتائج النتائج، أو تهديد المصالح الشخصية.
• الخوف من فشل التغيير.
• عندما يرتبط التغيير بأعباء وضغوط عمل كبيرة.
• عندما يرتبط التغيير بتهديدات وظيفية.
• عدم توافر الثقة فى القائمين بالتغيير.
• السرعة الشديدة فى التغيير.
• عندما تكون الخبرة السابقة عن التغيير سيئة.
بعض النصائح السلوكية فى إدارة التغيير
إشراك الناس فى التغيير.
تزويد الناس بمعلومات مستمرة.
الأخذ فى الاعتبار عادات العاملين وقيم العمل.
إشعال حماس العاملين فى العمل والمشاركة.
استخدام أسلوب حل المشاكل.
كسب ثقة التنظيم غير الرسمى.
كسب ثقة التنظيمات النقابية.
دور البرامج التدريبية فى إحداث التغيير.
الفصل بين تنفيذ الابتكار والمبتكرون أنفسهم حيث يجب البحث عن قائد.
أثار مقاومة التغيير
الرفض Rejection.
التسويف procrastination.
التراجع Regression.
الارتداد Retreat.
الانسحاب Withdrawal.
التخريب Sabotage.
المقاومة:- وهو محصلة العلاقة بين:
قوة الثقافة التنظيمية الحالية.
قوة مداخلة التغيير المستهدف.
كلما زادت قوة الثقافة السائدة كلما استغرق زمن التغيير وقتا أطول.
كلما زادت قوة مداخلة التغيير المستهدف استغرق زمن التغيير وقتا أقل.
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق